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突襲友訊的藏鏡人...新鋼鐵大王謝裕民:我對胡雪道歉5次,你可以測謊

撰文者:黃靖萱
商周頭條 2020.05.13

這場戰役,讓謝裕民「刻骨銘心,債怎麼還都還不清」,甚至說,不再併購? (攝影者:陳宗怡)

6月15日,網通大廠友訊董監改選。新的挑戰者、台灣鋼鐵集團會長謝裕民,讓公司派極度警戒。這位「做鐵仔」,會把友訊這台灣之光的金字招牌,擦亮或蒙灰?

若你google謝裕民這三個字,率先跳出的,是兩個不算正面的詞「掏空」、「梟雄」。

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這位讓鋼鐵業者聞之色變的新併購大王,如老鷹般,盤旋在空中,等待時機突襲獵物。而「有歷史、漸凍」的公司,就是他的獵物。

近年他以市場派之姿,連續併購,包括有七十年歷史的老牌鋼鐵廠春雨,台灣唯一有航太能力的合金廠榮剛,都已納入旗下。如今他又插旗曾經全球市佔第一的網通廠友訊,引來公司派反擊,整個過程有如八點檔。

事實上,很多中小型鋼鐵業都擔心,變成他的併吞對象。一位鋼鐵業大老在產業聚會中,語重心長要大家:「多關心自己公司股權、股價變化」。

因為掏空印記,謝裕民多年不接受媒體專訪。2000年9月,謝裕民和中鋼、開發基金合資的桂裕鋼鐵,爆發財務危機,他自首掏空家族的桂宏鋼鐵33億元、桂裕52億元。當時桂裕的工程延宕,他將桂宏及子公司的股票全都拿去質押,再碰上1997年金融危機,他護盤股價,終至財務周轉不靈。

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其後,他靠著幫東和鋼鐵代工鋼筋,成立CD-R光碟片廠,一邊生產一邊還設備錢,賺到他能復出建立台鋼集團的第一桶金。

從掏空公司到再起,他花了二十年,集團旗下已有6家股票掛牌公司,營收規模突破4百億元,是台灣僅次燁聯的第二大民營鋼鐵集團。

這樣一位野心家,卻對友訊前董座李中旺,滿懷愧疚。採訪時,他連說四聲:「對不起,對不起,對不起,對不起。」

為什麼這場戰役,讓他「刻骨銘心,債怎麼還都還不清」,甚至說,不再併購?

以下是他接受商周專訪十小時的濃縮精華:

兩軍對峙,他與胡雪曾二度會面
“我沒有要趕任何人走,會尊重創辦人家屬”

商業周刊問(以下簡稱問):入主友訊你佈局多久了?

謝裕民答(以下簡稱答):其實我看了六年,真正佈局是最近三年,因為它股價比淨值低,值得投資,而且董監事持股少,有個不穩定的董事會,符合我們選擇標的。

去年林仕國總經理離開友訊,因為早期跟他待的公司買過設備,我就去找他當我們網通這幾家公司顧問,但當時還沒跟他說我們有買友訊股票。直到今年2月才跟他說。

問:你一直有在關注友訊每個動態,知道林仕國離職?

答:對,我都有關注,絕對有。

當時我們想認識李中旺董事長,但沒接觸過,不知道他的態度。在3月18日董事會後,就請林仕國幫我們引薦。

3月22日我們約在新竹高鐵附近的咖啡廳,提出大家共同合作,努力把友訊做好。真的在這之前李董不知道我們。

問:你也有去見(友訊創辦人高次軒遺孀、友訊董事長)胡雪,強勢說只讓她一席、二席?

答:3月18日董事會後,胡雪發現委託書被綁走了,就找到我們。在這之前,她先跟李中旺談,我以為他們兩個人能好好談。

談到後來可能是一句話引起胡雪誤會,李中旺分析,對方(台鋼)掌握了很多股權,你現在可能只會有一席董事,她就認為是我們只要給她一席,但其實根本都還沒協商

胡雪通過獨立董事鐘祥鳳來找我約見面。我是希望大家一起見面,包括李中旺等友訊的董事,討論怎麼把友訊弄好。胡雪說不要,只要跟我們見面,她那時已經根深蒂固認為「李中旺是叛將」,認為故事就是,「李中旺籌劃很久,找我們來當金主支持他。」但李董真的什麼也沒做,他是被冤枉的。

當天我北上南港高鐵站的星巴克跟她談,我們分析,以股權結構,沒有外資或委託書,胡雪應可選上兩席,她卻對外說,我們只要讓她兩席。

問:第二次見面,你跟胡雪有共識嗎?

