當鴻海集團積極布局通路，並將在台灣打造資訊園區時，台灣代工產業由製造腦轉型通路腦到底可不可行？再度成為管理討論議題。 一九九八年，台灣第一家上市的筆電OEM（組裝代工）廠藍天電腦（簡稱藍天）在淨利率難保二％的狀況下，選擇轉型通路，前進中國轉投資IT（資訊科技）商場百腦匯。百腦匯在中國擁有二十三個據點，二○一一年藍天有八○％的淨利來自百腦匯，成功轉型。 這並非容易之路，二○○六年百腦匯才轉虧為盈，就連台灣資訊通路龍頭燦坤，前進中國也曾鎩羽而歸。 製造腦講求精準，追求規模經濟，講究人才的IQ（智商）。通路腦則重視消費者體驗，講究細節，強調人才的EQ（情緒智商）。企業在轉型過程中應讓兩個部門合併共行？或分割管理？原本製造人才可否轉任通路，或者外聘通路人才打天下？當這兩年電子商務（簡稱電商）興起，面臨再次轉型挑戰時，又該如何思考？ 正值台灣由代工體質轉型之際，此期我們邀請中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恒與藍天集團副董事長暨百腦匯總裁蔡明賢對談：製造腦與通路腦並行，行與不行？ 中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恒（以下簡稱蔡）：當初藍天轉型時，有沒有思考不同的路，打品牌可援引過去在製造業的知識，選通路反倒需要養成另一套能力，為何最後選擇通路？ 藍天集團副董事長暨百腦匯總裁蔡明賢（以下簡稱賢）：當初製造也是走到十字路口（一九九八年藍天的淨利率低於二％），製造以外就兩條路，第一個通路，第二個品牌。 品牌的優點在global marketing（全球行銷）營業額大，但是競爭也很大，現在宏達電、華碩、宏碁做得很好，但不要忘了台灣品牌，十五年前不強。 當時，我們頭腦裡的想法都是通路為王，因為你唯有通路（才能）走到最底層。 管理，思維邏輯不同 製造重視結果，通路重視過程 蔡：製造出身的領導者會很直覺派原本管製造員工去開店，你們偏向用製造業的人或輸入通路的人？ 賢：這個問題我也思考很久，製造業人才和通路人才真的是兩種不同思維模式。製造業成本導向，想得很精準，設計要最低成本。 你看台灣製造業，只做一件事情，叫作減法工程，所以要精準，第一次做出來要完美，人才很重視結果，我這個產品做出來一定要好。產品出來後，開始做減法，大概降到最後一毛錢的時候，（產品）就是phase out（淘汰）了。 蔡：通常製造轉通路，領導者都認為行銷服務有何困難，所以會讓懂技術的人去培養通路能力，你沒試過？ 賢：我告訴你一定會水土不服。製造業要求完美、最好。通路較重視人的關係，要的是getting better（逐漸改善），追求更好，不是最好，重視過程中怎麼處理好人際、商家與政府關係。 製造只看結果，但做通路不看過程不行。我舉個例，從製造業出身，我剛來很不習慣，製造業都是cost down（降低成本），現在你要我商場裝潢好，三個月不到要拆掉，花了人民幣三百萬元，（製造的人）拆不下去。 但因客戶需求和喜好改變，你就得先投資，通路服務業是乘法觀念，要先投一塊，想辦法賺十塊。 百腦匯在中國進入第十五年，電腦城設計改了五代，現在要改第六代，之前是桌子擺了就賣，現在是百貨化，你必須要跟著消費者想要的東西走。 找才，先看人格特質 通路和製造，必須分開兩批人 蔡：很多領導者在「相人」就發生問題，一開始你怎樣找人？ 賢：做通路，兩個重點，人和地點。其實在人上面，我花了很多時間。進來都有一個人格特質的測試，比如老虎、孔雀、貓頭鷹、無尾熊和變色龍（類型），從這種性格來看，（製造和通路）就差很多。製造業他研發、業務（人員），大概都是孔雀型，就是說服，研發大部分都是貓頭鷹型，精準，管工廠就是貓頭鷹型，主管比較偏老虎型，兇得不得了。 通路，我九○％（員工）都是變色龍型，變色龍偏老虎和孔雀型，這樣彈性很夠，要不很會講話，要不很會說服，只是無尾熊型的很少，人才完全不一樣。 蔡：所以兩套體系你是分開管理或者一起管理？ 賢：幾乎都是分開，我們是兩批完全不同的人，像我的話，就是兩個開關切來切去。 蔡：轉型有兩種模式，一種是從我的核心發展，一種是完全跳脫到另一個核心，後者的挑戰是，你一定要確保這些人才招得進來，一個沒做過通路的企業，真的能夠找得到產業的一流好手？ 