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當你努力減碳轉型，卻被批評產品定位不夠鮮明，又遇到競爭對手用超低價搶市，蠶食市占率，該怎麼辦？ 2月初，瑞典快時尚品牌巨頭HM在美國紐約蘇活區開設全新店型，是幾天前才倉卒上任的執行長埃爾佛（Daniel Ervér）首秀。 但他的表情看來一點也不輕鬆。閃辭的前任執行長赫默森（Helena Helmersson）4年任內，公司市值已蒸發5分之1，去年營收又首度被中國快時尚平價巨獸Shein超車。 快速、大量、便宜是Shein的致勝秘訣。科技評論媒體Tech Buzz China創辦人馬睿認為，「Shein的真正實力在於承認他們不知道消費者想穿什麼，因此對迅速生產有信心。」 快時尚3 強》Shein 市占第1、HM 營收落居老3圖表製作者：陳育晟 Shein執行長苗苗告訴《時代》雜誌，該公司每件商品僅以每天50到100件規模生產，直到商品變成熱賣品，才會大量生產。但這是Shein長期被詬病過度生產的原因。根據非營利組織發布的報告《Synthetics Anonymous》，Shein每年碳排量630萬噸，相當180座燃煤電廠。 它採低價策略，一件毛衣和西裝外套都只要10美元（約合新台幣319元），依然大行其道。《時代》雜誌指出，它已超過Nike、Adidas成為Google搜尋量第一品牌，線上銷售也超過梅西百貨（Macy's）和同是快時尚品牌的Zara。 因定位尷尬陷苦戰流行性落後、成本飆不敢漲 與Shein清楚的定位相比，HM位置顯得尷尬。實踐大學設計學院院長許鳳玉觀察，該品牌款式流行性不如Zara，質感、聯名效益也和Uniqlo有一段差距，使其經營陷入苦戰。 甚至在極端氣候之下，棉花價格不斷飆漲，成衣製造成本不斷上修，但HM漲價速度卻比Zara更慢。路透指出，原因是HM的顧客對價格更加敏感。 陷入中價位品牌泥淖的HM，不只遭到夾殺，過去幾年傾力發展的永續後院也突然失火。 它投資的新創Renewcell，具有把舊衣轉化為製造新衣漿料的獨家技術，卻在3月因紡織業對該製程需求遠低於預期而宣告破產。 面對重重危機，HM定調仍要以最佳價格，提供兼具時尚、品質、永續價值的商品。而埃爾佛的起手式，就是在供應鏈中導入數據、AI，確保服裝不會過度生產。「沒有因應需求而生產，對服飾業而言是最糟糕的事，」他強調。 即便這是Shein、Zara用過的老招式，但Shein為了嚴控成本，採取和500位設計師外包合作模式。HM的300位設計師則都是正職，在精準生產時，可以更密切溝通，確保永續價值觀得以彰顯。 從生產端降碳成本拚回收聚酯纖維碳排減85% 輔仁大學織品服裝學系助理教授詹宗佑觀察，Shein重視獲利，儘管會和設計師分潤，但未必所有設計師都能雨露均霑，更遑論是對設計師提供所需的永續等技能教育訓練。 許鳳玉解釋，永續概念複雜，包括材料創新、回收、因地制宜精準生產等概念，都圍繞企業願景，若同屬一家公司，自然降低溝通與管理成本。 2月開設的紐約蘇活區新店，是HM力推精準生產示範店，店內還有該品牌北美首間二手商品店內店Pre-loved。《Vogue》報導，店內所有服裝都配無線射頻技術（RFID電子標籤），以便隨時掌控庫存狀況，而它也藉此讓每間店庫存對應當地顧客喜好，引進他們最有可能購買的商品，避免過度生產。 同時，HM跟投顧公司Vargas成立新公司Syre，希望擴大永續紡織材料生產規模，第一步就是回收聚酯纖維。 聚酯纖維造成的碳排，占服飾業4成。Syre表示，目前全球不到1％的紡織纖維來自回收，而回收料比起從石油提煉的新料，碳排可減少85％。 這給了HM底氣，喊出2030年前再生回收材料利用率要達5成的目標。 雖然前述多重戰術，難在現階段有立竿見影的成效，但卻可能是HM的勝出關鍵。 Shein目前數以千計的供應商都集中在中國，將生產成本壓到最低，再運送至各國。詹宗佑指出，一旦各國貫徹碳計價政策、陸續推出自家的CBAM（碳邊境調整機制）時，Shein就得開始付出大量的碳成本，低價優勢恐難持續。 「恐懼會扼殺心靈，徹底毀滅一個人。」如電影《沙丘》的經典台詞，面對Shein這反噬全球的平價巨獸，懼怕，就先輸了。HM若能成功重置品牌定位與特色，外加既有供應鏈分散布局優勢下，有機會在碳有價時代來臨時逆轉勝。 更多永續經營趨勢與案例　請上《商周ESG》專區：https:www.businessweekly.com.tweventsiteesg ...

法國國民議會3月14日達成罕見的共識，以全票支持的表決結果通過了由執政黨聯盟提議的「遏制快時尚」法案，但這並不意味著所有法國人都歡迎政府的做法。 新規定將影響那些每天推出一定數量產品的公司——這一門檻將在稍後通過法令予以確定。政府的目標是遏制快時尚巨頭，如來自中國的Shein和拼多多（Temu）。 根據新法，這些公司必須在其網站上發布清晰可見的信息，說明其產品對環境的影響，並鼓勵客戶回收物品，否則將面臨高達1萬5千歐元的罰款。 新的生態積分系統將對時裝公司進行評估。那些表現不佳的時裝公司將繳納每件服裝5歐元的初始稅，到2030年，每件商品的稅款將提高至10歐元。 法國政府表示，將從2025年起禁止對快時尚公司及其產品進行宣傳。違反該法將被處以最高10萬歐元的罰款。 該法案仍需得到法國參議院的批准，並可能在未來幾個月內生效。 我們贏得了一場文化戰爭 不過，對於時裝設計師兼En Mode Climat集團（該集團包括約600家以可持續方式生產時裝的公司）主席福爾（Julia Faure）來說，該法案已經是好消息了。 她對德國之聲說：「我們贏得了一場文化戰爭，因為快時尚是一場環境、社會和文化的災難，它就像一個巨大的怪獸，在市場上消滅了除奢侈品行業以外的一切東西。」 福爾認為，政府發出的信號是正確的，因為當地生產的棉質時裝獲得了良好的生態分數，而在其他國家生產的化纖面料產品則被認為表現不佳。她補充說：「然而，我們需要保持警惕，確保『界定快時尚公司的門檻』不會定得太高。」 快時尚對生態的影響比大多數消費者意識到的還要嚴重。德國有收集舊衣服的系統，以便再利用和回收。然而，許多舊衣服被運往缺乏收集系統的國家，最終被填埋。同時，世界銀行稱，17%到20%的工業水污染是由於服裝的染色和處理造成的。 但莫阿提（Philippe Moati）認為，這個門檻不應該太低，以確保它不包括法國品牌。他是巴黎城市大學（Paris Cite University）的經濟學教授，也是巴黎市場研究公司ObSoCo的創始人。 Zara和HM等品牌在20世紀90年代推出了快時尚，每週而不是每年發布兩次新產品系列。來源：Dreamstime典匠影像 超快時尚約佔法國時尚市場的3% 莫阿提不同意政府的做法。「根據我們正在進行的一項研究，這些品牌的客戶受教育程度較低，經濟條件較差。」