答:胡董想延後股東會,這樣很不好,愈來愈像八點檔。我找了胡雪特助電話,親自打給特助,約胡雪見面。但等到第二天晚上十點,胡雪才說隔天一早十點能在喜來登見面。我半夜知道,隔天一早趕上去台北,我都願意這樣了。

見面之後相談甚歡,胡董也說友訊確實有點沒動能,歡迎有人進來合作。我也說,我沒有要趕任何人走,會尊重創辦人家屬,友訊空的位置很多,副董、執行長、總經理都空著,也有名譽董事長,怎麼安排都好。

我跟胡董談,中間至少跟她對不起5次,你可以測謊。

我說,很對不起,但如果我沒有拿出實力,你不會跟我談,我有實力,又會給你很大壓力。對不起,這是手段。

我還是希望大家和諧,但胡身為董事長,應該想一個方案把大家都融進來,可以合作,我也可以協調大家合作。

(攝影者:陳宗怡)

「掏空」印記:失敗的人沒有發言權
“爸爸寫三封信來罵我,我看了眼淚都流下來”

問:這麼多年,你都消失在媒體鎂光燈前,但這次卻為了友訊願意受訪?

答:失敗的人是沒有發言權的,你講什麼人家都不相信,成功的人才有發言權。

輸,一定有自己不好的地方,先重整自己,就能重整公司。我的邏輯是,我上半輩子沒亂來,工程師個性,很認真工作,怎麼會弄到「歸ㄟ 輸了了」?一定是什麼想法不對,一定要調整自己。

我沒有逃。那時候,我們同班同學(指當時同樣欠鉅款的企業主)只剩我跟侯西峰,其他都跑掉。我會被判緩刑是所有我都和解了,投保中心第一個和解案也是我。

那個时候想到的,在司法過程,有同仁也受影響,我都擔起來,想法是等大家都上岸,我才有機會上岸,我讓大家在第一審時都緩刑掉。還好,沒有讓任何同仁去關過一天,我都擔下來。

問:你是家中么子,爸爸沒把事業交給兄姊經營,交給你,你卻讓公司一夕都沒了,變債權銀行的,那時你怎麼想?

答:壓力很大,我爸從來沒駡過我,這件事,他也不好意思當面罵我,還寫了三封信駡我,我看了眼淚都流下來

信寫「我都支持你做,但你就是躁進,想要去做桂裕,⋯⋯弄到大家陷入恐慌。」

那時我太太都很害怕9點,因為郵差會寄法院通知書的掛號,壓力很大,不知道又要寄什麼來,不是我要出庭,就是什麼債務要和解。

我為什麼會參與網通?因為我摔下來時,對未來不確定,家人一講,大家就哭,媽媽哭。父母那時還住在工廠裡,我每兩天會回去吃飯,就像做錯事的小孩,惦惦吃,不敢跟大家講話。

吃完飯,我就去組電腦,摸電腦,拆組,灌WINDOW、程式等。那時大家都不跟我講話,至少電腦是我有動作,它會有回應

我把網通也學起來,當時我的邏輯是,我不要只在鋼鐵,敗了就如山倒。剛好電子業也在興盛,想說除了鋼鐵外,電子是不是有機會。

曾掏空公司,怎麼靠連續併購再起?
“花很小的金額買全額交割股,花的錢少就敢併”

問:我們觀察到,你東山再起後,先購併全額交割股?

答:買全額交額股是民國九十四年以後的事。我先重整我原來的慶欣欣、易昇重整到正常。再來,我們就進入全額交割股,沛波、久陽,易通展,信康,都是這樣來的,我也救了好多家起來。

那時都花很小的金額,像這種全額交割股都沒有人要,沒錢也沒股東。

問:可是你怎麼敢買?