賢：以前反而好找，變色龍、老虎型的，敢冒險都願意來，加上（到中國的）台商來不多，這是供需的問題。但現在不同，人才難找，我六五％的時間花在上面，商場大概有兩百多位台籍主管，每位我都親自面試，直接看他的人格特質適不適合。 我們現在也在談人才的培養，高階主管台籍的比較多，中低階員工有可能出現陸籍管台籍的，慢慢在混搭。 蔡：你現在人才慢慢在地化，混搭會產生文化差異。例如台灣人講求公平性，大陸人較傾向爭權奪利是好漢，又如兩岸對於誠信的看法不同，怎麼讓不同背景的人相濡以沫？ 賢：所以公司文化很重要，我們叫誠信、踏實、創新。但是，這不能像是做製造一樣，用控制這兩個字，要用文化的養成。 一個幹部培養要十年，百腦匯在這也不過進入第十五年，所以人才在地化，必須要有耐心一點，要用漸進式，我們現在用大陸人和台灣人混合，也是這個原因。 蔡：另一個製造轉通路的選擇是，做大或做好。 在中國開店我們常看到前者，快速用租賃方式展店，百腦匯選擇後者自建物業，但這速度會很慢，不擔心好的點被搶走，而且點少對於品牌的議價力不會下降嗎？ 展店，求快不如求好 大市場拚最大，小市場做唯一 賢：這其實有幾個key（關鍵點），我們比較focus（專注），在大陸絕對是強連鎖概念，一個省找一個最好的location擁有自己的物業（百腦匯只有四個商場用租賃），且找到的都是大陸最好品牌和最好的經銷商。這樣較花時間，但能做到對顧客承諾。 求快不一定好，點擴這麼多，消費者也不是天天買手機和筆電？適當時機最重要。所以我們有單純的邏輯，先推一級市場，再做二級、三級和四級。 我邏輯很清楚，一級、二級可做one of（最大之一）跟人家拚，三級、四級我要做only one（唯一），不跟人家拚。 在一、二級大城市沒有做one of，你做不大，人家都擠在那裡，你跑到邊邊去，拚不過人家，一級城市我看誰最大，我就在他隔壁，三級、四級不跟人家拚，因為（市場小僅能）只有一家，就得做only one。你去看泰州的百腦匯就是only one（泰州每十個人，就有一人到訪過百腦匯）。 蔡：三、四級城市你先占好最好的點，別人進來的時候，也沒有機會了，但是，如果三級城市的好點被拿走，你大概就得放棄囉？ 賢：對，我可能就不會考慮去，我是這種思考。 蔡：最近中國實體通路最頭痛的問題是怎麼因應電子商務的影響，你是要跟進電商或做差異化服務？ 賢：最好的通路模式是虛實者。電商給百腦匯一個機會，要做虛實者，透過微博等社群機制把實體消息帶給消費者，將虛擬流量導入實體。另一個是引進美食街，IT是我們的core（核心），IT、時尚加美食，引進消費者（到店）體驗，這是網路很難做到的。 蔡：這樣你乾脆轉型百貨商場就好了，為何還謹守IT？ 賢：我先要釐清我不是夕陽工業，我不是已經到末端，不轉會死路一條的產業，這跟當初藍天轉向通路是不一樣的，科技IT爾後的二十年還是很蓬勃發展，賣IT是我們的core。 蔡：所以即便是電商開始侵蝕IT市場，還是得緊抱著核心，發展美食街、網站都在支持核心？ 賢：一定是這個概念，不然百腦匯沒有核心，一下就被幹掉了，我認為電商了不起（占中國零售市場）二○％，我問你去哪買電腦，十個人答案都不一樣，市場太大了。 蔡：核心可不可能轉變？ 賢：轉變不了，但比例可微調，把它做得更擴張，更好，而不是把core拿掉去做其他的，不行。 【延伸閱讀】台灣名師觀點＿領導原則與養才，得切換不同思維 百腦匯的轉型成功，不諱言有先行者的優勢，早期土地取得較為容易，但對談點出兩點，值得台灣製造轉通路領導者效法：第一、製造腦與通路腦必須分開管理。製造業講求流程，流程定義好，成本價格一切都可估算；但是通路卻沒法如此，打造通路過程中必須彈性調整。第二、「相人」的思維也得改變，百腦匯摸索出一套通路人才的特質，我常見製造業領導者找尋通路人才，但是還是依照製造腦的思維，強勢管理，要求精準成果，通路人才很容易夭折。 台商服務業者，強項在於能將服務做到淋漓盡致，遇到電子商務以價格為競爭手段時，更應該凸顯此強項，百腦匯布點最多還是在一、二級城市，消費者已經懂得欣賞服務細緻的優點，這也是為何它選擇先在上海試做美食街，滿足採買者需求，挑戰在能否引入優質的美食商戶。不需要一直做大，做精、做專，也可能是一條成功之路。 口述：中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恒