＃湯明哲

商周特別邀請研究企業策略四十年的長庚大學校長湯明哲，分析英特爾的管理困境，以下是他的名家觀點： 今年以來...

大型集團的企業末日到來了嗎？ 十一月初，百年企業奇異對外宣布，集團預計會將公司拆分成航空、醫療保健及能源等三大事業體，不只是它，包含醫療大廠嬌生，以及日本的東芝，也都不約而同在近期拋出拆分計畫。這難道意味著，企業成長到一定程度，就非得面臨拆分命運嗎？ {DS_BOX_31851} 不過就在二十多年前，奇異還是世界上市值最高的公司，它的經營方式更是管理學院的楷模，旗下分布家電、飛機引擎、醫療設備等跨領域多角化的複合集團事業架構，更是成功延伸它企業壽命的關鍵。 複合企業最大的好處，就是能發揮綜效（synergy）。集團成員可以分享共同的技術，同時也較單一企業更能取得低成本的資金，龐大的集團，也提供經理人輪調升遷的機會，創造內部的人才市場，在奇異沒當上執行長（CEO）的人，許多日後都成為其他大型企業的CEO，該公司甚至被外界稱為「CEO生產機器（CEO machine）」。 那，為何即使坐擁這三大優勢，這家工業巨頭，仍必須走到拆分這一步？ 答案就是，實務上所謂的綜效，是很難實現的。 決策慢、綜效差事業體龐雜，市場難估價值 很多併購案都講求綜效，但忘記綜效必須依靠整合才能產生，也就是企業必須具備高度的管理技巧，這意味著，管理成本往往比起企業主想像中的更高。 當你的管理成本，大於你的綜效時，就是適合開始思考拆分選項的時刻。 第一，在行政程序上，多一層管理，企業決策速度就慢一些，在如今變化快速的產業環境中，這會是一個大問題。 第二，當公司的諸多企業，隨著時間高度多角化發展時，彼此事業群企業相關性若越來越小，那所產生的綜效也會越來越小，這也使得事業體本身失去合併在單一公司底下的必要性。 例如，當年的奇異，是從電燈泡產品起家，這其中包含電線的技術，接著它跨入電子領域，而懂電子便可延伸跨入家電、機械、甚至是做到引擎等事業。但你說電燈泡跟飛機引擎，或是跟醫療事業群的關聯性，實務上已經相去甚遠。 所以，奇異拆分帶給我們的反思，是當這些綜效、好處不存在時，就是值得複合型大企業思考拆分議題的時候。 第三，是資本市場的評價。 過去二十年，網路公司的興起，股票高漲，吸引了大多數的人才，若股價無法有所表現，即使是如奇異這種傳統公司，也會喪失吸引人才的優勢。 當企業內部事業體過於複雜，資本市場對你越不了解，不曉得如何進行合適的估值計算，這可能會導致股價的下跌，對股東不利，此時不如透過拆分來增加企業對市場的透明與能見度。 舉例來說，嬌生的拆分計畫便是旗下業務中的消費品，以及醫療相關業務拆開。一邊是做爽生粉、洗髮精等風險度低、營收穩定的消費性產品；一邊則是產品研發成功與否，就會決定生死的製藥行業，兩個公司擺在一起，會提高資本市場對公司估值推算的難度。 電動車是當紅產業拆出發展對鴻海較有利 另一個例子，是正在跨入電動車產業的鴻海集團。 假設鴻海電動車事業未來成功在市場搶占一席之地，那該事業體便適合拆分。 理由是，對比過去鴻海毛利相對低的其他事業體，電動車題材是現今市場的當紅炸子雞，同類型的單獨企業，在市場上可以坐擁更高的估值，但，若是依附在鴻海集團底下，該事業的市場價值將被既有低毛利事業體拖累，股價起不來，拆分就是一個選項。 同時，對於投資人來說，若屆時鴻海的電動車事業，真的擺脫仰賴母集團提供技術支援的草創期，邁入成長獲利期，並選擇拆分該事業體上市時，屆時便是值得原股東思考，是否要賣出鴻海股份，轉而購入持有新上市之電動車事業體公司股票的時候。 另一點要提醒的是，對於集團內部正走入下坡的事業體，並不適合拆分。原因是，體質本已孱弱的事業，拆分後將失去集團資源，反倒恐會加速死亡，拆分手段是無法為此類案例雪中送炭的。 縱然近期拆分風潮四起，但這也並非是企業多角化策略的末日。 這些案例告訴我們的是，若旗下企業關聯度不高，將加深管理難度，同時提高管理成本。若台灣占多數的中小企業，想採用多角化經營，務必從自身核心競爭力出發，再以此向關聯度較高的事業發展，待必要時再考慮將各事業體拆分上市，才是對公司、以及對股東利益最好的經營手段。 （本文作者為麻省理工學院策略管理博士，現為長庚大學校長。） ...