答:錢花得少就敢。當時沒什麼錢,全額交割股,5千萬左右、1億以下,當時1億以上的我們不做,團隊股東沒這麼多錢啊。

那時第一家是買網通公司享承,就是現在的易通展,第二是訊康。以前兩家是母子關係,當時很多資源雷同,我把訊康資源併到易通展,訊康變殻,再給桂盟借殻上市,這是所有借殻上市最成功的案子。大股東,散戶都贏。很重要的,桂盟本來也有考慮要去中國上市,現在把一個好的企業留在台灣上市,我的貢獻。

留在台灣,一代傳一代,如果我們留給下一代的是錢,不是一個志業,你說這地方會欣欣向榮嗎?

問:那接下來怎麼會入主有指標性的春雨、榮剛?為什麼會挑中他們?

答:春雨不是全割交割,是「漸凍集團」。過去的老大,有名,有規模,但都過去了,後面(併的)這幾家都是過去的老大。

像春雨,在我們進去前,是都不發股息的,沒動能啊,經營者只握有權力,不是用專業幫股東創造獲利。

這幾家公司都有一個共通點,它的歷史品牌是有價值的。那一段是就算我設的新公司,很努力去做,我也沒辦法有過去的歷史。

為何專併老公司?看中品牌與通路
“有歷史的公司相對動能較慢,有時候就僵化了”

問:有歷史很重要嗎?

答:等於品牌啊!品牌指客戶的認識,榮剛在特殊鋼界他做了二十幾年,有市場地位,我現在自己開的工廠,我要進到這個市場,沒有那麼快進去,但是有榮剛,我們講開發新產品,他有通路,很快就銷掉了。

榮剛是台灣唯一航太級的合金剛廠,二十多年,光洋科四十年,春雨就不要講了,才剛過完七十週年,所以我們參與的公司都是有個市場定位,再加上我們後面來的專業跟認真,對公司來講就一定會有幫助。

有歷史的公司也相對動能比較慢,有時候就僵化了,再加上有些經營者本身就股權又少,所以有時候他對獲利,也就沒有那麼在意了。

問:你購併的長期目標是什麼?

答:建立一個有競爭的體系。大陸崛起,我們(規模和成本)比不上大陸,我們要的在台灣要一個有競爭力的體系去建立,這是靠技術、套管理,靠專業。我就希望我這30年工作的這些能夠建立一個完整的體系,下一代的經理人能接棒。

我們建到現在算是比較完整。以最簡單的鋼筋,你如果沒建得有競爭力,世界的鋼丕那麼便宜,進來,台灣的鋼筋就沒了。慶欣欣,易昇,加沛波,大陸再進來競爭,我們還是可以全產能嫁動率。

有個價值觀及中心思想,不是只想著「哇,集團好大!」這不是我們這團隊的初衷,而是對台灣有什麼意義

問:台灣有歷史的漸凍企業很多,你怎麼篩出標的?

答:邏輯架構來講,投資目的是賺錢,一定(挑)現值大於淨值,淨值大於股價,這間公司最差要清算,也會賺錢,至少不輸,我就可以投資,這個是純投資的概念。

但另外一個邏輯,我強調「有是非觀」、「有價值觀」去發展,能交給下一棒的志業,希望建立一個有競爭力的體系,所以一定跟我們有上下游關係,一定是我們對這個行業熟悉,團隊也經營得來。我們在每個案子裡面,都有很在意的團隊,當團隊不確定,我們不敢碰。

一定是三部曲,不輸,參與有策略合作可能性,能夠幫助我們舊有的公司,第三個,有團隊,才會真正去參與日常的運作。

問:如果符合前兩項,如果發現還是沒有團隊,你會退出嗎?

答:所以我剛才說第一要保本。春雨,榮剛我們最後是進去了。官田鋼,我們沒有進去經營,但是集團公司和他們間還是可以合作,我們買鋼胚請官田代工,我們有多餘的鋼胚也可以賣給他。沒有股權關係不容易合作,他價格一定會很高,大家唯利是圖。

真的要進去經營,還是要有團隊。榮剛裡面博碩士一堆,他們這群人不好管,他們有專業知識,人也好,但固執。

我講一個觀念講一年多,講到最近才開始動起來。講了一年多,我也算很有耐性耶。

但就是有一群經營團隊支持我,不然打死我們也不敢進來當真正的經營者。是他們(總經理、財務副總等15人)來找我,我才進來的,不然一家公司不和,我們入主也沒效益。

入主後怎麼整頓?三件事要做對
“對的營運策略、組織結構、經營團隊”

問:入主後,怎麼整理、經營這家公司?