他告訴德國之聲，「對他們來說，能夠買得起時裝，讓他們覺得自己是社會的一份子是很重要的。」 這位經濟學家估計，他所說的「超快時尚」約佔法國時尚市場的3%，具體數字不詳。 莫阿提說，應該對快時尚企業進行更嚴格的監管，但要利用現有法律。 他說：「政府應執行法國已有的法律，如時尚產品的兩年質保期、禁止以低於成本的價格銷售以及使用實際參考價格計算折扣的義務。」 「此外，我們應該對所有紡織品進口徵收進口關稅，而不是像現在這樣只對價格至少在150歐元以上的紡織品徵收進口關稅。」他呼籲道，並補充說，超快時尚確實有其優點，那就是它生產的每個系列的產品非常少，這也意味著幾乎沒有滯銷產品。 Shein、拼多多（Temu）、Zara和HM等公司拒絕或未能回答德國之聲的採訪要求。 專家建議法國消費者每年買5件，而不是50件。來源：Dreamstime典匠影像 法國可以引領潮流 總部位於巴黎的法國時尚學院經濟觀察站主任明維耶勒（Gildas Minvielle）認為，時間會證明政府的做法是否正確。 他對德國之聲說：「這是一個未知領域——我們需要測試什麼有效，什麼無效。無論如何，提醒消費者注意快時尚對環境的破壞性影響是至關重要的。」 在他看來，議會的一致性投票表明，法國政界人士已經意識到採取行動的緊迫性。他說：「自2022年以來，pret-a-porter等品牌的成衣銷售經歷了深重的危機，眾多品牌申請破產，該法案正是對這一危機的回應。」 「時尚之都法國現在可以引領潮流。這些規則應該擴大到整個歐洲，因為時尚行業是一個歐洲市場。」他說。 國民議會中也有一些不同的聲音，比如法國中部盧瓦爾省保守黨共和黨議員韋莫雷爾（Antoine Vermorel-Marques）。 他告訴德國之聲：「上世紀80年代，我家鄉的時裝公司曾雇用約一萬名員工，但在將生產外包給亞洲後，這一數字已降至2千人。直到最近，這些公司才開始重新雇傭工人，因為現在的趨勢是購買更多本地生產的商品。」 他說：「現在，快時尚對成本造成了新的壓力，我們需要採取對策。」然而，這位政治家並不歡迎法案的所有內容。 「禁止廣告會阻礙市場，而不是規範市場。我們應該把重點放在生態積分系統上，它將使我們能夠考慮到負外部性，即讓企業為其產品對環境和社會的負面影響買單」他說。 氣候目標需要更多措施 但「停止快時尚」組織（Stop Fast Fashion）的發言人康達明（Pierre Condamine）認為，新規定的力度還不夠。 「定義快時尚的門檻應該直接寫入法案，而且要足夠低，以涵蓋法國公司，如體育用品零售商迪卡儂。」他告訴德國之聲，「如果企業的生態得分為負數，還應該繳納最低限度的稅款，而這一點迄今為止還沒有列入規定之中。」 他認為，快時尚公司也應該有義務公布其在法國的銷售數據。 他說：「只有這樣，我們才能真正了解我們所面臨的問題，並努力履行《巴黎氣候協定》。」他呼籲法國公民「每年購買的新款時裝不超過5件，而不是像現在這樣購買50件」。 本文獲《德國之聲中文網》授權轉載，原文：快時尚法案：法國再次引領時尚潮流？ 責任編輯：林易萱 ...

通膨侵蝕人們的錢包，又有更低價的對手來勢洶洶，為何快時尚霸主Zara仍能繳出營收、獲利皆雙位數飆升的佳績？ 3月中，Zara母公司英德斯（Inditex）公布截至1月底的2022年全年財報，營收成長17％，淨利成長27％，且營收比疫情爆發前的2019年多超過1成。 相比之下，快時尚老二HM至今還沒從疫情的打擊下完全復原，去年營收仍比2019年少4％。 不僅如此，Zara逐漸拉開與對手的差距，7年前，它和HM的營收還不相上下，現在它的營收卻比HM多6成。 它穩坐快時尚冠軍寶座，秘訣是，它讓自己不只是一間服飾店，而是把店面打造成滿足人們各種時裝需求、想逛街就想去它那的殿堂。 第一個它讓人們覺得必去的原因，是人們知道可以在那裡買到跟同類品牌相比，品質更好的衣服，因此即便它漲價，還是願意購買。 它的商品價格已經上漲超過5％，業績卻不受負面影響。《華爾街日報》報導，分析師分析，主要就是消費者認為它的商品比HM高級，因此有更多漲價空間。 相比之下，HM則不敢漲價，就是怕會把消費者嚇跑，拱手將市占讓給中國快時尚新貴Shein等低價品牌。但也因為不敢漲價，HM只能自己吞下高漲的成本，進而拖累其獲利，比2021年淨利大減超過6成。 對Zara而言，雖然強勢進攻低價位市場的Shein可能追上其營收數字，但Zara的定價能力更高，主要市場是價格較高的服飾，因此業績較不受Shein威脅。 第二個必去原因，是它已變成「時尚百貨公司」，拓展商品類別，顧客能在店裡逛更久，並一站購足想要的商品。 2022年，它翻新許多門市，包括位於台北101的門市，也開設許多面積更大的旗艦店。店面開幕後，客戶發現，商品種類更多了，除了之前就每週二更的衣服，女裝區還多了美妝專區，男裝區增設運動專區。 《華爾街日報》分析，走進一間Zara，就像走進一家提供多種產品的百貨公司，而不是一個僅有單一審美的品牌，這種策略可以降低客戶只逛不買的風險。 這背後的推手，是2022年4月接任英德斯董事長位置的瑪爾塔．奧爾特加（Marta Ortega），她也是該公司創辦人阿曼西奧．奧爾特加（Amancio Ortega）的女兒。 年方39歲的瑪爾塔，從小就在Zara門市歷練，現在她掌舵，也開始大展身手，將品牌改造成商品更多元的一站式商店。例如，她找上曾替LV、迪奧（Dior）服務的獨立創意總監巴隆（Fabien Baron），開發化妝品。 該公司在疫情中趁機關閉表現不佳的門市，去年門市數量減少一成，卻也因為既有門市改造等作為，讓實體店總銷售額仍成長23％。 第三個必去原因，則是它已經走在轉型為輕奢品牌的路上，開發較高價位的系列服飾，培養顧客忠誠度。 去年9月，它和曾替美國前總統甘迺迪（John Kennedy）媳婦設計婚紗的時裝設計師羅德格里斯（Narciso Rodriguez）合作，推出極簡風格系列服飾，衣服要價新台幣2,000到9,000元不等，進軍高階市場。 此外，業內最成功的時尚攝影師之一梅賽爾（Steven Meisel）也替它拍攝多季形象廣告，替品牌增添高級感。 瑪爾塔在這方面功不可沒。她是義大利精品品牌Valentino的時裝秀常客，也跟《Vogue》雜誌傳奇總編輯溫圖（Anna Wintour）有好交情。在她上任後，她將這些於公於私的生活細節都投入成為集團發展的養分。 「她替Zara帶來一層精緻，這也許是Zara以前沒有的。她的父親創辦了一家企業，而她正在建設一個社區，幫助公司更上一層樓。」巴隆表示。 雖然，這位快時尚霸主的挑戰還很巨大。除了對手緊追在後，它還得面對永續轉型議題。時尚界反思浪費問題，它正是其中始作俑者，每週生產500種新服飾，它勢必得想出轉型策略，符合永續潮流，同時又不傷害業績。 但至少目前，它將自己打造成高品質的時尚中心，站穩龍頭地位。 資料來源：華爾街日報、華爾街日報2、路透社 核稿編輯：吳中傑 ...

