一個努力奔跑的領導人，有時候最大的痛苦不是沒跑到終點，而是跑著跑著，才發現自己與團隊已經離散。
四月十六日，台灣機車大廠光陽改選董監事，公司最大股東家族代表柯勝峯下台，他口中經營理念不同的另一大家族代表、原光陽執行長柯俊斌升任董事長。
變化，早有徵兆。前一週，當時的董事長柯勝峯突然召開記者會說明，「公司高層理念不同，團隊運作效能不彰，經營權爭奪正在上演，市場傳聞非空穴來風。」
如果說，柯勝峯是光陽轉型電動機車的關鍵推手，柯俊斌則是力保油車的保守派。
這次，後者的勝出，市場普遍解讀，光陽將重回過去油車的路線。
柯勝峯的十年轉型之路，為什麼終結得這麼狼狽匆促？
47歲就升任董事長
應戰電動車，坦言「很興奮」
柯勝峯是光陽創辦人之一柯光述的長孫，也是掌握光陽三成股權的家族代表，清大工業工程與工程管理學系、康乃爾大學MBA，曾創辦數位廣告公司啟奕資訊，四十七歲就從光陽副董事長升任董事長。
年輕氣盛的他，掌旗一家當時已五十歲，年營收約三百億元的公司。而當他上任，面對的是電動機車獨角獸Gogoro橫空出世。
柯勝峯積極應戰，他在推出第一代電動機車解決方案時說，「電動車業者（指Gogoro市占率）從零到五％，才三年耶，你知道很多燃油機車廠，搞了半天，連三％都很難達到。」
就連政府都透過國發基金參股Gogoro，幫忙吹風。當時，工業局還表態將Gogoro換電系統做為未來電動機車的「公版換電規格」，且一年要補助建設一百六十個換電站。
大浪潮下，柯勝峯認為，電動車是年過半百的光陽，最輸不起的未來。
轉型首戰，內部資源失衡
電車輸Gogoro、油車丟王座
「這是很興奮的感覺。燃油車轉換到電動車，是百年難得的大機會。」他想藉由電動機車，一舉讓他口中「CP值還不錯」的光陽形象，躍為國際一線高端品牌。
為了搶占這商機，柯勝峯還投資東南亞獨角獸Grab三千萬美元，想搶攻東南亞市場；反觀三陽，董事長吳清源卻判斷，內燃機（引擎）不會末日，不會在這時間過度重押電動機車。
然而，柯勝峯號稱籌備三年，二○一八年，光陽推出第一代電動機車解決方案Ionex以來，去年銷售量仍只有Gogoro的三分之一，原因之一是公司同時發展油車與電車，導致資源分配失衡。
新戰場沒斬獲，老戰場也失分，光陽一位高階主管曾私下透露，「光陽有段時間都沒有（油）車啊，都在準備電車，沒有準備油車，是最大問題。」
柯勝峯在轉型時面臨苦戰，偏偏，電動車需要大投資，讓內部更失衡。
光陽雖然不像Gogoro平均每站得豪砸百萬元建置充電站，但設三千座換電站及電池採購，也得砸下數十億元的投資。而且，他們的換電系統第二代改到第三代，已經連外觀都長不一樣，可說是打掉重練。
而其花最多錢的還有為了宣傳電車的行銷費，最密集時，幾乎一到兩個月就辦大型活動。
這讓光陽從市占率到本業獲利都衰退。二○二二年，還丟掉台灣機車市場二十二年的龍頭地位。曾高達四成的市占率，如今，連三成都沒有。
去年，光陽股東、前董事長王雙慶私下寫了高達萬字、被戲稱為「出師表」的文章，內容是對柯勝峯經營十年來的回顧，直指其經營實績不佳，「把原來是一隻金雞母的光陽經營成一隻奄奄一息的破病雞。」
然而，企業在轉型，新舊資源排擠自是必然，這可以解釋今日的處境嗎？
「多頭馬車下的內耗與分裂，造成組織運作失能。」在前述記者會上，柯勝峯坦承。
股東萬字「出師表」指控
績效不佳，也不願放下身段
十年來，光陽團隊內部，一直處於拉鋸戰。
在政府大力補貼下，二○一九年台灣電動機車市占率達新高，接近兩成，光陽的電動機車銷量也比前一年成長約三倍。但時任光陽執行長的柯俊斌，向政府倡議「油電平權」，將符合七期環保法規的燃油機車，納入環保補助範圍。
二○二○年，台灣機車銷售創二十五年來新高，但電動機車市占率跌破一成，直到現在都回不去一九年的高峰。
董事長與執行長間充滿矛盾，柯勝峯自述：「在董事長大力推動銷量與市占率提升時，執行長（柯俊斌）卻要求機種漲價與減少促銷；在董事長認同廣宣與獎勵專案時，執行長卻卡關預算而被迫取消。」
但在團隊看來，「很多事柯董（柯勝峯）沒想清楚就下決定，讓大家去衝⋯⋯，一下往東一下往西，大家很辛苦。」
柯勝峯卻覺得自己是在靈活應戰，「就像從Nokia時代要到iPhone，沒人知道iPhone長什麼樣最好，但中間一定是慢慢調整，因為有了市場回饋⋯⋯，就能快點發展下一步策略。」
如柯勝峯推Ionex系統，從充換電並行變成純換電，當電池系統更換，兩代電動機車卻無法相容，造成資源虛耗。