答:話說回來,我桂裕的失敗,絕對不是在「專業」的失敗。我最差的就是財務規劃(指合夥人選擇)、法務。輸了就輸了,重頭把財務,法務,組織結構及策略再補回來,不是笨笨的再一直做,把公司帶到不對的方向。

我自己的經驗,三個架構,第一是對的營運策略,第二是好的組織結構,另外一個就是好的經營團隊。這三個不對,忙什麼都不對,都是白忙一場。

我一直在強調我們是建立一個完整的體系,為什麼會有競爭力,因為透過上下游關係,把風險降低。

其實我能重整成功,通常都是把公司的營運內容全都改一輪了,例如沛波,本來是電子產品,但做不好,你買了公司,不是一直想辦法怎麼救這事業。

一定是重新整理資產跟負債,兩個整理好,就是一個很乾淨的殻。然後一定要換業務進去,而且一定是和你原來體系相關,才能很快產生效益,而且不會輸。

參與一家公司,能夠幫忙做一點事,參與才有意義。如果只是財務進去,說「我有很多公司」,沒有意義。

問:像春雨,你進來後怎麼讓他們變好?

答:春雨去投資東莞,從第一年虧到我們去的那年,整整十九年。我看得到春雨的營運資料,也看得到子公司。

我先花半年做公司財務,業務分析。再來,我從外面找年輕經理人來幫他們上課,訓練管理還有螺絲的知識(春雨是螺絲廠),訓練完,就派到春雨的各子公司。

其實,春雨東莞的虧損,都是因為「漏洞」啦!種樹就種掉好幾百萬;聘個顧問,全家住東莞最好的飯店,連朋友都來住。我看資料就知道,漏洞很多。

都要先花半年做功課,如果我們很倉促做某些事,一定組織會大亂。一定是所有問題策略、方向、組織的規劃做好,團隊都是你的,我才開始會去進去整頓一家公司。

所以春雨東莞虧了十九年,我們第一年就賺錢了。不是我們多厲害,洞沒有就不會虧啦!不然去大陸的螺絲廠,大家都賺了一個天下,居然春雨會虧錢。

問:你自己怎麼看你投資的成績?

答:我們是「股利派」。像我們加入春雨,春雨下九家公司,去年沒有一家虧損。以前都不配息,至少我們這屆,三年來配了3塊2。

問:也有案子會找上你,你拒絕過併購提議嗎?

答:今年本來有一家化工公司來找我們,希望能夠參與,因為我們有投資台苯,證券公司就來找我。但我說不要,這公司狀況不好,我不是投錢而已,要投心力,但化工我不懂,我是外行,幫不上這家公司讓他更好。

經營公司要專業才能和員工一起創造出成績,沒專業,投資了,那就只是要權力,權利,一個是人事權,一個是採購權。像我在榮剛我都沒有參與任何的人事權、採購權。

問:這麼豁達,但為什麼現在還要爭友訊?

答:我們這種老猴都六十多歲了,差一年多就能坐博愛座了。圖的是什麼?是非,價值觀,過去的經驗怎麼傳承讓下一代,能建立好的競爭體系,讓下一代接棒,這才叫志業。

人生過了三分之二,說走就走了,爭什麼,剩下來的就是志業。

我是在建立一個體系,交棒給下一代。當志業去做,就沒有所謂的辛苦。就像藝術家創作,都沒日沒夜,也不會覺得辛苦。

問:很多人說你是工作狂,盯得很細?

答:公司要能夠重組成功,還是要認真、專業,一定對公司資料要清楚,我們開始參與公司,你說我看很細,就是這樣。我畢竟是工程師,對營運這種技術生產還是比較佔便宜。

這是在建立競爭的體系,不只是在做生意。大的方向要對,那什麼叫做對?策略一定要對,然後自己有專業,一定要自己做的來,再來就是認真,面對每個案子,認真就能把它弄清楚。

問:對每一家公司,你都是這樣去搞清楚嗎?