在新冠疫情下仍然加速成長的企業之一，就是推展瑜伽服飾品牌「Lululemon」（露露檸檬）的加拿大公司Lululemon Athletica。2020年第三季度（2020年8〜10月），直接銷售與數位銷售的銷售額，與前年同期相比增加了93％。 2021年度仍持續成長，第二季度的銷售額比前年同期增加了6成，達成2.4倍的淨利成長。在市值方面，已勝過服飾界3巨頭之一的瑞典品牌HM，緊接在經營ZARA的西班牙Inditex、Fast Retailing之後。 Lululemon在店面開設瑜伽課，掌握「店面即體驗場」的概念，擁有線上推展的商品販售模式，因而廣為人知。他們在全球擁有500家左右的店面，還不算多，但背後有顧客的支持，因此能維持高商品單價。2020年度的銷售額淨利率結算為13.4％，如此高的數字，在這個業界可說是特例。他們將新的商業模式帶進這個業界，就此成為瓦解服飾界3巨頭結構的角色。 Lululemon如何靠新冠疫情成長？ 在Lululemon擔任美國全球顧客創新部門代表的塞萊斯特．伯戈因（Celeste Burgoyne），於討論會上詳細說明了其對應方式和策略。伯戈因女士回顧了業績因為新冠疫情而成長的2020年，說道：「我們過去投資的全通路強項，後來都發揮作用了。」 她舉了幾個店面做出因應的例子，例如，將公司的全通路能力運用至最大極限的門市取貨（BOPIS，Buy Online Pick-up In Store）、車內取貨（curbside pickup）、線上等候名單。 如果顧客能在線上預約想前往店鋪的日期，就不必在店內排隊或等候店員接待，即可順利的領取商品。之所以能實現這一切，是因為他們原本就標榜以產品創新、全方位顧客體驗、擴大市場這3者為主軸的「3大力量」，作為公司的策略，持續推動改革。 此外，市場也對健身業界抱持期待。在新冠病毒的蔓延下，全球對健康的意識不斷升高，但光是設下數位接觸點，並沒有辦法創造或維持與顧客的連結。這時候最重要的不是「全通路」，而是他們所標榜的「全方位顧客體驗」。 Lululemon的主軸不是通路，而是顧客。即使在店內，Lululemon重視的也是體驗，而不是販售。他們在店內的工作室或線上，任命指導員或運動員作為「大使」，舉辦像瑜伽教室這類的定期活動。正因為店面是提供體驗的場所，所以他們對顧客的稱呼不是客人，而是「來賓」。 Lululemon看準了新冠疫情後的變化，就是進一步的「實體店面扮演的角色變化」。「雖然現正不斷轉換為數位，但實體店面的重要性仍舊不變。我們會聚焦在全方位顧客體驗上，活用實體店面的人員，開發能持續創造出『與來賓連結』的活動。」伯戈因女士說。 舉例來說，Lululemon於2020年3月啟動店內的「數位諮詢計畫」，店裡的工作人員作為「教育者」，會透過FaceTime或Zoom接受顧客的個別諮詢。 由於新冠疫情的緣故，Lululemon的店面曾經關閉一段時間。但他們依然成為業績成長的企業之一，是因為他們不是在販售，而是始終秉持「聚焦於顧客體驗」的態度、保持與顧客的連結。正因為擁有全方位顧客體驗的策略意圖、追求與顧客的連結，所以實體店面的人員也能很有彈性的活用數位措施。 收購能成為顧客連結點的新創公司「Mirror」 Lululemon比過去更徹底的從實體店通路的束縛中解放，接著，它們看準的目標是「讓顧客在家中擺放顧客連結點」。Lululemon於2020年6月，以5億美元收購居家健身類的新創企業Mirror。Mirror是設置在家中的鏡子型健身設備，用戶可以透過設備與指導員連結。因此，雖然在家中，卻能參加個人健身課程。伯戈因女士說：「我們能透過Mirror加深與用戶的連結，在體驗中突顯出商品的優點。」 換言之，他們進一步認識「顧客使用瑜伽服的時間」，以更了解顧客、抓住下一次的選擇機會，從而實現強力的挽留顧客迴圈。此外，他們早已明白，只要得知顧客的行為，便能促成下個產品創新。 Lululemon的競爭對手：Peloton 若從擴大市場的觀點來檢視Lululemon的動向，他們正從瑜伽服飾市場，進軍到急速成長的「居家健身市場」。在這個業界裡，已有Peloton（派樂騰）這位先驅；他們將智慧型飛輪車等設備送進顧客家，透過它提供健身計畫。 如前所述，Peloton和Lululemon同樣與顧客建立了緊密的顧客關係，擁有自己的一套商業模式，都是在新冠疫情之下、顧客數量激增的企業。Peloton的設備從既有的智慧型飛輪車，擴展到跑步機，甚至還有app，提供的計畫也從單車運動延伸到跑步和瑜伽等。他們自2014年開始在線上商店販售服飾，並於2021年9月宣布要推出服飾自有品牌。公告一出，股價立刻上升7％，提高了眾人對Peloton成長的期待。 假如單看Lululemon與Peloton各自出身的商品領域，可說是分屬瑜伽服和智慧型飛輪車的「不同業界」，但要是從他們提供的顧客價值這個觀點來看，即可說這是明顯的競爭。Peloton的顧客價值是「Empowering People」，這在前文已經提過，但其實Lululemon同樣也標榜「Empowering People」是他們的顧客價值。 此外，為了加強與顧客的連結，雙方都在顧客家中設置了數位顧客連結點，Lululemon透過Mirror，Peloton則透過智慧型飛輪車。 這2家公司的競爭是絕佳例子，都展現出如果標榜同樣的顧客價值、以數位讓商業模式再進化，顧客連結點就能促成全新的服務開發，讓依商品做的業界區分變得毫無意義。 更進一步來說，若從既有的健身企業觀點來看Lululemon和Peloton，他們肯定像是跨界競爭者；但同時也有人認為，他們不算是健身企業。 Lululemon和Peloton都把「數位轉換」當作順風的助力，活用數位方式強化與顧客連結的企業，帶來了以此作為武器的新商業模式，破壞原有的競爭規則。 這個現象與亞馬遜進入多種業界、破壞既有競爭規則的動向是一樣的；其本質並非表面的通路數位化競爭，而是與擁有不同商業模式的企業開戰。{DS_BOX_34930} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

