突襲友訊的藏鏡人...新鋼鐵大王謝裕民：我對胡雪道歉5次，你可以測謊

6月15日，網通大廠友訊董監改選。新的挑戰者、台灣鋼鐵集團會長謝裕民，讓公司派極度警戒。這位「做鐵仔｣，會把友訊這台灣之光的金字招牌，擦亮或蒙灰?

若你google謝裕民這三個字，率先跳出的，是兩個不算正面的詞「掏空」、「梟雄」。

這位讓鋼鐵業者聞之色變的新併購大王，如老鷹般，盤旋在空中，等待時機突襲獵物。而「有歷史、漸凍｣的公司，就是他的獵物。

近年他以市場派之姿，連續併購，包括有七十年歷史的老牌鋼鐵廠春雨，台灣唯一有航太能力的合金廠榮剛，都已納入旗下。如今他又插旗曾經全球市佔第一的網通廠友訊，引來公司派反擊，整個過程有如八點檔。

事實上，很多中小型鋼鐵業都擔心，變成他的併吞對象。一位鋼鐵業大老在產業聚會中，語重心長要大家：「多關心自己公司股權、股價變化」。

因為掏空印記，謝裕民多年不接受媒體專訪。2000年9月，謝裕民和中鋼、開發基金合資的桂裕鋼鐵，爆發財務危機，他自首掏空家族的桂宏鋼鐵33億元、桂裕52億元。當時桂裕的工程延宕，他將桂宏及子公司的股票全都拿去質押，再碰上1997年金融危機，他護盤股價，終至財務周轉不靈。

其後，他靠著幫東和鋼鐵代工鋼筋，成立CD-R光碟片廠，一邊生產一邊還設備錢，賺到他能復出建立台鋼集團的第一桶金。

從掏空公司到再起，他花了二十年，集團旗下已有6家股票掛牌公司，營收規模突破4百億元，是台灣僅次燁聯的第二大民營鋼鐵集團。

這樣一位野心家，卻對友訊前董座李中旺，滿懷愧疚。採訪時，他連說四聲:「對不起，對不起，對不起，對不起。」

為什麼這場戰役，讓他「刻骨銘心，債怎麼還都還不清｣，甚至說，不再併購？

以下是他接受商周專訪十小時的濃縮精華：

兩軍對峙，他與胡雪曾二度會面
“我沒有要趕任何人走，會尊重創辦人家屬”

商業周刊問（以下簡稱問）：入主友訊你佈局多久了？

謝裕民答（以下簡稱答）：其實我看了六年，真正佈局是最近三年，因為它股價比淨值低，值得投資，而且董監事持股少，有個不穩定的董事會，符合我們選擇標的。

去年林仕國總經理離開友訊，因為早期跟他待的公司買過設備，我就去找他當我們網通這幾家公司顧問，但當時還沒跟他說我們有買友訊股票。直到今年2月才跟他說。

問：你一直有在關注友訊每個動態，知道林仕國離職？

答：對，我都有關注，絕對有。

當時我們想認識李中旺董事長，但沒接觸過，不知道他的態度。在3月18日董事會後，就請林仕國幫我們引薦。

3月22日我們約在新竹高鐵附近的咖啡廳，提出大家共同合作，努力把友訊做好。真的在這之前李董不知道我們。

問：你也有去見（友訊創辦人高次軒遺孀、友訊董事長）胡雪，強勢說只讓她一席、二席？

答：3月18日董事會後，胡雪發現委託書被綁走了，就找到我們。在這之前，她先跟李中旺談，我以為他們兩個人能好好談。

談到後來可能是一句話引起胡雪誤會，李中旺分析，對方（台鋼）掌握了很多股權，你現在可能只會有一席董事，她就認為是我們只要給她一席，但其實根本都還沒協商。

胡雪通過獨立董事鐘祥鳳來找我約見面。我是希望大家一起見面，包括李中旺等友訊的董事，討論怎麼把友訊弄好。胡雪說不要，只要跟我們見面，她那時已經根深蒂固認為「李中旺是叛將」，認為故事就是，「李中旺籌劃很久，找我們來當金主支持他。」但李董真的什麼也沒做，他是被冤枉的。

