時局多變，為什麼現在要看微軟這家老公司的轉型故事？
「越混亂，我們得掌握更本質的事。它能從谷底反彈的脈絡，或許可以幫助我們駕馭變數。」製作人中傑說。
這期，商周主筆佩珊走入了微軟的西雅圖總部，今年是微軟的五十週年，我們也是唯一受邀與領導人納德拉（Satya Nadella）對話的台灣媒體。
活五十年，不容易，在五十歲時再創高峰，極難。
微軟經歷三次低潮，今日還能夠成為第二大市值企業，在AI浪潮中占有一席之地，靠的不僅是技術創新，還有對商業的重新定義。
走入微軟總部園區，我們以為自己會看到輝煌歷史的展覽，但納德拉開頭就對我們說，「不要過度沉溺於過去五十年的回顧⋯⋯」「能夠走到今天，並不是因為執著於長壽，而是因為我們始終關注如何保持相關性（relevant）。」
相關性，是他看到的終極存活之道：每個當下，都得與客戶的成功有關。
為此，微軟與對手Linux化敵為友，把最強大的Windows部門解散，都是為了賦能客戶。
但要讓客戶變更好，就要內部團結一致。
過去，微軟的績效制度世界聞名。每年所有團隊一定要分出五等第，即便整體表現再優秀，就是有人得落在最差的等第。一張網路流傳的迷因哏圖中，微軟的團隊都舉著一把槍，射向其他部門，因為你表現好，就代表我會被淘汰。
納德拉怎麼扭轉文化惡習？團隊訪問超過四十位微軟員工，一個段落讓人眼睛一亮。
「微軟的績效考核，分為三個面向，第一是我做了什麼、第二是我幫助別人做了什麼、第三也是最厲害的，別人幫助我什麼以及我要求別人幫我做什麼。」
沒錯，他廢掉原本制度，鼓勵大家求助他人。
當人開始求救，就得打開心門，承認自己不是全能，當互助與學習成為常態，最終，大家就會更開放的找尋路徑，幫助客戶變得更好。
「當我們要被人家喜愛的時候，重點就不是我想要怎樣。」一位微軟員工受訪時說。
現在，大至國家，小至個人，大家都有如何再往下走的焦慮。微軟的賦能思維是個參考。
不只想自己有多強大，而是我能如何助人跨越難關，一起做得更大。
當你能真正遞給對方一根救生索，誰，會捨得放開它？