牛仔褲、有機食品和Nike是在何時崛起的？ 答案是，一九七○年代。那是一個飽受通膨之苦、憂鬱卻又充滿活力的年代。緊縮、匱乏，讓人們乘機鬆開條條框框的束縛，出現品味大翻轉。 你可能想不到，之前，慢跑只是專業運動員的體力訓練，到七○年代那時，才變成一般大眾的健身活動。「世代的改變，都有一個分水嶺。」清大經濟系教授劉瑞華解釋，戰爭、金融海嘯等重大事件，往往帶來一個世代獨有的共同記憶。 甫公布的美國七月通膨率，以八‧五％維持高檔，儼然重演七○年代、八○年代初的大通膨戲碼。這次，新的通膨年代，又會有什麼奇妙改變將發生？ 全球前三大私募股權基金KKR的全球消費與房地產投資部門負責人蘿伯茲（Paula Campbell Roberts）說，這次的歐美經濟衰退，通膨高漲，正迫使消費者重新分配消費優先順序，但會怎麼重分配？卻無前例可參考。 因為，這是也是漸成消費主力的Z世代，出社會以來第一次遇到經濟衰退；多數人自有意識以來，生平首次遇到通膨。 鏡頭拉回台灣。台灣通膨率雖沒有美國驚人，但六月也以三‧五九％創下二○○八年金融海嘯以來新高。影響所及，主計總處公布國人今年前五月實質經常性薪資，是六年來首度出現負成長。 如今，台灣正逢解封後的報復性消費，加上遇到暑假旺季，台灣餐飲業人潮，已回復到疫情前的九成，與歐美兩樣情。但，「九月就要見真章，」商業發展研究院策略所所長朱浩說，接下來要密切觀察，在學校開學、家長支付學雜費之後，九月會有如往年出現的消費淡季，抑或是急凍。 實際上，各大跨國顧問公司正密切觀察這波很可能帶來世代巨變的消費行為變化。根據資誠、麥肯錫、埃森哲（Accenture）、歐睿（Euromonitor）等研究機構調查，目前主要出現三大趨勢。 2022年看永續風、度假辦公來源：法新社 圖表製作者：蔡靚萱 宅在家vs度假辦公？疫後趨勢大PK 全聯卡位自煮商機，健身房打進客廳 疫情讓人們開始習慣回歸家庭，通膨也會讓大家思考，是否減少在外消費。 蘿伯茲在KKR的報告中指出，不論是在家自炊、上班，這股「以家為中心」的生活習慣，縱使疫情消聲匿跡，都已經不可逆了。 在台灣，全聯早在兩年前就看到趨勢，推出英國陶瓷餐盤集點活動，看準年輕人自炊上IG拍照打卡需要漂亮盤子，成功打進全聯較少接觸的年輕客群。 全聯行銷部協理劉鴻徵分析，這波疫情下來，發現許多廚房菜鳥最苦惱的，就是如何調製出醬料，以及為了某些食譜而必須添購不常用的調味料。所以，今年全聯的一大重點，就是開發醬料包，例如麻婆豆腐，不用爆香或勾芡，加入豆腐等新鮮食材、攪拌均勻，就是色香味俱全的一道菜。而針對煮起來簡單又方便的火鍋湯底，今年更設了超高營業目標：五億元。 事實上，連健身房也無法擺脫以家為中心的趨勢。 國際健身課程開發商Les Mills的調查顯示，在家健身已從此成了習慣，健身房會員有八成偏好實體課與線上課混搭。 在此大趨勢下，歐睿消費部門研究主管霍格森（An Hodgson）分析，對製造商而言，家用設備包括廚具、咖啡機，以及減輕家務的自動化器材如洗碗機、掃地機，將較不受通膨影響。 2倍咖啡、榛果糖漿、加價多撒一些有機草莓乾等，在星巴克購買客製化飲品，正隨短影音大流行。來源：達志影像 邊玩邊賺錢，泳池畔躺椅就是辦公室 不是在家裡生活，就是另一個極端：走出去。 度假辦公（Workation）成了超夯的新詞彙，讓大家可以到一個景點，白天遠距上班，下班後就在當地旅行探訪。 今年，葡萄牙推出兩年居留簽證，邀請全球工作者去度假辦公，印尼七月也跟進推出數位游牧者簽證。BBC報導，一項針對八個國家五千多名受訪者的調查顯示，有六成五希望在今年能安排度假辦公行程。 今年四月，旗下有桔子商旅、溫泉飯店的福泰飯店集團，推出度假辦公方案。日本也有遊樂區在泳池邊加設插座與Wi-Fi，擺上躺椅，日租給上班族躺著上班。但以好奇嘗鮮族居多。 最近，日本三井不動產透露，將在明年對購屋的客戶推出度假辦公包套服務，凡是購屋，就有權每年到三井旗下經營的度假村或飯店住一陣子。 圖表製作者：蔡靚萱 CP值vsVP值？購物習慣兩極化！ 年輕人在乎價值，速食業吸引力大降 通膨與疫後時代，人們會不會更重視價廉物美？答案可能無法一刀切。 同樣是賣食物：星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）透露，雖然星巴克也因應成本漲價，但顧客繼續買高價品，並未改買更便宜的飲料。然而，速食龍頭麥當勞財報則透露壞消息，今年第二季客單價縮水，收入較低的客群，明顯只買漢堡，而放棄買套餐。 現在看來，人們的消費習慣會出現兩極化，先談明確正崛起的VP值（價值效能比）。 VP值不一定價格越高越好，但它能符合或超越消費者期待，讓他們覺得有價值（Value），能帶來意義或是體驗感。 所費不貲的鳴日號火車環島之旅，為何大受歡迎？因為就算其價格堪比出國旅遊，但能以不同視角欣賞家園，所滿足的心理認同價值，無價！ 