這是本月商周CEO學院最經典的對答，由台灣策略大師湯明哲發問，數百位CEO接招。...

今天這堂課，我們要談「多角化」（Diversification）。近三十年，管理學界對於企業要不要從核心競爭力延伸發展多角化事業，有很多爭論。 一九六〇年代，美國投資銀行開始鼓吹多角化，認為實施多角化的公司在營運、人才和財務各方面都可實現綜效。所以當時許多企業集團積極購併與原本核心業務不相關的事業，成為多角化的複合企業（Conglomerates）。 然而，在這之後的學術研究告訴我們，不管是由企業核心競爭力延伸出來的相關（related）多角化，或是無關的非相關（unrelated）多角化，失敗機率都很高。 理由很多。首先，就如在一六四五期《商業周刊》提到的，擁有核心競爭力的企業，過去越成功，慣性就越大。儘管市場有了大變化，但過去圍繞核心競爭力建立的企業文化、管理制度與營運模式，形成牢不可破的「核心僵固性」（core rigidity），不但妨礙企業理解創新商業模式，而且造成多角化的失敗。 其次，從財務觀點來看，多角化事業要達到預期的投資報酬目標，企業必須有能力在企業內創造「綜效」。但創造綜效很難，尤其是非相關多角化的失敗率超過七成，比起相關多角化失敗率更高。因此，會計學者泰半主張，如果要做非相關多角化，由股東掏自己口袋的錢去做個人投資就好，不要用企業資源投資與本業無關的事業，以免造成廣大股東的損失。 因此，我在剛出道教書的前十年，特別強調多角化策略不可取。公司沒必要，不必多角化。但現在想來，當初教錯了。 奇異做多角化 是道瓊最初成員中，唯二存活者 雖然短期來說，企業將資源集中投入在核心競爭力之上，追求績效表現是合理的；但中長期來講，任何產業的生命週期都是有限的，頂多維持二、三十年，如果一家企業只固守既有核心競爭力，將資源投注深化既有能力，那就注定走向終點。 日本企業家稻盛和夫說：「如果你只有技術，總有一天，你的技術和公司會一起走入歷史。」 美國道瓊工業指數在一百多年前，由十二家美國當時最大的公司組成，但現在這十二家中，只有奇異（GE）與美國鋼鐵仍然存活，而這兩家就是以多角化策略成功延伸了企業壽命。 就連台灣十分自豪的台積電，如果將來有一天，電子元件不再需要用「矽」，台積電的晶圓代工模式，也未必不會有受到創新破壞的一天。 可以說，儘管做多角化不一定會成功，但不做多角化企業一定會死亡。 {DS_BOX_24563} 富士投入非本業領域 短期業績不優，卻成救命丹 儘管研究顯示，非相關多角化策略財務績效不好，但若公司所處的產業即將消失不見，不相關的多角化反而是救命仙丹。 最好的對比是柯達和富士。柯達是百年企業，以照相膠捲起家，但因為記憶體取代膠捲，它曾全球排名第一，如今卻倒閉；富士集團雖是後起之秀，但因為善用不同技術專利組合，成功切入不同新事業，例如製造膠捲的光學和化學技術切入高速精密數位印刷，而精密塗膜、高分子材料等技術，讓它成為液晶螢幕必要材料TAC全球最大供應商，並進入醫療、辦公室印刷、工業材料等產業。 然而做多角化，尤其是非相關多角化，往往意味著企業必須培養出與過去完全不同、全新的核心競爭力。 舉例來說，日本佳能（Canon）以光學技術能力起家，同時又擁有精密電子和精密機械的技術優勢，結合這些能力，佳能便能夠多角化進入印表機和液晶螢幕製造設備等行業。而製造重機械起家的西門子，以多項核心技術進入醫療、建材、能源、工業自動化等等數十種產業，每一種產業都需要全新能力、不同的競爭邏輯。如果沒有當年的多角化，這些公司大概都會煙消雲散。 全球大型企業，幾乎都能憑著多種核心能力發展多角化事業。但企業千萬不要因多角化而多角化。沒有核心競爭力，或是僅有一種核心競爭力的企業，因為沒有跨產業的競爭優勢，其實做不了多角化；這也是核心競爭力與多角化這兩個概念經常被相提並論的原因。 多角化怎麼做？ 建立多個核心競爭力或購併 簡單做個總結：所以，企業要不要做多角化？我現在的答案是：「要。」 那麼，多角化應該怎麼做呢？我認為，最好的狀況是，企業能夠同時擁有多個核心競爭力，並有能力將不同的核心競爭力，重新組合出不同的事業，這樣的多角化會非常有競爭力。 前面提到，如果企業沒有核心競爭力，或只有一種核心競爭力，其實多角化很難成功。如果回頭來看台灣，為什麼許多企業多角化成績並不突出？問題可能就出在連基本的核心競爭力都還沒有。 過去很多台灣企業集團的多角化決策，並不是從核心競爭力延伸進入新產業，而是追尋市場機會或掌握政策開放先機。一旦政策與法令有了重大改變，既有事業連延續都有問題，根本不用說創造投資績效。因此，對企業來說，最重要的是要回到根本，從擁有真正的核心競爭力開始。 建議核心競爭力不夠強的企業，第一步還是要回到原點，先建立少數核心競爭力，在市場上取得競爭優勢，然後從競爭優勢取得的資源，提早布局，發展相關的核心競爭力，做為相關多角化的基礎；最後再累積、組合、延伸多種核心競爭力，發展非相關的多角化事業。 但如果企業無法在短期馬上培養出新的核心競爭力，可是行業競爭又十分激烈、無法等待，國際企業的做法，是透過購併，取得新的人才團隊與能耐。 如英特爾（Intel）過去四十年來，專注微處理器，當個人電腦銷售下滑，它股價腰斬，只好花大錢，購併汽車電子和AI公司進入相關的領域。這時，企業內部為了融合新的人才團隊，組織改造不可避免，內部震盪很大。還不如提早未雨綢繆，在產業變化還不明顯的時候，就及早進行多角化布局。 {DS_BOX_24564} ...