當天我北上南港高鐵站的星巴克跟她談，我們分析，以股權結構，沒有外資或委託書，胡雪應可選上兩席，她卻對外說，我們只要讓她兩席。

問：第二次見面，你跟胡雪有共識嗎？

答：胡董想延後股東會，這樣很不好，愈來愈像八點檔。我找了胡雪特助電話，親自打給特助，約胡雪見面。但等到第二天晚上十點，胡雪才說隔天一早十點能在喜來登見面。我半夜知道，隔天一早趕上去台北，我都願意這樣了。

見面之後相談甚歡，胡董也說友訊確實有點沒動能，歡迎有人進來合作。我也說，我沒有要趕任何人走，會尊重創辦人家屬，友訊空的位置很多，副董、執行長、總經理都空著，也有名譽董事長，怎麼安排都好。

我跟胡董談，中間至少跟她對不起5次，你可以測謊。

我說，很對不起，但如果我沒有拿出實力，你不會跟我談，我有實力，又會給你很大壓力。對不起，這是手段。

我還是希望大家和諧，但胡身為董事長，應該想一個方案把大家都融進來，可以合作，我也可以協調大家合作。

「掏空」印記：失敗的人沒有發言權
“爸爸寫三封信來罵我，我看了眼淚都流下來”

問：這麼多年，你都消失在媒體鎂光燈前，但這次卻為了友訊願意受訪？

答：失敗的人是沒有發言權的，你講什麼人家都不相信，成功的人才有發言權。

輸，一定有自己不好的地方，先重整自己，就能重整公司。我的邏輯是，我上半輩子沒亂來，工程師個性，很認真工作，怎麼會弄到「歸ㄟ 輸了了」？一定是什麼想法不對，一定要調整自己。

我沒有逃。那時候，我們同班同學（指當時同樣欠鉅款的企業主）只剩我跟侯西峰，其他都跑掉。我會被判緩刑是所有我都和解了，投保中心第一個和解案也是我。

那個时候想到的，在司法過程，有同仁也受影響，我都擔起來，想法是等大家都上岸，我才有機會上岸，我讓大家在第一審時都緩刑掉。還好，沒有讓任何同仁去關過一天，我都擔下來。

問：你是家中么子，爸爸沒把事業交給兄姊經營，交給你，你卻讓公司一夕都沒了，變債權銀行的，那時你怎麼想？

答：壓力很大，我爸從來沒駡過我，這件事，他也不好意思當面罵我，還寫了三封信駡我，我看了眼淚都流下來。

信寫「我都支持你做，但你就是躁進，想要去做桂裕，⋯⋯弄到大家陷入恐慌。」

那時我太太都很害怕9點，因為郵差會寄法院通知書的掛號，壓力很大，不知道又要寄什麼來，不是我要出庭，就是什麼債務要和解。

我為什麼會參與網通？因為我摔下來時，對未來不確定，家人一講，大家就哭，媽媽哭。父母那時還住在工廠裡，我每兩天會回去吃飯，就像做錯事的小孩，惦惦吃，不敢跟大家講話。

吃完飯，我就去組電腦，摸電腦，拆組，灌WINDOW、程式等。那時大家都不跟我講話，至少電腦是我有動作，它會有回應。

我把網通也學起來，當時我的邏輯是，我不要只在鋼鐵，敗了就如山倒。剛好電子業也在興盛，想說除了鋼鐵外，電子是不是有機會。

曾掏空公司，怎麼靠連續併購再起？
“花很小的金額買全額交割股，花的錢少就敢併”

問：我們觀察到，你東山再起後，先購併全額交割股？

答：買全額交額股是民國九十四年以後的事。我先重整我原來的慶欣欣、易昇重整到正常。再來，我們就進入全額交割股，沛波、久陽，易通展，信康，都是這樣來的，我也救了好多家起來。

那時都花很小的金額，像這種全額交割股都沒有人要，沒錢也沒股東。

問：可是你怎麼敢買？

答：錢花得少就敢。當時沒什麼錢，全額交割股，5千萬左右、1億以下，當時1億以上的我們不做，團隊股東沒這麼多錢啊。

那時第一家是買網通公司享承，就是現在的易通展，第二是訊康。以前兩家是母子關係，當時很多資源雷同，我把訊康資源併到易通展，訊康變殻，再給桂盟借殻上市，這是所有借殻上市最成功的案子。大股東，散戶都贏。很重要的，桂盟本來也有考慮要去中國上市，現在把一個好的企業留在台灣上市，我的貢獻。

