是的，我決定公開自己的年終自省。
幕僚擔心，這會影響我的權威、打擊士氣。
幾經思考，我還是決定這麼做。
「領導者要大聲廣播自己的失敗，」這是網飛創辦人哈斯汀的信念，我認同，也總是身體力行。因為我相信，這能夠讓團隊不怕犯錯，有錯願意認，認了願意改。
2023年，我交出了一張不如預期的成績單，這是我上任4年以來最差數字。疫情3年，我的成績穩健，為什麼疫後解封的表現反而不如預期？
沉澱許久，我梳理了自己犯的3大錯誤：1.市場警覺度太低，管理不到位；2.戰略與指標設定錯誤，未即時修正；3.組織設計不當，兩人三腳拖慢速度。
而這3個錯誤源自同一個坑：我的時間管理不當。
時間，是CEO最寶貴的資源，務必謹慎管理，因為我們的每一個決策，都牽動企業的資源分配、發展方向。從上任第一天，我就知道這個道理，但我為什麼做不到？
我的反省有二，首先，當長短線利益衝突時，我選了短線。
為了不讓短期財務數字受衝擊，我竟讓自己親上第一線做特技表演；我仗著自己的產品力與表演力，創造了一檔「高利潤」的課程產品。
這檔產品每年為公司貢獻了固定且極大的淨利，但其實，它產生了極大的無形機會成本：CEO的時間。
每個月，我耗費極大精力製作與主講這個課程，固然這個產品贏得市場好評，但卻綑綁住我的能量，讓我失去思考大盤的時間。而這個課程的高難度固然建立了模仿障礙，至今同業無人能仿效，但這也讓它的製程複雜、耗時耗力、產能受限。
雖然疫情爆發時，我與團隊戰戰兢兢度過了一波波驚濤駭浪，但疫後市場變化超乎預期，因為我的時間分配不當與大意，營運表現不如預期。
反省二，對我來說，製作課程遠比制定公司策略容易，主持課程更容易得到掌聲與光環，我潛意識的讓自己埋進相對容易的工作，逃避了策略制定的孤獨與困難。
這場仗敗得我刻骨銘心，面對董事會與主管群，我沒有絲毫掩飾，完整驗屍自己的失敗，深切認錯。
我更以己例警示主管們，唯有真正面對自己的錯誤，問題才有解，否則再好的策略都是空中樓閣。
這是一次很痛的學習：高位者要花最多時間做出「極少數、重要而不緊急的高品質決定」，但除非我們學會一次次拒絕誘惑，那些「多數、緊急卻不重要」的事物才不會遮蔽我們的眼睛，那些「表面絢爛卻只有短效」的工作也才不會浪費我們的時間與能量。