台積電是全台最大用水、用電戶，用電量占全台工業用電量16.2% 管理名師、長庚大學校長湯明哲認為...

許久未見我的EMBA老師湯明哲，最近他來CEO50課程當客座教授，我開心地跟學員介紹，老師不僅是現任長庚大學校長...

半導體占國民生產毛額比重創新高，傳產卻下滑圖表製作者：湯明哲、李郁怡 沒有一個產業會是萬里長紅...

然而，在策略大師、長庚大學校長湯明哲的眼中，輝達及其創辦人黃仁勳施展的競爭策略，其實是有跡可循、且可模仿...

向商周提出這項概念的策略名師、長庚大學校長湯明哲指出，綜觀全球電子業發展史，每七到十年就會進行一次「霸主洗牌...

今天要談的主題是「垂直整合」（vertical integration），一個過去被多數台灣科技代工業者長期忽略的策略抉擇。 「垂直整合」指的是企業合併上游或是下游的生產、價值活動。例如，台塑為確保原料來源，逆向整合往上游併購；中油往下游整合，進入加油站事業；或是韓國三星與樂金有面板廠，往下游延伸電視機品牌；還有台灣的汽車廠，往下游經營汽車經銷體系。 垂直整合的優點是，可以藉由合併上、下游，提高自身在產業鏈的控制力量；如果執行得當，則可以提升企業本業獲利能力。 可是，垂直整合的缺點也不少。例如，當上游競爭廠商有好產品，會優先供貨給沒有利益衝突的下游廠商，不會賣給垂直整合的公司；另外，執行垂直整合的企業，為了收回投資，即使上游出現成本更低的供應商，垂直整合的企業也不會向其採購；還有，垂直整合還將雞蛋放到一個籃子裡，當產業景氣不好，上下游一起受害，無從躲閃；而如果處在技術變動快速產業，垂直整合可能增加企業僵固性，更不利於競爭。 不為喝牛奶養一頭牛！ 台灣代工業相信垂直分工創榮景 加上，企業如果要增加市場力量，除了垂直整合還有其他的策略抉擇。例如，策略聯盟、合資、加盟、長期合約，選擇很多。 「不必為了喝杯牛奶養一頭牛；也不必為了一頭牛開一家牧場。」這是台大國際企業學系教授李吉仁過去評論「垂直整合」的名言。 而這個論點，多數時候，我是贊成的。我以前也經常告訴EMBA學生：「除非為了降低交易成本，沒事幹，不要去做垂直整合。」 但現在，我的想法有些改變，不再講得這麼斬釘截鐵了。 讓我重新審思垂直整合策略優劣的，是蘋果（Apple）、Google和微軟（Microsoft）這三家科技巨擘，近年執行的垂直整合策略。 在智慧型手機普及之前，電子業向來軟硬分離。舉例來說，以前微軟只做作業系統；戴爾、惠普電腦設計PC硬體，台灣廠商則做製造代工，河水不犯井水。 相反的，蘋果公司從個人電腦時代起就是軟體硬體通吃：自行發展作業系統、定義硬體規格，委由他人代工製造，然後自行銷售。在個人電腦時代，儘管蘋果公司有先行者優勢，但市場占有率無法與跟微軟、英特爾結盟的品牌戴爾、惠普和IBM相比。 當時，「垂直分工」策略看來贏過「垂直整合」策略。 台灣的電子代工產業和半導體業，過去二、三十年，也都是靠著以「垂直分工」模式，打破產業既有「垂直整合」模式取得成功。 舉例來說，電機電子製造產業在新竹、桃園的產業聚落，數以百、千計的廠商，上下游高度專業分工，以極佳的彈性與效率，幫助台灣個人電腦代工在九○年代創造世界級競爭力。爾後又將這套產業垂直分工的模式移植到中國。 