留在台灣，一代傳一代，如果我們留給下一代的是錢，不是一個志業，你說這地方會欣欣向榮嗎？

問：那接下來怎麼會入主有指標性的春雨、榮剛？為什麼會挑中他們？

答：春雨不是全割交割，是「漸凍集團」。過去的老大，有名，有規模，但都過去了，後面（併的）這幾家都是過去的老大。

像春雨，在我們進去前，是都不發股息的，沒動能啊，經營者只握有權力，不是用專業幫股東創造獲利。

這幾家公司都有一個共通點，它的歷史品牌是有價值的。那一段是就算我設的新公司，很努力去做，我也沒辦法有過去的歷史。

為何專併老公司？看中品牌與通路
“有歷史的公司相對動能較慢，有時候就僵化了”

問：有歷史很重要嗎？

答：等於品牌啊！品牌指客戶的認識，榮剛在特殊鋼界他做了二十幾年，有市場地位，我現在自己開的工廠，我要進到這個市場，沒有那麼快進去，但是有榮剛，我們講開發新產品，他有通路，很快就銷掉了。

榮剛是台灣唯一航太級的合金剛廠，二十多年，光洋科四十年，春雨就不要講了，才剛過完七十週年，所以我們參與的公司都是有個市場定位，再加上我們後面來的專業跟認真，對公司來講就一定會有幫助。

有歷史的公司也相對動能比較慢，有時候就僵化了，再加上有些經營者本身就股權又少，所以有時候他對獲利，也就沒有那麼在意了。

問：你購併的長期目標是什麼？

答：建立一個有競爭的體系。大陸崛起，我們（規模和成本）比不上大陸，我們要的在台灣要一個有競爭力的體系去建立，這是靠技術、套管理，靠專業。我就希望我這30年工作的這些能夠建立一個完整的體系，下一代的經理人能接棒。

我們建到現在算是比較完整。以最簡單的鋼筋，你如果沒建得有競爭力，世界的鋼丕那麼便宜，進來，台灣的鋼筋就沒了。慶欣欣，易昇，加沛波，大陸再進來競爭，我們還是可以全產能嫁動率。

有個價值觀及中心思想，不是只想著「哇，集團好大！」這不是我們這團隊的初衷，而是對台灣有什麼意義。

問：台灣有歷史的漸凍企業很多，你怎麼篩出標的？

答：邏輯架構來講，投資目的是賺錢，一定（挑）現值大於淨值，淨值大於股價，這間公司最差要清算，也會賺錢，至少不輸，我就可以投資，這個是純投資的概念。

但另外一個邏輯，我強調「有是非觀」、「有價值觀」去發展，能交給下一棒的志業，希望建立一個有競爭力的體系，所以一定跟我們有上下游關係，一定是我們對這個行業熟悉，團隊也經營得來。我們在每個案子裡面，都有很在意的團隊，當團隊不確定，我們不敢碰。

一定是三部曲，不輸，參與有策略合作可能性，能夠幫助我們舊有的公司，第三個，有團隊，才會真正去參與日常的運作。

問：如果符合前兩項，如果發現還是沒有團隊，你會退出嗎？

答：所以我剛才說第一要保本。春雨，榮剛我們最後是進去了。官田鋼，我們沒有進去經營，但是集團公司和他們間還是可以合作，我們買鋼胚請官田代工，我們有多餘的鋼胚也可以賣給他。沒有股權關係不容易合作，他價格一定會很高，大家唯利是圖。

真的要進去經營，還是要有團隊。榮剛裡面博碩士一堆，他們這群人不好管，他們有專業知識，人也好，但固執。

我講一個觀念講一年多，講到最近才開始動起來。講了一年多，我也算很有耐性耶。

但就是有一群經營團隊支持我，不然打死我們也不敢進來當真正的經營者。是他們（總經理、財務副總等15人）來找我，我才進來的，不然一家公司不和，我們入主也沒效益。

入主後怎麼整頓？三件事要做對
“對的營運策略、組織結構、經營團隊”

