自從巨大發給供應商的信件在業界輾轉流傳，最終浮上檯面之際，商周訪問多位上游廠商，詢問他們讀完的感受如何？事前是否真的完全沒接到通知？令人意外的是，有一種說法，開始不斷在對話中出現。

「如果是標哥（編按：巨大創辦人劉金標），一定不會這樣！他一定是站出來，幫大家先扛起來，」一位合作多年的廠商直言，最難接受的是只發了一張通知，也沒有電話說明，就叫大家比照辦理，甚至沒有顧慮到其他品牌看見後，也會要求供應商比照巨大條件，同樣展延票期的後續骨牌效應，「說起來是很傷大家感情啦。手法不夠細膩，有改善空間，不是標哥的做事風格。」


另一位業者講得更直接：「（因為）董事長不同人了！（現在）是財務出身的董事長，經營方式不同，老一輩跟年輕一輩不一樣了……，」他感慨表示，如今的巨大以自保為優先，比起過去共贏、雙贏的思維，已經大不相同。

以上字字句句，都在拿如今二代接班人——董事長杜綉珍與執行長劉湧昌的行事作風，與老董劉金標比較。但值得思考的是，即便是同一間企業、甚至同樣血緣的領導者，一、二代的風格就理應要如出一轍嗎？

第一代「搏感情」組隊開疆闢土
接班人系統化經營，轉向重視數字

相較於劉金標與供應商們稱兄道弟、還定時號召騎車環島的「重人情」風格，財務出身的杜綉珍，確實較常被形容為「數字導向」。而事實上，被批評數字導向、缺乏人情味甚至冷血，也正是無數傳產二代接班後的共同經驗。

「這是兩種不同文化碰撞的結果，」旭榮集團二代、執行董事黃冠華分析，在傳統東方文化中，「做生意」常等同於「做人」，許多企業創辦人學歷都不是太高，靠著誠信、勤懇踏實、與客戶建立深厚交情等，獲致生意成功。

然而，隨著未來的不可預測性增加，且二代接受西方教育的比例越來越高，多擁有經濟、行銷、管理、財務等基礎知識，「從財務思維的角度來看公司，是新一代的普遍價值！」

他進一步舉例，過去的企業是家天下，第一代強人企業家就像菩薩，可以自行決定把神跡賜給誰，特色是高績效、一聲令下就衝；而二代治理的企業多已導入系統，像一間有制度的大廟，特色是更穩定，更少個人色彩，「至於菩薩好還是廟好？就看公司適合哪種，接班者得自己去抓一個平衡點。」

學經歷的差距、開疆闢土與守成思維的不同，都讓兩代管理方式出現差異。但身為接班者，不可能把管理班底、資深技術人員、上下游供應商，全部砍掉重練，所以，他必須面對一個非常重要的課題：究竟該怎麼與第一代合作多年的「老班底」溝通，才能兼顧效率與情分，避免小事滾成大事？甚至危及接班？


改變合作模式最好先口頭溝通
二代顧老班底也要開發新夥伴

六年前接班的台灣熱水器大廠喜特麗二代、總經理侯劭諺提出了兩個建議。第一，是溝通技巧必須更細緻。

「我做過跟巨大一模一樣的事情！幾年前，我想把票期從三十天延到九十天，請教採購主管時，對方馬上建議『一定要登門拜訪或打電話』，」他回憶。

當時，他沒有親自出面，而是請經理人們花了一個月時間，一一拜訪或用電話告知前二十大供應商，有疑慮者可直接打給他，由老闆壓陣擔任「最後一條後路」，全數談完才發出公告信。

八個月後，為推動精實生產，他又開出第二槍，打算將庫存原料從四十天壓縮至二十天，這次他親自召開一場供應商大會，仔細說明與開放提問，晚上再請大家吃飯交流，最終才順利完成：「為什麼大家說法理情？就是合法、合理之後，還是得保留一點溫度，大家做事比較舒服。」

第二，是在維持舊有供應鏈關係之餘，也得透過開啟新專案，增加「自己開發進來的」供應鏈班底。

侯劭諺直言，所謂的人情味，就是建立在時間、交情、信任感與革命情感之上：「換個角度想，有挺爸爸的供應商，（未來）就一定也會有挺你的供應商！」

「（跟老班底）混熟當然重要，但我覺得二代接班人最大的重點，是發揮自己的價值，建立供應鏈管理系統！」黃冠華分析，第一代通常因為公司規模還沒這麼大、把重心放在業務衝刺而非管理端、不熟悉科技和管理工具等原因，並未著墨在這一塊，他們的供應鏈管理邏輯往往是「大家都是好朋友」。

然而，隨著公司規模逐漸變大，產品越做越高階，供應商跨越更多國家，如何為供應鏈制定出一個明確的遊戲規則，例如加入評比，表現傑出的獎勵、低空飛過的要輔導，表現欠佳的淘汰等，「訂出規則後，有心繼續合作的就會遵守。有明確制度，大家才能維持更長遠的情誼。」黃冠華說。

回到巨大的故事，除了兩代管理風格落差、過於粗糙的溝通模式之外，我們還能從中看到什麼？

供應商看接班人「風範不在了」？
期待落差造成溝通失靈

「其實你可以感覺，這些供應商對巨大的期待，也不是只有生意關係，而是一個老大哥，」安侯建業聯合會計師事務所家族辦公室創辦會計師陳振乾觀察，對這些A-Team老班底而言，他們過去的合作模式，更像是有困難時大哥多扛一點，換作大哥有困難時，一聲令下，大家也都會咬牙相挺。

傳奇的過去，讓他們形成這樣的情分也是無可厚非：「但是現在，當大家還是用同樣期待來看待這個接班人，才會覺得『大哥的風範不在了！』」

劉金標之於巨大，是一手開創出自行車王國傳奇的巨人，高度無法撼動。而這場風波，或許正是起源於接班後力求表現、在碰到危機時先以財務導向的二代，以及錯以為「同一家人做事風格應該不會變」，繼續以過去情分期待主事者的供應商。

即便巨大至今仍每季都召開供應商大會，又有線上交流平台等機制，然而期待落差造成的溝通鴻溝，還是在不知不覺間越裂越深，才導致歡慶五十週年之後，一連串的負面新聞連環爆。

巨大的這場溝通危機，也提醒所有接班人，該更細緻處理上一代、或前一任，所建立的合作基礎，並同步建立自己的班底與制度，讓前一代關係人，能逐步理解自身的風格與做法，才不致突然轉換，讓關係人措手不及，而引來軒然大波。