組織轉骨遇上人才卡關 該放手衝刺或先練兵?
剛拿下2022年「總統創新獎」的均一平台教育基金會,是一家提供小學到高中、近4萬種線上課程的免費平台,10年累積註冊用戶逾400萬人,包括教師、學生與家長。均一過去單純以募款為主要經費來源,近年營運模式轉型,積極連結政府與企業,共創教育生態系。
這場轉型,讓均一走出新的局面,但也帶來夥伴們的調適問題。董事長呂冠緯一度陷入兩難:該繼續親自衝鋒陷陣,掌握成長契機?還是該緩一緩,花時間練兵,等待夥伴一起跟上?
徐瑞廷(以下簡稱徐):你轉型的歷程,碰到哪些挑戰?
呂冠緯(以下簡稱呂):均一轉型的底層,是陪伴其他人轉型,學生要從被動學習變主動學習,老師要從講述型教學轉成教練型陪伴引導。但是我們不可能組織一百個訓練師去陪伴老師、學生轉型,最後發現我們必須去影響政策體系。所以均一就從影響學生和老師,變成影響政策體系的轉型。
我們去年獲得「總統創新獎」,最主要是我們的「永續影響力模式」,它是一種跟政策共創的槓桿模式。
譬如說我們做出好的數位內容,再去說服政府一起做,而且我們無條件擔任公益執行顧問,只要政府要把成品開放給所有公益平台,全民共享。這其實是共創生態系價值。
均一約有近6成募款來自企業。自從我們發現企業開始投入ESG(環境、社會與公司治理),就提出共創數位內容的合作方案。就是把企業和均一的核心know how相結合,轉換出新的課程內容,譬如跟台積電共創邏輯思考力課程、跟Line共創媒體素養課程、跟雀巢開設食物永續課程。
徐:看來你有很多其他的生態圈夥伴,包括政府、公司、學校。
呂:夥伴要去和公部門談,就要懂政策、懂公共論述的語言;要協助企業做ESG,也要更懂一點企業到底在幹嘛。
但是如果我沒有建立一個培育夥伴這些能力的制度,我就要親自去開數不清的會議,我就會變成瓶頸。
過去三、四年,我的時間很多是擺在直接去衝開對政府或企業的案子,但是夥伴若沒有機會長期跟我協作,是無法直接提取在我腦袋裡的知識。
另外,原本我們的夥伴去偏鄉,會感覺自己在做很有意義的事。可是如果今天我每天是要去面對政府官員,接觸的環境變了,夥伴對工作的意義感降低,導致兩、三年前發生一波離職潮,是我們很痛的地方。
(圖表製作者:羅惠萍)|放大原圖
徐:你們現在已經變成一個比較to B、to G的組織,能力需要進一步提升。這一方面跟人有關,另一方面跟知識管理有關,有的大公司會設專門團隊,稱為卓越中心(Center of Excellence)。知識管理組織可以有3種模式:
第1種是沒有設卓越中心,各個部門的知識就留在部門裡面,公司要求大家透過工作日誌,或把每次的專案學習寫下來;主管可能會定期傳授分享一些技能,派人把內容記綠下來,讓知識能夠積累和流通。這個適用於新創公司或小公司,好處是不用花太多的成本。
第2種是有很強的卓越中心,他們會想辦法去掌握公司做的各種專案,會來訪談你,理解你們到底在幹嘛,然後幫你去萃取裡面的知識。它甚至會創造知識,比方說對還沒接觸過的部門,它可以去模擬比方說關鍵決策者是誰、預算怎麼來,等於是創造知識。大型公司比較會這樣做。
第3種是混合前兩者。做的事情相對少,可能每年找一、兩個專案,做個範例給大家看,再把做法教大家,基本上比較是賦能的概念,而非真的去管理知識。
呂:今年我可能會節制外部的新案子,花多一些時間把東西凝鍊下來,並且指導年輕夥伴。之前我都想說,晚一點再做這件事情,結果就是越來越多東西卡在我身上。
徐:沒錯。雖然不做知識管理也不會倒,但最後你會變瓶頸。但別忘了知識管理不是單純把所有的知識變成文字就好了,有些知識無法以文字傳達,好比藝術家的知識就很難文字化,如果知識是留在人的身上,那還是要回到:你怎麼讓厲害的人留下來,也是知識管理的一部分。
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