而在棒球場一邊看球、一邊烤肉與吃龍蝦，樂天桃園棒球場也在疫情期間讓它實現，它顛覆了看球只能喝可樂與吃熱狗的老做法，讓人獲得在國外也享受不到的新鮮體驗，因此被企業團體拿來聚餐與招待貴賓。 圖表製作者：蔡靚萱 TikTok熱搜配方，助星巴克業績反彈 疫情帶來的生命威脅讓人們反思：什麼才是最有價值的事？而正成為消費主流的Z世代又特別在乎意義與體驗。 Z世代泛指一九九五年至二○一○年出生世代，其中年紀最大的已來到二十七歲，是這波讓星巴克業績逆勢成長的最大功臣。對他們而言，飲料好喝不夠，還要夠特殊、夠個人化。 他們從TikTok等社群軟體學了大量的個人化冷飲配方，加價讓焦糖漿多擠一下、多加點濃縮果汁、濃縮咖啡來兩份……，甚至拉高了星巴克的客單價。完美複刻小熊軟糖口味的草莓加料檸檬汁、喝起來超像Twix巧克力的星冰樂，都成了網路熱搜配方。 「細分化與特殊化，讓我更有被重視感。」Google在與凱度等機構合作發表的 《二○二二台灣智慧消費關鍵報告》中特別指出。 換句話說，如果做不到價值體驗，那麼，很多品牌的生意就會備受考驗，因為大家不會再衝動消費。 美國心理學會（APA）最近的民調顯示，通貨膨脹已拿下該調查史上各種壓力源調查的冠軍。 不只麥當勞客單價下滑，肯德基和必勝客的同店銷售額都下降了。《紐約時報》對全美徵稿，有人表示，無法再負擔讓狗狗做寵物美容，已改成自己幫愛犬洗澡。 賣場感受最深。沃爾瑪（Walmart）降財測、裁員，主因汽油與生鮮價格大漲，顧客採買食物後，能撥給非食物類商品的預算已明顯縮水。但會員制的量販店好市多，上半年會員人數大增，許多家庭藉由大量採購來降低必需品的支出，更願意做計畫性採購。 一美元日用品折扣商店，過去三季業績成長七成，民眾也改買更便宜的量販店自有品牌，讓寶僑（PG）對投資人示警，集團最知名的洗衣精Tide銷量可能下滑。 因此，VP值雖然看來正成主流，但是這是否禁得起考驗，在業界尚未有定論。 資誠副執行長劉鏡清觀察，目前只看到老一輩在緊縮開支，但若情況再繼續下去，年輕世代，也可能受影響。「我們的研究顯示，持續六個月以上，消費習慣就會牢固下來，影響就很可觀了。」他說，現在最主要須釐清的是：通膨到底會持續多久？ 圖表製作者：蔡靚萱 新加坡Carro攝影者：駱裕隆 快時尚vs循環商品？永續浪潮起飛 消費更即時，東西壞了能修就不丟 當電商開始比六小時到貨，而生鮮甚至推出三十分鐘到貨。快速買賣的邏輯下，另一波延續產品生命的浪潮正在起飛。經歷俄烏戰爭、疫情造成供應鏈斷鏈，二手與循環商品正熱。 「修復權」運動在這段時間興起。二○二一年九月，歐盟委員會（European Commission）提出新法案，迫使製造商為手機等3C產品提供統一規格充電方案。英國去年七月生效的《修繕權法》，要求廠商賣出洗衣機、烘衣機、冰箱、洗碗機、電視機等電器時，必須在產品停產後繼續供應十年的備用零件，以延長十年壽命。 如今，蘋果已經發售iPhone維修工具套組，雖被評為誠意不足，卻已踏出第一步。過去，iPhone故障只能送回蘋果原廠，維修索價不菲，很多人會直接選擇購買下一代的產品。 HM、IKEA回收舊貨加值販賣 但若談起二手，服飾業肯定是最積極擁抱的一群。連做快時尚生意起家的HM集團，還推出門市展示性機器「LOOP」，能在五小時內將回收來的舊衣清潔、拆解、重新紡紗、織布、剪裁成新衣服，用體驗行銷促進二手衣的購買意願。 IKEA今年則在全球推出家具「購回」服務，讓消費者賣回家裡用不到的IKEA產品。產品翻新後，就能上架到循環專區販售，創造第二次產品生命。 在台灣，創業家兄弟共同創辦人郭家齊，單飛後創立「拍拍圈」二手時尚轉售平台，今年初已從AppWorks 、中信創投等募得六千多萬元。瞄準Z世代的消費者，結合IG使用者自製內容強化社群互動，推出二手衣物拍賣功能。 被譽為「二手車界的亞馬遜」新加坡新創Carro，七月底也正式進軍台灣中古車市場。 家具龍頭也加入循環商品行列！ IKEA正開始回收二手家具，修整後再銷售，開展永續新商模。來源：法新社 50年前石油危機大通膨 「我世代」放飛消費做自己 全球的消費者面臨通膨考驗，正經歷價值觀改變、形塑下一階段消費行為的關鍵時刻。 回顧歷史，人類上一次經歷長期通膨，已是一九七○年石油危機時期。當時加油站前大排長龍，汽車想盡辦法往前插隊，只因晚幾分鐘價格又會往上飆升，與今日的美國如出一轍。 在那個發生水門案的憂鬱年代，利率與匯率飆升、通膨高漲導致貨幣越來越不值錢，信用卡此時快速興起。動盪頻傳，社會自信也跌落谷底。 劉瑞華分析，二戰後出生的嬰兒潮，沒遇過戰爭，在經濟快速成長中度過童年，到了一九七○年，正是他們就業、成家的年齡。這群人的同齡人口數量比上一代還多，求職已相對競爭，卻又遇上社會重大危機不斷，開始對既有文化價值、道德倫理採取懷疑態度。 當社會動盪侵蝕了原本的文化權威，導致這群人選擇放飛自我，丟棄上一代勤奮節儉的信仰，消費傾向把焦點放在自己、吃的食物更純淨、衣服更暴露、家中擺飾更質樸、熱中健身。 「我世代」，讓牛仔褲、慢跑、有機食品在此年代從邊緣進入主流。許多金融、社會創新，也是在這時期所奠基，形塑了此後數十年的消費版圖。 Z世代接棒嬰兒潮，形塑新消費習慣近三成難成家，美國重現多代同堂 現在，Z世代正要改變未來四十年的消費，甚至是生活樣貌。根據美國金融新創Credit Karma調查顯示，因為疫情，近三成的Z世代，成年後仍與家人住在一起，而通膨導致房租、房價高漲，他們並不打算改變現況。美國可能迎來久違的多代同堂家庭形式。 這些變化正在形成新的脈絡，當供應不再永遠豐饒無虞，可能會偶爾有點短缺的未來正來臨，能提早順應，並提出新解方的人們，就將成為贏家。 ...