另一個為人熟知的例子，則是「台積電」，一九八七年成立後，確定晶圓專業製造代工服務，而原本從IC設計到製造銷售一手包辦的英特爾，所掌握的半導體垂直整合產業鏈從此打破，台積電則成為全球最大的獨立半導體晶圓代工業者。 這些經驗讓台灣的高科技代工業者相信，垂直分工是比垂直整合更好的策略。 Google為何併宏達電？智慧手機時代，垂直整合變重要但是在智慧型手機普及，所有3C商品都智慧化之後，局勢有了反轉。微軟在二○一二年推出Surface，不只用自己的作業系統Window 10，還自己設計硬體，價格賣得還比惠普高。二○一八年，微軟已取代宏碁（Acer）成為美國第五大的PC廠商。 智慧型手機市場原來也是軟硬分離。Google開放安卓（Android）作業系統讓手機硬體廠商免費使用，百家爭鳴，結果各家獲利有限，不肯花大錢去做軟體研發。Google查覺，長此以往，安卓系統的手機將永遠無法與蘋果公司的iPhone分庭抗禮，於是二○一七年宣布買下宏達電的手機團隊，跳下來自己做硬體，推出Pixel手機品牌，並在去年第三季取得美國高端手機市占率第三名。 有趣的是，無論是微軟或是Google，從原先的軟體跳下來做硬體，理由都是：「我的作業系統這麼好，可是硬體業者都不願意投資，讓作業系統發揮最好效用。」怎麼解讀這個趨勢變化？關鍵在於，智慧型手機時代，軟體與硬體結合的深度，深深影響產品效能，進而在「使用者體驗」上出現明顯差異，成為影響銷售的關鍵。 軟硬體結合，提供消費者更好的消費體驗這件事，在個人電腦時代，重要性並沒有那麼被凸顯。台灣代工業者軟硬體結合能力本來就比較弱，加上，代工毛利率已非常低微，冒險投資開發新功能，消費者不見得就會埋單，因此態度保守。 但是當蘋果、微軟和Google在軟硬體整合不斷投入更多：自行設計手機晶片，取得零組件專利，全力打造應用程式（App）生態系統，打造競爭護城河時，台灣代工業者仍固守過去的垂直分工策略，是對的嗎？ 科技巨擘已養成生態系台灣電子五哥亟需策略創新話說回來，如果台灣的電子五哥此時此刻想要回頭，靠垂直整合策略，重新發展軟硬整合的能力，恐怕時機已經太晚。蘋果、Google、微軟這十年來，數十萬計的軟體工程師打造出的雲端平台，養出數以百萬計的App形成生態系，已經形成難以挑戰的競爭優勢門檻。無論是華碩、宏碁，還是中國的華為、小米都很難複製。 手機大廠三星、華為、小米，都在硬體上垂直整合設計自己的手機晶片。但在軟體上仍必須依賴Google的安卓系統。 Q：台灣科技代工業，垂直分工仍有優勢？ A： 不。微軟或Google以垂直整合策略，加深軟硬體整合力，台灣科技代工產業垂直分工模式，已經深受挑戰。 那應該怎麼辦呢？關鍵在於「策略創新」 台灣科技代工業者在個人電腦擅長的垂直分工，在智慧型手機時代，不再有競爭優勢。可是這並不是說，做代工就絕對不行。當前，全球製藥業正走向垂直分工、機械業也是垂直分工；換一個產業，代工仍然可能是適切、聰明的抉擇。 策略的選擇從來不是數學方程式，沒有非黑即白的答案。每一種商業模式、每一種策略抉擇，都有其時空背景，產業發展脈絡，有經濟假設，也必然有它的局限性。形成策略需要批判思考的能力，執行策略則考驗企業的管理成熟度。 下一次，我們要談，台灣企業如何從簡單的策略抉擇，培養更複雜精巧的策略能力。 ...