商業周刊
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放眼全球，從電子、零售、汽車到鞋業巨頭，都正在進行劇烈變革。
十一月中，美國工業巨擘奇異宣布裁員二五％，將在未來兩年展開「瘦身」計畫，脫手約兩百億美元資產。一個月前，Nike才啟動通路重整計畫，預計將合作的通路商，從三萬家大砍到只剩四十家。其他像是受到亞馬遜、優步（Uber）等網路平台業者不斷侵蝕市場的傳統零售、汽車等行業，同樣也是壞消息頻傳。
最新調查發現：
逾五成CEO認為，轉型恐不如預期
在台灣，根據安侯建業（KPMG）今年發布的「CEO前瞻大調查」報告，受訪的五十一位台灣CEO中，僅不到半數有信心在轉型的投資上獲得預期報酬，仍有超過一半的CEO認為，轉型最後的結果很可能不如預期。
當產業正值新舊交替之際，舊經濟時代企業多半已意識到變革的必要，但要邁步轉型，卻顯得舉步維艱。
「因我們習慣專精在某個位置上面，只要把角色扮演好、事情做好，日子就安泰了……，」波士頓顧問公司（BCG）合夥人兼董事總經理徐瑞廷觀察。
因此，每當產業巨變、遊戲規則改變，擅長單打獨鬥的台灣企業，往往不具備轉型所需的多元能力，就很容易敗下陣來。因為被過去的成功經驗限制，反而讓CEO推動轉型時，更顯得進退失據。
政大EMBA執行長邱奕嘉則認為，如果未來確定會成功，老闆們現在當然願意付出轉型代價，但關鍵並非看不準未來，而是「怎麼看未來」。他指出，企業常有兩個限制，第一，是用有色眼光看機會，亦即被自己原有框架限制，於是看不清機會，或將機會扭曲；第二是看得到、吃不到，也就是抓住新機會的能耐不夠。
徐瑞廷強調，多數CEO不是沒看見趨勢變化，問題通常出在沒問清楚自己，「到底這個轉型是不是必須要做的？如果連你都不能說服自己，那只是在浪費時間。」因此，一旦過程中遇到挑戰，尤其當組織內外的抗拒力量超乎預期，便容易中途放棄，轉型也會退回原點。
從儒鴻、聯強和全家迎向變革的例子看，「重點還是在領導者本身的決心夠不夠。」邱奕嘉說。
除了決心和眼光，也由於轉型勢必牽涉到資源分配、組織調整等層面，企業常會面臨以下兩難習題，我們歸納儒鴻等三家企業CEO的實戰經驗，以及專家的觀察，提出解惑之道。
Q：轉型工程浩大，結果可能不如預期，如何兼顧現有營運，布局未來？
A：「管理者很重要的一件事，就是長短期（規畫）的平衡，尤其在現有的KPI（關鍵績效指標）下，專業經理人更容易只顧眼前的事情。」邱奕嘉說，企業轉型，老闆切忌把自己當成專業經理人，只重視短期獲利，忽略長期規畫。
多數台灣老闆往往在企業體質健全時，忙著低頭賺錢，而不是抬頭注意外界變化，趁有餘裕時，提前準備未來所需的彈藥，等到發現沒錢可賺時，才意識到轉型的重要性。
但若走到這一步，企業也禁不起失敗風險，更沒有資源投入新事業，轉型難度自然大幅提高。
紡織股王儒鴻的董事長洪鎮海直言，總經理看的是現在，他自己則把七分力氣放在未來，只留三分顧現在。因此他不但身兼研發主管，也最著重於開發新客戶，即使新客戶初期訂單少，但他可憑經驗，判斷市場未來趨勢、看出其潛力，把客戶養大。
Q：轉型牽涉到新技能、新視野，該引進外部團隊驅動變革，或靠內部改變？
A：「關鍵是，你想找外部團隊來幫忙做什麼？」徐瑞廷表示，外部團隊還是內部團隊，哪個能提高轉型成功的機率，並沒有標準答案，端看CEO是否想清楚目的是什麼、如何讓內外團隊發揮最大效益。若貿然引進外人，通常只會造成兩派人馬鬥爭，轉型都還沒開始，精力就少一大半。
但他補充，過去常見由內部團隊主導轉型的成功案例，如今卻越來越少見，一大原因是，「過去產業步調比較慢，但現在轉型幾乎變成是always on!（總是在進行）」
尤其，像今年備受關注的數位轉型議題，所須具備的大數據、人工智慧等科技，企業很難在組織內部找到相關領域人才，要等既有員工改變思維、學會新能力，將跟不上產業變化。
以聯強而言，就習慣採取讓新舊團隊一起共事的方式，來推動新事業，藉由新團隊的催化，喚起舊團隊的危機意識。一旦新事業有了初步成效，再將經驗傳授給其他舊團隊，吸引更多人加入促成改變的「志願軍」，形成正向循環。
Q：轉型走在對手之先，能耐很容易被抄襲，到底該當先進者還是後進者？
A：台灣便利商店老二全家的經驗正好證明了，當先進者，其實比後進者更容易擁有品牌好感度。尤其，在數位轉型趨勢下，問這個問題前，企業應該先想清楚，未來競爭比的不是贏對手多少，而是誰更能解決消費者心中的痛點。
例如，全家每年約花三億元提升數位化系統，為了布局新零售，三年來已投資二十億元建大型電商物流倉儲，比同業提早「建渠道」，物流成本的負擔也相對較重，但它思考的，不是對手會否後來居上，而是當消費需求來臨時，自己是否已布建好。
Q：轉型速度如果太快，怕組織抗拒，太慢又怕成效不彰，步調如何拿捏？
A：「如果方法對了，步調肯定要快，只要一慢下來，反彈的阻力就會上來。」徐瑞廷解釋，所謂的方法，是指當企業為轉型找到資金、方向和團隊，滿足三要素時（見下方轉型檢核表），推動轉型的速度就要快。如此一來，才能強化執行力道，避免錯失良機、消磨動能。
但他也強調，CEO光下指令固然容易，真正困難的，卻是如何讓改變落實到組織結構、營運流程、員工行為，甚至人才養成、企業文化層面，而這些都需要長時間醞釀、催化，難以立即見效。
因此，最糟的狀況就是，CEO沒做足基本功，一味求快，又期待短期看到成果，最後不僅轉型失敗，還恐斷送企業命脈。
