營收銳減、現金燒光⋯疫情下的「缺氧企業」，做到4點就能活下來

在朝向幻想的目標邁進前，首先要想辦法從危機中存活下來。所謂「歷史不斷上演」，換個角度想，這也表示我們可以從不斷重複的歷史中，學到教訓。

經濟危機來時如同大海嘯，來得快，去得也快。以這次的狀況來說，遭海嘯襲擊（經濟危機造成的影響），就是企業營收銳減、失去收入、現金流被切斷，彷彿呼吸困難，先缺氧的企業先倒閉。

回顧過去的經濟危機，即使是同一個產業，決定企業生死的，是經歷危機時，手頭的資產流動性（現金、存款）高不高；過往與金融機構是否建立良好的信賴關係；平時賺錢能力強不強（特別是營業現金流量）；以及自有資本的豐厚程度等4點。

手頭的現金存款等於是緊急時的氧氣幫浦。若聽從陰晴不定的股東至上主義者的提議，豪氣吐出現金，大方分配紅利、股票、股息等，等到大難臨頭，才發現氧氣幫浦不夠用，恐怕撐不了多久就窒息而死了。

當公司倒閉，股票變壁紙時，最先受害的就是股東自己。從歷史教訓來看，大型的危機約每十年出現一次。因此，經營者若真心為了股東好，就不要被特定的股東至上主義者，所提出的愚蠢又短視近利的主張給迷惑了。

當經濟危機變嚴重，資本市場就無法運作。這時，即使是大企業的商業本票，也很難取得資金，最後能仰賴的還是只有銀行。想要比別人早一點爭取到融資，平時就要與銀行培養良好的信賴關係，越是受到銀行長期監控的企業，越能優先通過審查。

其他像是平時業績水準很高的企業，特別是銷售現金比（編按：企業經營活動現金流量淨值額與企業銷售收入的比值），或EBITDA（編按：稅前息前折舊前攤銷前利潤）利潤率越高的企業，當業績驟降時，依然能比其他同業維持在更高的水準。

現金流出量維持了原本的固定費用，而現金流入卻因為營業額減少而下降，這兩者的差分決定了利潤，所以平時銷售現金比比較高的企業，如現金銷售比20％的公司，即使下降20個百分點還能持平。但若公司現金銷售比只有5％，可能就變成負15％，大量現金不斷流出， 損益表（PL）的數字也會越來越不好看，慢慢吃掉自己的老本，而且從金融機構融資的難度也會跟著提高。

換句話說，在危機時，更能突顯一間公司的經營水準跟實力。若某間公司平時經營良好，現金流有高利潤水準，且有厚實的自有資本，那麼他便能在危機中活下來、在競爭中勝出。

這意味著，對經營良好的企業來說，雖然短時間內業績的絕對數字會驟降，影響層面很大，但相對的，未來它仍有機會可以繼續擴張市占率，驅逐或者收購競爭對手，來強化優勢。

從圖表2、圖表3、圖表4就能看出，無論美國、日本，全球中哪些企業，能從COVID-19風暴中存活下來，且變得更強大。

書籍簡介

後疫情時代的企業脫困與獲利：你上班的這家公司有做這些事嗎？哪類企業反而賺錢？財報該怎麼看能找出好投資標的？

作者： 富山和彥

譯者： 鄭舜瓏

出版社：大是文化

出版日期：2020/10/29

作者介紹

富山和彦

經營共創基盤（IGPI）代表取締役CEO。

1960年生，東京大學法學院畢業，在學即通過司法考試。擔任史丹佛大學工商管理碩士（MBA）。波士頓顧問公司、Corporate Directions, Inc的代表取締役，擔任產業再生機構的營運長。

曾協助佳麗寶等公司企業重組。2007年成立IGPI，協助許多企業進行經營改革與成長支援。擔任松下以及東京電力控股的獨立董事。

著有《用AI經營讓公司復甦》（文藝春秋）等多部著作。

譯者簡介

鄭舜瓏

輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《消失中的銀行》、《主管該有的錢意識》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等五十餘本。

責任編輯：李頤欣