問：入主後，怎麼整理、經營這家公司？

答：話說回來，我桂裕的失敗，絕對不是在「專業」的失敗。我最差的就是財務規劃（指合夥人選擇）、法務。輸了就輸了，重頭把財務，法務，組織結構及策略再補回來，不是笨笨的再一直做，把公司帶到不對的方向。

我自己的經驗，三個架構，第一是對的營運策略，第二是好的組織結構，另外一個就是好的經營團隊。這三個不對，忙什麼都不對，都是白忙一場。

我一直在強調我們是建立一個完整的體系，為什麼會有競爭力，因為透過上下游關係，把風險降低。

其實我能重整成功，通常都是把公司的營運內容全都改一輪了，例如沛波，本來是電子產品，但做不好，你買了公司，不是一直想辦法怎麼救這事業。

一定是重新整理資產跟負債，兩個整理好，就是一個很乾淨的殻。然後一定要換業務進去，而且一定是和你原來體系相關，才能很快產生效益，而且不會輸。

參與一家公司，能夠幫忙做一點事，參與才有意義。如果只是財務進去，說「我有很多公司」，沒有意義。

問：像春雨，你進來後怎麼讓他們變好？

答：春雨去投資東莞，從第一年虧到我們去的那年，整整十九年。我看得到春雨的營運資料，也看得到子公司。

我先花半年做公司財務，業務分析。再來，我從外面找年輕經理人來幫他們上課，訓練管理還有螺絲的知識（春雨是螺絲廠），訓練完，就派到春雨的各子公司。

其實，春雨東莞的虧損，都是因為「漏洞」啦！種樹就種掉好幾百萬；聘個顧問，全家住東莞最好的飯店，連朋友都來住。我看資料就知道，漏洞很多。

都要先花半年做功課，如果我們很倉促做某些事，一定組織會大亂。一定是所有問題策略、方向、組織的規劃做好，團隊都是你的，我才開始會去進去整頓一家公司。

所以春雨東莞虧了十九年，我們第一年就賺錢了。不是我們多厲害，洞沒有就不會虧啦！不然去大陸的螺絲廠，大家都賺了一個天下，居然春雨會虧錢。

問：你自己怎麼看你投資的成績？

答：我們是「股利派」。像我們加入春雨，春雨下九家公司，去年沒有一家虧損。以前都不配息，至少我們這屆，三年來配了3塊2。

問：也有案子會找上你，你拒絕過併購提議嗎？

答：今年本來有一家化工公司來找我們，希望能夠參與，因為我們有投資台苯，證券公司就來找我。但我說不要，這公司狀況不好，我不是投錢而已，要投心力，但化工我不懂，我是外行，幫不上這家公司讓他更好。

經營公司要專業才能和員工一起創造出成績，沒專業，投資了，那就只是要權力，權利，一個是人事權，一個是採購權。像我在榮剛我都沒有參與任何的人事權、採購權。

問：這麼豁達，但為什麼現在還要爭友訊？

答：我們這種老猴都六十多歲了，差一年多就能坐博愛座了。圖的是什麼？是非，價值觀，過去的經驗怎麼傳承讓下一代，能建立好的競爭體系，讓下一代接棒，這才叫志業。

人生過了三分之二，說走就走了，爭什麼，剩下來的就是志業。

我是在建立一個體系，交棒給下一代。當志業去做，就沒有所謂的辛苦。就像藝術家創作，都沒日沒夜，也不會覺得辛苦。

問：很多人說你是工作狂，盯得很細？

答：公司要能夠重組成功，還是要認真、專業，一定對公司資料要清楚，我們開始參與公司，你說我看很細，就是這樣。我畢竟是工程師，對營運這種技術生產還是比較佔便宜。

這是在建立競爭的體系，不只是在做生意。大的方向要對，那什麼叫做對？策略一定要對，然後自己有專業，一定要自己做的來，再來就是認真，面對每個案子，認真就能把它弄清楚。