快時尚品牌Shein（希音），由許仰天於二○○八年在南京創立，已成為少數能突破歐美市場的中國消費品牌之一。 Shein的競爭力讓人懷疑，中國的超廉價製造時代，根本尚未告終。在美國快時尚市場，它的市占率已達四分之一以上，可能威脅到Zara、HM等全球領先品牌。 打敗HM和Zara　Shein在美國快時尚市占奪冠圖表製作者：邱韞蓁 App下載僅次亞馬遜，市占28％ 藉由自動化、AI和完善的供應鏈，Shein發展出便宜又快速的快時尚經營模式，雖然引發諸多批評，如稅收漏洞、不重視智慧財產權以及企業社會責任等。但年輕消費者似乎不以為意，破天荒超低價，加上逐漸占據年輕族群的主流社群媒體，引起了西方企業的關注。 二○二一年初，Shein的App下載量僅次亞馬遜，它還比競爭對手更積極使用TikTok。「我們不是憑空出現的，」Shein美國分公司執行長焦喬治（George Chiao，音譯）說，「我們花了十年才為公司打下基礎。」 在全球第一大服飾商，也是Zara母公司Inditex率先導入快時尚模式以來，英國的Boohoo和美國的Fashion Nova等快時尚品牌，將製造到銷售縮短至幾週。 對Ｚ世代消費者來說，Shein已是TikTok現象的同義詞，把購物變成一種線上娛樂形式。 搭TikTok而起，上網購衣娛樂化 不過Shein不只將過程縮短到只需一週，而且管理規模更大。每天，它在網路增加六千件新產品，數量遠勝同類業者。它還根據分析軟體對購物和社群媒體網站的搜索，即時反映趨勢，而非由時尚達人和設計師挑選。 相較於大型時尚零售商重度依賴社群媒體Instagram，Shein卻是借助TikTok風潮而起。對Z世代消費者來說，它已是TikTok現象的同義詞。網紅將發布的短片稱為「Shein種草（Shein hauls）」（編按：種草指推薦商品，令觀眾萌生購買的欲望），向粉絲展示各種服裝。 它從App賣出的商品比率，比傳統網站還要更多，並師法遊戲概念，來提高用戶在App的參與度和花費金額，例如：倒數計時，或以折扣做為獎勵；如果消費到一定的金額，還能獲得更多優惠。雖然這是常見的銷售手法，但網站與品牌代理商Rouge發現，Shein鼓勵消費者花更多錢，或提供更多個人數據。 倫敦大學學院（UCL）心理學系講師茲維科斯（Dimitrios Tsivrikos）說，Shein把購物變成了一種線上娛樂形式，「同一件衣服，年輕人只穿一次到兩次，因為他們害怕被貼上老土又過時的標籤。」 製造、稅收優勢，均價僅220元 Shein商品很便宜，超過六十萬種商品，平均價格為七‧九美元（約合新台幣二百二十元）。然而許多人將此歸因於Shein享有稅收優勢。 Shein從未在中國本土賣過服裝，而是以空運，直接把商品從廣東生產基地，出口到歐美主要市場。除了在中國免徵出口稅，同時價格夠低，到了美國或歐洲又免繳進口稅，所以售價可以比西方企業還低。 對此，Shein反駁，指出其競爭優勢來自中國的供應鏈系統。除了供應商會自己設計產品並向Shein買家推銷，還有專屬的製造商，兩者都是小批量生產運作。 Shein還要求供應商，使用該公司的雲端供應鏈管理軟體。據一位曾和該公司共事過的顧問說，由於一體式的整合，銷售成績突出的產品線，會自動重新大量下單。「建立這些供應鏈花了十年，因為多數供應商不想只賣你一百件衣服而已，」焦喬治說，優惠的付款條件是說服他們的方法之一，服裝公司向工廠付款的時間通常可達九十天，「我們縮減到三十天，當時這是前所未聞的。」之所以能快速付款給供應商，是因為即時生產模式讓庫存不會占用大量現金，再加上仰賴第三方物流業者、又沒有實體店，代表公司的成長不須投入太多資金。 抄襲質疑不斷，超低回收被批 研究機構Earnest Research分析師馬魯夫（Michael Maloof）指出，從美國信用卡和簽帳金融卡交易數據來分析，Shein不僅贏得新客戶，而且還擁有高重複購買頻率。與諸多競爭對手相比，消費者似乎願意為了超低價，接受Shein的質量參差不齊、或者更長的交貨時間。 在這個消費者喜好變化無常、競爭激烈的快時尚產業，Shein的崛起引起了同業的不安。由於不尋常的操作手法，圍繞Shein的爭議從未消失。它被指控抄襲馬汀鞋（Dr. Martens）、牛仔褲Levi's 等跨國企業，以及知名設計師。但焦喬治表示，Shein支持獨立的服裝設計師。圖姆斯（Reia Toombs）就是專為Shein生產特殊系列的設計師之一，她表示公司支持她的夢想，「經營我自己品牌的成本太高了，但公司能為我負擔製造與行銷成本。」 Shein的工作環境也受到審查，被指責沒有善待員工；此外，時尚業的溫室氣體排放量約占全球五％，但只有不到一％服裝被回收利用，環團譴責Shein惡化服裝污染問題。對於引發一次性服裝需求的指責，焦喬治說：「這是消費者想要的。」不過也透過小量採購模式，「積極緩解」環境衝擊。 二○二一年十月，摩根士丹利分析師對十五家在歐洲、美國和拉丁美洲上市的大型時尚集團，下調中期預測和目標價，幅度最多達三四％，原因便是受到Shein快速成長衝擊。重要的是短短時間內就出現像Shein如此強大的時尚業者，表示進入這個行業的門檻正被破壞。該分析師認為，「未來十年，很可能出現其他類似、甚至更具破壞性的公司，進一步加劇這個市場的競爭壓力。」 ...

清晨路過帶走一份早餐，加班匆忙買杯咖啡。不管白天或黑夜，便利店總是24小時亮著燈歡迎光臨，對不少都市青年來說，它早已成了水電一般的存在。而最近，一些網友如常走進全家便利店，突然發現了有些什麼不對勁。恍惚一抬頭，啊，竟是進門背景音樂（BGM）被換掉了。 為全家注入靈魂的進門BGM 提到日式便利店品牌全家，你可能會首先想起它的藍+綠logo配色，以及每次進出都會響起的熟悉旋律。 那段在你耳邊每日單曲循環的聲音，被稱為「入店音」。目前，全家在全球8個國家和地區擁有24923家門市，不管是在日本、臺灣、中國、泰國或韓國，基本用的都是同一段旋律。 神奇的是，這段BGM的版權並不屬於全家。它是1978年由作曲家稻田康，為型號EC5277WP 的松下門鈴所創作的鈴聲，正式的曲名叫《大盛況》。1981年，全家在日本開始獨立經營，選用松下門鈴播放鈴聲作為「入店音」，後來才漸漸成為了品牌DNA的一部分。 對於這次入店音的更換，網友們首先感到不適和奇怪。一位網友在PPT上發文：「原本的等愣惹愣等愣，等愣惹惹扔的開門聲蠻有辨識度的呀，換成這樣好小聲，辨識度也沒有很明確，不知道幹嘛要換。」 在一片「原版比較洗腦」、「新版又吵又難聽」、「音效太長」、「讓人煩躁只想趕快離開」的討論裡，也有一些網友覺得新版更為輕快俏皮，像是有趣的遊戲音效，多聽幾次後開始覺得可愛。 全家回應TVBS稱，由於全家在臺灣的門市即將邁入4千店里程碑，因此特別設計「歡慶4千店限定版鈴聲」，希望讓消費者進店時有耳目一新的感覺，之後各門市都會陸續進行更換。但並未清楚透露，這究竟是短期的行銷行為，還是一次徹底的品牌升級。 實際上，在這之前，全家在臺灣的門市也推出過限定版入店音。 2013年，為慶祝全家在台成立25周年，全家推出了25款特別版鈴聲，包括有電音版、馬里歐版、恐怖版、小狗汪汪版等。2019年迎來31周年，在當年推出了生日版、聖誕版、春節版、中秋版、兒童節版等不同進門BGM。不過，都是基於原版旋律的改編。 全家31週年時的行銷活動。