王雙慶的「出師表」就列舉各項柯勝峯為了發展電車，導致經營績效不佳的證明。
柯勝峯曾在二○二○年召開記者會，宣示要到義大利設廠，兩年後，就會有台灣品牌、Made in Italy、行銷全球的產品，而且將是輛超過新台幣一百萬元的電動重型機車。
但，一年後，他直接坦承，「現在義大利計畫是擱置，就放在那邊，以後會不會用上還不知道。」
柯勝峯似乎沒意識到，這已經是問題。
一位業界人士舉例，有次，光陽已經規畫好，並生產出油車Racing S 150。但柯勝峯認為，他們要對打當時銷售很好的山葉勁戰125，因此匆匆要求在半年內改推125cc的車型。
「時間太趕，機種準備不完整，耐久測試不夠。」在許多論壇討論裡，都能看到消費者抱怨馬力不夠等問題。
「如果眼光對，改推的車大賣，大家沒話說。但一次、兩次、三次，都不是這樣啊。這十年我們在看就是這樣。」該業內人士說，慢慢的，「像商品企畫和研發就變成不主動去想接下來要幹嘛，因為Roadmap（產品路線）訂下來，你又翻盤。」
當團隊失去信心後，領導者任何的調整，很容易被解讀為短期思維。
轉型時，領導者本來就容易被質疑，有人能靠願景說服眾人，但壓垮柯勝峯的最後一根稻草，恰恰是因為他站在高處。
事實上，和草根性強、親和力高的柯俊斌相比，高大有型的柯勝峯常被形塑成明星、皇帝，這讓他顯得強勢，不易放下身段溝通。
光陽的經銷商很多人都和柯俊斌有著革命情感。一位南部經銷商就說，柯勝峯曾要拜訪各經銷商，但來之前，他的行銷團隊會先來問，有沒有什麼要反映的，大家看到機會大提建議，結果對方卻說：「這個我們私下處理，不要讓董事長知道。」
甚至，光陽告車友、封殺不友善媒體，也已不是新鮮事。只要網路各論壇討論到光陽產品，就會出現網友留言：「光陽法務熱身中」的哏。
「他們弄得像是皇城內一片祥和，」一位車界人士說，「唉，以前的光陽不會這樣，現在聽不見真實聲音，變得和消費者、市場越走越遠。」
甚至在光陽內鬥新聞一出，有許多經銷商放話，若是改選後，還是柯勝峯人馬上位，就要跳槽到別的品牌。
將過錯直指員工、執行長
不對等的態度造成內部摩擦
比起另一個電動車信仰者：Gogoro前執行長陸學森，柯勝峯的戰爭並沒有比較好打，因為當他要把電車生意做大，就是直接挑戰原有油車圈的利益。
傳統車行老闆對電車零件較陌生，要特別再去培訓，且經銷商主要獲利來源是維修，電車零件少很多，但柯勝峯曾要求經銷商要做他們家生意，不能做其他品牌，有些經銷商因此憤而出走。
他很難完全取得共識後才奔跑。柯勝峯曾說，「我在想這件事時，腦中浮起的景象是美國西部大草原，你騎匹馬出去，騎到哪，把地圍起來，就是你的。」
「很多員工沒有警覺性，我有警覺性，我有危機感啊，但光靠我一個人沒有辦法說服所有的人。」
但這不代表他可以縱容自己不努力拉近與團隊的距離。
在最低潮時，當大家問到柯勝峯市占率一路下滑的相關問題，他說，「光陽贏太久了，所以內部鬆懈了，」他也曾對商周說，「我們自詡為龍頭，忽視市場聲音。」他認為輸了，才有讓員工好好檢討的動力。
但對一個處於低谷的團隊而言，領導者將過錯直指員工、推給執行長對他的雄心壯志百般掣肘，其實也傷了眾人的心。在王雙慶文章中，就提到柯勝峯對其幹部與員工充滿不對等態度，業績注定走下坡。
如商周二三年八月刊出的星展銀行封面故事（一八六五期「不看對手卻贏過所有人」）所述，「為何人們不願意擁抱新事物？因為他們害怕失敗，害怕風險過高無法承受，害怕他們會因此被懲罰。」
星展集團甫退休的前執行總裁高博德，上任的第一天，選擇先建立大家的心理安全感。他在星展內網開啟「Tell Piyush（請你與高博德分享）」信箱，所有人都能匿名寫信給他。哪些事沒道理、哪項政策有問題，平均每季他會收到近兩百封信，每封信他都會看，找出問題所在。
領導者要有願景，卻不能只站在高處。
光陽高階主管曾說，「開會時，如果柯董（柯勝峯）在，大家比較不講話。」久而久之，他甚至像被保護在一個將異音隔絕於外的無塵室。沒有聽到員工、經銷商、車友的聲音，更無法好好處理內部摩擦力，最後各種勢力形成拉鋸戰。
這次人事變動後，光陽可能會重新聚焦在油車，找回流失的車主信心，但要追上三陽，可能不會少於當年吳清源入主三陽後，花了五年以上重新振作再追上光陽的時間。
至於台灣的電車市場。雖然戰場還在，只是沒有了陸學森和柯勝峯兩個電動機車狂人，也許成長力道會小很多。
最後，柯勝峯花了十年，做了一場電車大夢。而這場夢對台灣所有轉型領導者的警示，才正開始。