問：對每一家公司，你都是這樣去搞清楚嗎？

答：我每家公司都是這樣。外界看我，認為好像我都是週旋在關係上面，我沒有，我每周星期一到星期五都是一家家看，每天都是不同的公司開會，怎麼改善成本，什麼樣的營運策略，什麼樣的結構，都是在談這些。

問：大家會覺得你在週旋關係？

答：我們併購那麼多家，大家想說一定是靠關係帶來的，好像我們有錢有勢的感覺，其實我們真的專業認證，這一段大家看不到，像我們這樣的會一場場的在開。

台灣對市場派會有一種既定的形象，就是有錢就吃掉別人的公司。但我們一定是在既定的價值觀跟是非感，然後去做串連，任一家公司假如（我們）沒辦法能夠幫上忙，我也不會去。

早上（榮剛開會）簡報也有談到，和光洋可以怎麼合作，光洋和榮剛也可以提供原料給春雨，幫助它升級。我都是想我們上下游可以怎麼合作，不然就是技術可以互相幫忙。

打天下容易，治天下難，買公司容易，治理公司不容易。所以我們能參與的，都是能和原來經營團隊合作的，我們才做。

對做事的人，多了幾家公司是多了一些責任，而不是多了多少權力。對有權力慾望的人，是多了權力很高興，（我）就是每天認真，守紀律。

一個IPO公司很重要的點，就是公司要獲利，才能配出董監酬，員工薪資提升。我們進來，員工薪資提升10多%，然後再請他們去改變觀念，大家才願意嘛！同仁薪資都不動，要他們改變不可能，我們獲利沒大幅成長，但員工薪資大幅成長。

投資地產賺更快，為何買公司？
“土地一定會賺錢，但我們不碰”

問：聽說你背後有一群支持你的金主，你們也可以去買賣土地，為什麼要經營公司？

答：我們團隊幾個東西是沒有投資的，土地，我們不碰的。土地可以控制很多的錢，一定會賺錢。但是我們大家共同的志業，是建立一個有競爭力的體系，你買了土地，那只是買賣賺錢，這也沒技術，也沒添福報。

我們投資人讓我們做案子，一定要讓他們賺錢，但還是有原則，不要不計後果。當初桂裕就是一定要讓高爐建成，我還要去護股價，最後滿盤皆輸。不是我就非要把對方打死，非要不可。不計代價一定會出事。

當下贏了，是不是真的贏？把股價撐住，我財務就沒問題？每天都在忙很短線，好像每件事都成功，都對了，但最後都輸了。你是要贏整個大戰爭，還是贏小戰役。

年輕的時候，做什麼事都要成，一定想盡各種辦法。現在是積極，不代表對結果不計代價，有價值觀，就不會不計代價。

我人生有二張「報表」，一張財報，（一張）是發揮智慧，把福報做好。我年輕時，只看到財報，沒看到福報。

問：你經營公司的重點是什麼？

答：有了核心理念再往下走，才能夠走得強、比較遠一點。建立團隊很重要，策略組織弄好，才不會當你在的時候，決策都對，你一離開或不注意，公司就下來了。

要建立一個專業經理人組成的團隊是很花錢的，但是也要走過那一段，要讓經理人犯錯，才會學習，學了，才有成長。

我自己都犯過這麼大的錯了，老天、社會都再給我機會，怎麼苛求經理人做什麼都是對的。自己也不是沒有漏氣過。

我早上在榮剛開會也提到，只要你們願意動去試，試壞了，總是要忍受。以前都不敢動，一定是輸的嘛！要動，有了經驗，再調整。輸一次、二次，接下來也會贏，再來天下都你的。

為何做鐵仔的，會看中科技產業？
“有些東西是努力，還是不能有的，就是歷史”

問：為何在鋼鐵後，這次會挑上友訊？

答：我之前買的全額交割股「易通展」，就是網通公司。我還有一家金智洋2007年創的，有自有品牌「Sapido」，還有一家「永洋」，還有幫友訊代工。

「Sapido」剛開始沒有知名度，燦坤這些通路，不讓我們上架。那時剛好是網路銷售崛起的時候，我們就上PChome賣。友訊當時都黑的，我們打白色的。D-LINK是老大，我們老二，兩家一直對打，現在當然我們又差遠了。