來源：Dreamstime 有分析認為，品牌logo、標語、音樂等元素更改，應該遵循「If it ain’t broken, don’t fix it」的原則。全家的原版入店音辨識度相當高，抓耳洗腦又上頭，甚至出現各種粉絲改編版本，讓它變成了迷因（meme）般的存在，這種情況下其實沒有必要更換新版。 幾個音符，一段旋律，品牌這樣悄悄鑽進你的耳朵 從1981年至今，全家原版經典的BGM已經沿用了足足41年。 2009年以前，全家入店音只是一個熟悉的存在，並沒在網路上引起什麼水花。但一次偶然，有日本網友發現這段旋律原來來自松下門鈴，年輕人們很震驚：「正是我奶奶家的門鈴！」「我一直以為爺爺在全家打工，才在家用這樣的鈴聲！」 這個從昭和時代而來的冷知識，隨後掀起了二次創作的改編熱潮。四手聯彈版、Remix版、遊戲版、Bbox版、久石讓版、進擊的巨人版……通通冒了出來。其中，初音未來（編按：日本的虛擬女歌手）唱著「fami fami fami」的可愛版本萌倒了不少網友，為後來跟全家正式合作拍攝廣告埋下了伏筆。 2012年，洛天依（編按：中國的虛擬女歌手）將這首歌翻唱成了「吃貨洗腦神曲」。直到今天，還有網友一聽見全家進門BGM會產生本能反應，唱起「好餓好餓好餓，我真的好餓」。 以往在YouTube和Twitter上，總能看到這樣的影片：網友在陌生國度旅遊時偶遇全家門市，聽見同款進門BGM後表示驚喜。而2年前《動物森友會》紅得一塌糊塗，這段旋律也成了島歌熱門之選。 不管帶著怎樣的心情和需求而來，聽見進門BGM的一刻，你會知道，下一句一定是「你好歡迎光臨全家～」。這就是辨識度＋多次重複播放帶來的感官記憶。像全家BGM一樣悄悄鑽進耳朵、賴在大腦的「品牌聲音」，還有更多更多。 舉個簡單的例子，每當看到「燈，等燈等燈」，我的同事智健總會不自覺唱出聲來，並記起自己跟英特爾的無數次親密接觸。麥當勞在2003年推出「Ba Da Ba Ba Bah, I'm lovin' it」，並在當年花了超過13億美元向全球推廣。如今，即便翻唱版本再誇張，同事劉主編還是能快速辨別。 標誌性的品牌聲音，可以是一個簡單的和弦，比如Mac電腦的開機音樂「咚」，就是一個C大調和弦加上合成器錄製的效果。可以是一段朗朗上口的旋律，有如諾基亞經典的「Nokia Tune」鈴聲。 當然，它也可以由一些意想不到的元素組成，比如通訊軟體QQ的「嘀嘀嘀嘀嘀嘀」提示音，其實來自馬化騰的BB call。而串流媒體Netflix的4秒片頭「嗒噔」，是音效設計師Lon Bender戴著婚戒敲木櫃的聲音。 人的感官從外界獲取的資訊裡，視覺占60%，聽覺占20%，觸覺15%，味覺和嗅覺分別是3%和2%。在品牌行銷中，視覺資訊因此總是深得重視，而其他感官資訊往往會被忽視。但也有研究表明，人們對聲音做出反應只需要0.146秒，比其他感官刺激都要快。一些有特定特徵的旋律，甚至可能成為「耳蟲（earworm）」，住進你的腦子單曲循環，趕也趕不走。 每一次標誌性的品牌聲音被播放，都在無形中對你進行記憶加強。如此日復一日，讓你在不知不覺中習得「聽音辨品牌」的奇技。 這就不難理解，為什麼引起討論的總是洗腦神曲，為什麼直播主李佳琦能憑藉「Oh my god，買它買它」迷住所有女生的心，以及，為什麼全家更換進門BGM這種小事，會讓網友大呼奇怪不習慣。 門市BGM，正在成為一種「音樂風格」 不是所有品牌都有標誌性的聲音logo。 實際上，如果沒有足夠多的門市（比如全家）、使用頻繁的場景（比如QQ）或長期的廣告策略（比如麥當勞）支撐，再抓耳的聲音logo也可能會很快過氣被忘掉。不過，近年來出現了一種新的趨勢，門市的BGM正在為品牌注入靈魂，甚至成為一種「音樂風格」。 喜歡流行音樂和快節奏舞曲的女孩們，打開辨識音樂的App在HM、ZARA等快時尚門市逛上一圈，往往能收穫寶藏歌單。因為這些品牌的選曲，多數來自Billboard等熱門音樂榜單，而且更新頻率較快。一個很具體的細節：HM門市絕不允許播放3年前的流行歌，因為會顯得自家衣服很過時。 跟心跳加速的快時尚門市不一樣，星巴克更偏愛古典、爵士等音樂類型。負責製作歌單的Holly Hinton，將星巴克的選曲邏輯形容為「周日早上讀報紙和喝咖啡時想聽到的音樂」。而一貫以「冷淡」風格示人的MUJI，門市音樂的風格則更簡約自然。比如是取樣森林、大海、夏日庭院的舒緩純音樂，或是世界各地音樂家演奏的民謠樂曲，甚至會根據早中晚和春夏秋冬來更換歌單。 重視門市BGM的品牌，往往會由總部創建曲庫，再交由地區門市進行播放，以確保調性統一。至於音樂授權、風格訂製、更新頻率等事宜，一般會交給協力廠商服務商處理——Apple Music就在2019年開始為品牌提供類似服務。 隨著越來越多顧客對門市BGM感興趣，品牌也紛紛入駐Spotify、Apple Music等串流媒體平臺，讓粉絲可以輕鬆找到官方歌單，隨時帶走。 喜歡蘋果零售店的音樂？Apple Music就有一個定期更新的歌單《Today at Apple》，點開播放，彷佛天才就在你身旁。而星巴克、HM等品牌門市歌單也在Spotify上定期更新，平臺甚至會向品牌回饋具體播放資料如何。 MUJI的歌單，以往只以實體CD的形式在門市發售。2021年5月，MUJI將走訪16個國家和地區錄製的300＋首音樂透過串流媒體平臺分發，希望在疫情大環境下，即使人們身在家中也能感受世界各地的文化。 聲音logo靠辨識度走紅，而門市BGM靠氛圍感突圍。在視覺注意力被瘋狂搶佔的今天，越來越多品牌嘗試透過聽覺為消費者傳遞價值，帶來驚喜。 近年來主打「服適人生」概念的Uniqlo，去年推出了Lifewear Music系列策劃，找來4位音樂人，結合放學後教室、春天的廚房、林間的篝火、午後創作中等不同場景，分別製作一段約 30分鐘的音樂。非常適合作為工作學習的背景樂。 YouTube網友@Kalmia在評論區說，這聽起來就像Uniqlo的AIRism系列一樣舒服。而網友 @Rosamente稱「簡直挖到了寶藏。Uniqlo也太懂自己的受眾口味了」。更多的留言表示，自己將這幾段音樂無限循環了一遍又一遍。 在人與人的交往中，分享歌單本就是一種很親密的行為。而現在，透過門市BGM和歌單進行溝通，品牌成了你的靈魂好朋友，它精心策劃的音樂不僅進入了你的雙耳，甚至抵達你的客廳、臥室和浴室，成為你生活的一部分。 大量調查報告認為，這屆年輕消費者不再需要透過一身名牌來標榜自己。他們反而會去尋求跟自己頻率相仿的品牌，一起踐行自己所相信的生活方式。而聲音和音樂，就是識別同類的其中一種信號——試想一下，一個品牌自稱可持續，卻在門市播放季拋甚至月拋、周拋的熱門歌曲，很難不讓人感到一絲違和。 品牌行銷專家Martin Lindstrom曾在《感官品牌》一書中分析稱，全球頂級品牌之所以能成功，大多是善用了我們的基礎感官，營造了一個「五維」的感官世界，做到以「色」悅人、以「聲」動人、以「味」誘人、以「情」感人，讓顧客對品牌始終保持忠誠度。 不管是一秒辨別品牌的聲音logo，還是帶著濃濃氛圍情調的門市BGM，都是品牌在努力向你吹著「耳邊風」。 ＊本文獲「愛範兒」授權轉載，原文：沒有背景音樂的門店，是沒有靈魂的 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：鍾守沂 ...