答:我每家公司都是這樣。外界看我,認為好像我都是週旋在關係上面,我沒有,我每周星期一到星期五都是一家家看,每天都是不同的公司開會,怎麼改善成本,什麼樣的營運策略,什麼樣的結構,都是在談這些。

問:大家會覺得你在週旋關係?

答:我們併購那麼多家,大家想說一定是靠關係帶來的,好像我們有錢有勢的感覺,其實我們真的專業認證,這一段大家看不到,像我們這樣的會一場場的在開。

台灣對市場派會有一種既定的形象,就是有錢就吃掉別人的公司。但我們一定是在既定的價值觀跟是非感,然後去做串連,任一家公司假如(我們)沒辦法能夠幫上忙,我也不會去。

早上(榮剛開會)簡報也有談到,和光洋可以怎麼合作,光洋和榮剛也可以提供原料給春雨,幫助它升級。我都是想我們上下游可以怎麼合作,不然就是技術可以互相幫忙。

打天下容易,治天下難,買公司容易,治理公司不容易。所以我們能參與的,都是能和原來經營團隊合作的,我們才做。

對做事的人,多了幾家公司是多了一些責任,而不是多了多少權力。對有權力慾望的人,是多了權力很高興,(我)就是每天認真,守紀律。

一個IPO公司很重要的點,就是公司要獲利,才能配出董監酬,員工薪資提升。我們進來,員工薪資提升10多%,然後再請他們去改變觀念,大家才願意嘛!同仁薪資都不動,要他們改變不可能,我們獲利沒大幅成長,但員工薪資大幅成長。

投資地產賺更快,為何買公司?
“土地一定會賺錢,但我們不碰”

問:聽說你背後有一群支持你的金主,你們也可以去買賣土地,為什麼要經營公司?

答:我們團隊幾個東西是沒有投資的,土地,我們不碰的。土地可以控制很多的錢,一定會賺錢。但是我們大家共同的志業,是建立一個有競爭力的體系,你買了土地,那只是買賣賺錢,這也沒技術,也沒添福報。

我們投資人讓我們做案子,一定要讓他們賺錢,但還是有原則,不要不計後果。當初桂裕就是一定要讓高爐建成,我還要去護股價,最後滿盤皆輸。不是我就非要把對方打死,非要不可。不計代價一定會出事。

當下贏了,是不是真的贏?把股價撐住,我財務就沒問題?每天都在忙很短線,好像每件事都成功,都對了,但最後都輸了。你是要贏整個大戰爭,還是贏小戰役。

年輕的時候,做什麼事都要成,一定想盡各種辦法。現在是積極,不代表對結果不計代價,有價值觀,就不會不計代價。

我人生有二張「報表」,一張財報,(一張)是發揮智慧,把福報做好。我年輕時,只看到財報,沒看到福報

問:你經營公司的重點是什麼?

答:有了核心理念再往下走,才能夠走得強、比較遠一點。建立團隊很重要,策略組織弄好,才不會當你在的時候,決策都對,你一離開或不注意,公司就下來了。

要建立一個專業經理人組成的團隊是很花錢的,但是也要走過那一段,要讓經理人犯錯,才會學習,學了,才有成長。

我自己都犯過這麼大的錯了,老天、社會都再給我機會,怎麼苛求經理人做什麼都是對的。自己也不是沒有漏氣過。

我早上在榮剛開會也提到,只要你們願意動去試,試壞了,總是要忍受。以前都不敢動,一定是輸的嘛!要動,有了經驗,再調整。輸一次、二次,接下來也會贏,再來天下都你的。

為何做鐵仔的,會看中科技產業?
“有些東西是努力,還是不能有的,就是歷史”

問:為何在鋼鐵後,這次會挑上友訊?

