比漲價更高明的策略

越困難的時代，越能彰顯一家公司的能耐。

這是一個漲價時代，但在一片漲聲中，你只是跟著市場漲，還是有更高明的策略？

多數企業的主邏輯仍相當傳統，以成本為基底加上自己想獲取的利潤（成本加成定價法），頂多再考慮部分的競爭者因素、市場需求因素。

然而困境在於，通膨既讓企業營運成本上揚，卻也讓消費者的口袋縮了水，企業已無法將增加的成本完全轉嫁給消費者，但降低成本的空間又有其極限，怎麼辦？

日本經營學大師川上昌直點出：這是一個「價值創造」無法繼續創造利潤的時代！

價值創造（value creation）、價值獲取（value capture），這兩件事是企業能永續經營的關鍵，但亞洲企業多只依賴「價值創造」，忽略了「價值獲取」。

因為多數亞洲企業是技術導向、製造思維，他們總相信，只要把顧客價值做到最大，企業利潤就會極大化。但殘酷的事實顯示，企業的「價值創造」有其極限，明明做了一堆努力、提高附加價值，甚至還發明出最厲害的精實管理，把生產流程優化到極致，用高效率將成本壓到最低，但這套模式已陷入瓶頸，利潤越來越薄。

如何突破困境？川上昌直的《多元獲利模式大全》一書給了很好的方向：重塑你的「價值獲取」方程式！從收費對象、收費點、收費時機，這3個環節重構新的獲利來源。

1.收費對象：誰說只能跟終端顧客收費？

譬如關係人，兒童電影的主客戶是兒童，但父母是「關係人」，其價格彈性更低，口袋更深，就是新的收費對象。譬如供應商，日本紀伊國屋書店將其買書賣書的B2C交易資料庫，開放給B2B供應商使用，成為新營收來源。再如競爭者，特斯拉的主要獲利來源不是賣車，而是把碳權賣給競爭者（傳統車商）。

2.收費點：誰說只能靠主產品獲利？

再以特斯拉為例，它除了賣車外，還可以賣雨刷片、來令片、作業系統升級、車貸、保險等各種互補品與服務。譬如曼都，從美髮服務業重新定位自己為通路業，其全台3千多個鏡台，變成可播放廣告的版位收費，來洗頭的顧客都只是它的人流基礎。

3.收費時機：誰說賣了產品就要「馬上收費」，且只能收一次費呢？

客戶不是為了買而買，他買產品是為了解決問題，因此購買後如何順利使用、維修保養、甚至報廢等時間點，都有收費的可能。如AppleCare+，賣的就是2至3年的保固服務。

大漲價時代，我們應摒棄直線式的漲價思考，別再只仰賴「產品」單點創造利潤，應該乘機拉高層次，重新架構「價值獲取」方程式，才能帶領企業再創高峰。