瑞典快時尚品牌HM表示將抵制新疆產品，惹怒大陸官方與民眾，不僅其產品在大陸電商平台遭全面下架。在上海擁有數十家門店的HM，24日晚間也從大陸網路地圖上「被消失」了。 共青團中央24日下午點名HM，痛斥其「吃飯砸鍋！一邊抵制新疆棉花，一邊還想在中國賺錢？」 拒用新疆棉花，HM遭中國官民抵制、商品遭電商下架 這是因為HM日前在官網發布一則「關於盡職調查的聲明」，以新疆維吾爾自治區存在「強迫勞動」為由，宣布將停止使用新疆生產的棉花。 由於目前大陸與歐美各國正因新疆人權問題相互展開制裁與反制裁行動，HM此時發表這份聲明引爆大陸強烈怒火。 央視新聞指責HM「偽善」，「在中國賺個盆滿缽溢，卻中傷中國、肆意栽贓，這種企業毫無基本商業倫理，逾越底線。」 央視新聞還表示，「國家主權不容侵犯，中國事務豈容說三道四？如此行為，只會換來中國消費者『自衛』，用腳投票，用抵制教訓不守規矩的企業！」 新華網也批評HM「把赤裸裸的謊言當做真相，侵害中國人民的利益，還想賺中國人民的錢，任何品牌、任何企業都休想做這樣的白日夢！」 淘寶、京東、拼多多等電商平台，24日迅速下架HM所有產品。此外，HM實體門店，24日晚間在百度地圖也全面「被消失」。 HM於2007年4月正式進入大陸市場，在上海開出第一家門店。HM目前在上海擁有數十家門店，但24日晚間在百度地圖上，已經完全搜不到任何訊息，HM在大陸市場似乎已經遭到全面封殺。 來源：百度地圖 ※本文由《聯合新聞網》授權刊載，未經同意禁止轉載。...

HM因一份將抵制新疆產品的聲明，遭中國大陸全面封殺。大陸立場向來強硬的《環球時報》今天進一步點名阿迪達斯、Nike、MUJI、 UNIQLO等眾多跨國品牌可能也存在與HM相同的問題，似乎正有意擴大打擊面。 擴大獵巫！除了HM，NIKE、Uniqlo都遭點名 新疆是中國最大的棉花種植區，《環球時報》指出，HM決定不再採用新疆所產棉花是基於「瑞士良好棉花發展協會」（BCI）的判斷及一些民間報告與媒體報導。 報導稱，BCI全稱為The Better Cotton Initiative，是2009年在瑞士成立的非政府組織，曾於去年10月21日發表一份英文聲明稱，「中國新疆維吾爾自治區持續存在的強迫勞動和其他侵犯人權的指控，以及在農場層面上不斷增加的強迫勞動風險，導致經營環境難以維持」。 因此，BCI決定「立即停止在該地區的所有實地活動，包括能力建設、數據監測和報告」。聲明還表示，2020年3月，BCI暫停了在新疆維吾爾自治區的認證和保證活動，因此，沒有新認證的「良好棉花」來自該地區。 至於為何做出上述判斷，BCI沒有解釋，但這份聲明網路鏈結目前已無法正常開啟。 《環球時報》指出，事實上，近兩年發表過與新疆棉花「切割」言論的外國企業還包括：BCI成員巴寶莉（Burberry）、阿迪達斯（adidas）、耐克（Nike）、新百倫（New Balance）等。 報導稱，日本共同社今年2月也曾報導，優衣庫、無印良品等12家日本公司擬與「已確認在中國新疆維吾爾自治區參與強迫勞動的中國公司」暫停交易。《環球時報》24日就此採訪優衣庫、無印良品及松下公司，但截至24日24時，尚未收到回應。 《環球時報》指出，優衣庫官網目前已沒有與新疆棉有關的產品，但無印良品官網上仍有大量新疆棉產品。 有網友24日發現，大陸本土知名運動品牌安踏也是BCI成員之一。安踏24日晚間緊急發表聲明稱，注意到近日BCI發表的聲明，並對此事嚴重關切，正在啟動相關程序，退出該組織。 聲明還表示，安踏一直採購和使用中國棉產區出產的棉花，包括新疆棉，在未來也將繼續採購和使用中國棉。 《環球時報》指出，近兩年，西方政客針對中國涉疆議題的炒作一直沒有停止，「強迫勞動」則成為美國和西方一些反華勢力攻擊中國新疆事務的常用藉口。但大陸官方駁斥，強調所謂「強迫勞動」問題，完全是美國與西方一些機構和人員憑空捏造，嚴重違背事實。 ※本文由《聯合新聞網》授權刊載，未經同意禁止轉載。...

平價時尚的HM母公司也開始分眾化經營，向Costco超市取經，推出的新品牌Singular Society將以訂閱模式為基礎，推出會員制服務。除了呼應先前品牌宣稱在全球已擁有一億名會員，而且必須繳納一定費用，才得以購買其產品，考驗民眾的消費習慣。 繼Costco、亞馬遜，HM母公司也推會員訂閱制 HM母公司旗下除了最賺錢的金雞母HM之外，尚有訂價較高的COS、專為女性打造的 Other Stories等品牌，近日該集團又成立了全新的生活風格品牌Singular Society。不同原有的其他姐妹品牌，Singular Society採取會員制的服務，提供包括服飾、配件與家飾等產品，以高品質與簡約設計為主。從目前品牌官網來看，就有不少使用頂級羊毛的製品供Singular Society的會員來選購，但前提是每月最低必須先繳納約330元的費用後，才能購買。 根據Singular Society的官方聲明表示，成為該品牌會員後，將能以「成本價」來購物。品牌表示，未來將靠會費盈利，產品是作為對會員的服務而非收入來源提供。並希望能與消費者達成長期的合作關係，這不僅能緩少服飾生產過剩的常見問題，還可以透過高品質的產品理念來改善過度消費行為；最終的目的，HM還是希望能達到永續、環保的品牌精神。不過這樣選購服裝的模式，目前尚不普及，以及Singular Society所提供的服裝款式都偏向「基本」為主，是否能成功拓展，仍有待時間考驗。 ※本文由《聯合新聞網》授權刊載，未經同意禁止轉載。...