答:我之前買的全額交割股「易通展」,就是網通公司。我還有一家金智洋2007年創的,有自有品牌「Sapido」,還有一家「永洋」,還有幫友訊代工。

「Sapido」剛開始沒有知名度,燦坤這些通路,不讓我們上架。那時剛好是網路銷售崛起的時候,我們就上PChome賣。友訊當時都黑的,我們打白色的。D-LINK是老大,我們老二,兩家一直對打,現在當然我們又差遠了。

他們那時行銷訴求是要我們不要「SA(傻)了」,要就買D-LINK的。我們就回他,產品要夠SMART,不要像「D」一樣。(哈哈哈)

但總歸我們就是輸了,品牌力不一樣。當年網通的東西要保固,大家都會買知名度大的。

我們參加所有的比賽,有50座的精品獎。但後進者只能用低價策略,沒(強力)品牌加通路,一直處於損益兩平。打了幾年,中國的TP-LINK就上來了,廣告費敢給燦坤,還比我們更低價,D-LINK也打不過,節節敗退。

問:所以你覺得入主友訊,可以跟你旗下網通公司有綜效?

答:外界以為我對網通不懂,是做鐵仔的,為什麼要插手友訊?主要是我們沒有很成功啦(指旗下Sapido打不過友訊)。

我們有經驗,知道品牌、通路很重要。回到我開始說的,有些東西是努力,還是不能有的,就是歷史。歷史就是品牌,沒有歷史,你就算再努力你也沒辦法有。沒有,只能從併購來,歷史是你努力不來的,再認真也少這一段。

友訊,一個170億營收的公司,他有通路,全世界有五十幾個辦事處,可以把台灣有研發能力的公司,借D-LINK的航道、高速公路,把台灣東西帶出去。

也是很現實的,當你有實力,人家才願意跟你談。沒有實力,說我要去跟你合作什麼,人家也不會理。我是先把股權佈建好了,我們也買到百分之十幾的股權,依照過去經驗,要先有實力,才能找大家來談,才能真正合作,才會綁委託書。我們也是有份量的,不會是一個沒有分量的來談合作。

(攝影者:陳宗怡)

併友訊為何比併春雨、榮剛難?
“讓李董受傷這件事,真的刻苦銘心”

問:但這場戰役,雙方角力很厲害,你覺得比春雨、榮剛都難?

答:心裡承受壓力比較多。這次演變到最後,連明泰李董被人家拉下來,真的是我最對不起的地方,李董真的是被冤枉的。

傷了李董,跟他通電話,我只能一直說對不起,對不起,對不起,對不起。

再怎麼樣,事也是因為我起,一個明泰創辦人,拉拔十幾年,要離開那位置。為了建立一個體系,其實我不必要(害到他)。

我這兩天一直掙扎不定。這時候受訪,人家會不會覺得我在搞形象?或很兇?真的不是這意思,友訊要合作才有機會,不是爭贏才有機會。

現在弄成這樣,我也不知道…。(敲桌子,有點洩氣)

問:你自己評估勝算多少?

答:她(胡雪)已經走法律戰了,你也不知道她要幹嘛。我是想知道還有沒有(合作)機會,最後如果真的用選的,最差就五比四。但董事會分裂有什麼意義?這不是我們做這案子一開始的目的,這是我現在最困擾的。

現在傷害了李董及兩個獨董(也被公司在董事會以臨時動議解任),接下來以他們三個人的意見為意見。我們最怕友訊不團結,這樣我們投資也嘸了。

問:你還會繼續出手併別家公司嗎?

答:(搖頭)都不會了啦,很灰心,尤其是讓李董受傷這件事,真的刻苦銘心,債怎麼還都還不清。這次我有驚到,以前都沒遇到。

以前是自己做事,好壞自己承擔,但今天我自己造的業,要別人去擔。

友訊回應:
一個有掏空記錄的總舵主,用突襲法敲門,誰能接受?

針對謝裕民說與胡雪見過面,希望雙方能達成合作的協議,友訊公司書面回應如下:

大家都知道台鋼集團的幕後老闆是謝裕民,包含董事長王炯棻都尊稱他為「謝會長」,但所有台鋼集團持有及附屬的公司,都看不到謝裕民的名字,請問那一家名門正派是這樣做的?這樣做的理由到底是什麼?是善用人頭還是規避風險?

某些公司及某些人願意當他的棋子,我們沒有意見,但友訊不願意,胡董更不會願意。試問一個有掏空記錄的總舵主,加上一個背叛的創辦人之友,用這種突襲的方式來敲門誰能接受???也請不要為了掩飾掠奪之實,而玷污了「改革」之名!

責任編輯:林易萱

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