他們那時行銷訴求是要我們不要「SA（傻）了」，要就買D-LINK的。我們就回他，產品要夠SMART，不要像「D」一樣。（哈哈哈）

但總歸我們就是輸了，品牌力不一樣。當年網通的東西要保固，大家都會買知名度大的。

我們參加所有的比賽，有50座的精品獎。但後進者只能用低價策略，沒（強力）品牌加通路，一直處於損益兩平。打了幾年，中國的TP-LINK就上來了，廣告費敢給燦坤，還比我們更低價，D-LINK也打不過，節節敗退。

問：所以你覺得入主友訊，可以跟你旗下網通公司有綜效？

答：外界以為我對網通不懂，是做鐵仔的，為什麼要插手友訊？主要是我們沒有很成功啦（指旗下Sapido打不過友訊）。

我們有經驗，知道品牌、通路很重要。回到我開始說的，有些東西是努力，還是不能有的，就是歷史。歷史就是品牌，沒有歷史，你就算再努力你也沒辦法有。沒有，只能從併購來，歷史是你努力不來的，再認真也少這一段。

友訊，一個170億營收的公司，他有通路，全世界有五十幾個辦事處，可以把台灣有研發能力的公司，借D-LINK的航道、高速公路，把台灣東西帶出去。

也是很現實的，當你有實力，人家才願意跟你談。沒有實力，說我要去跟你合作什麼，人家也不會理。我是先把股權佈建好了，我們也買到百分之十幾的股權，依照過去經驗，要先有實力，才能找大家來談，才能真正合作，才會綁委託書。我們也是有份量的，不會是一個沒有分量的來談合作。

併友訊為何比併春雨、榮剛難？
“讓李董受傷這件事，真的刻苦銘心”

問：但這場戰役，雙方角力很厲害，你覺得比春雨、榮剛都難？

答：心裡承受壓力比較多。這次演變到最後，連明泰李董被人家拉下來，真的是我最對不起的地方，李董真的是被冤枉的。

傷了李董，跟他通電話，我只能一直說對不起，對不起，對不起，對不起。

再怎麼樣，事也是因為我起，一個明泰創辦人，拉拔十幾年，要離開那位置。為了建立一個體系，其實我不必要（害到他）。

我這兩天一直掙扎不定。這時候受訪，人家會不會覺得我在搞形象？或很兇？真的不是這意思，友訊要合作才有機會，不是爭贏才有機會。

現在弄成這樣，我也不知道…。（敲桌子，有點洩氣）

問：你自己評估勝算多少？

答：她（胡雪）已經走法律戰了，你也不知道她要幹嘛。我是想知道還有沒有（合作）機會，最後如果真的用選的，最差就五比四。但董事會分裂有什麼意義？這不是我們做這案子一開始的目的，這是我現在最困擾的。

現在傷害了李董及兩個獨董（也被公司在董事會以臨時動議解任），接下來以他們三個人的意見為意見。我們最怕友訊不團結，這樣我們投資也嘸了。

問：你還會繼續出手併別家公司嗎？

答：（搖頭）都不會了啦，很灰心，尤其是讓李董受傷這件事，真的刻苦銘心，債怎麼還都還不清。這次我有驚到，以前都沒遇到。

以前是自己做事，好壞自己承擔，但今天我自己造的業，要別人去擔。

友訊回應：
一個有掏空記錄的總舵主，用突襲法敲門，誰能接受？

針對謝裕民說與胡雪見過面，希望雙方能達成合作的協議，友訊公司書面回應如下：

大家都知道台鋼集團的幕後老闆是謝裕民，包含董事長王炯棻都尊稱他為「謝會長」，但所有台鋼集團持有及附屬的公司，都看不到謝裕民的名字，請問那一家名門正派是這樣做的？這樣做的理由到底是什麼？是善用人頭還是規避風險？

某些公司及某些人願意當他的棋子，我們沒有意見，但友訊不願意，胡董更不會願意。試問一個有掏空記錄的總舵主，加上一個背叛的創辦人之友，用這種突襲的方式來敲門誰能接受？？？也請不要為了掩飾掠奪之實，而玷污了「改革」之名！

責任編輯：林易萱