在管理這條路上，我有個重修的學分：授權。
過度授權，一直是我的罩門。在我的職場經歷中，我的上司多半是4、5年級的「直升機主管」，他們一輩子吃苦耐勞，凡事缺乏安全感，總覺得手上的盤子隨時都會掉落，因此他們喜歡親力親為，大小事一把抓。
當一個組織的直升機主管多了，一個口令，一個動作，員工便成一個個小螺絲釘，組織越來越平庸。我告誡自己，有朝一日成為主管時，千萬不能重蹈「過度管理」的覆轍。
因此當我一路從記者升任總編輯時，在自己熟悉的產品部門，我憑藉著夠強的專業、夠多的經驗，我總是盡可能的授權，給予下屬最大的犯錯與成長空間。一次次的成功，我越來越大膽，越來越敢放權，我逐漸成了一個心臟很大顆的主管。
但從我擔任執行長後，這個經驗法則卻開始碰壁。
第1關，人的多元性：我管的不再是自己熟悉的產品人。
一次次踩坑讓我領悟，即便在同一個公司裡，每個部門的特質、速度、價值觀的差異超乎我的想像，若不洞悉此點就無法調動人心。
譬如，產品部重創意，業務部則紀律至上，我曾一心想跟業務部門談創意，卻總不得其門而入。再如，產品人重名、業務人則重利，我曾企圖跟業務人訴諸榮譽，卻搔不到癢處。又如，後勤人看風險、業務人則看機會，當我沒有拿出配套卻要後勤人改掉保守個性，這是緣木求魚。
第2關，企業階段不同：轉型領導者不能只當後衛。
在承平階段，組織的發展路徑明確，有成熟的SOP，領導者可以充分授權，隱身在後控球。但轉型領導者必須重回創業環境，親上第一線，重新裁剪各單位資源，無中生有的闢出一條新路，找到新定位。這也是為什麼很多大企業轉型時，老將重新披掛上陣的原因。
「授權，是主管根據下屬的能力與成熟度，進行漸進式的權力移轉，」這是教科書上說的，而這段執行長的歷練讓我體悟到，授權的觀察維度不只如此，還必須把部門特質、企業發展階段都考量進去。
譬如承平階段，上位者若管太多，員工就缺乏獨立思考空間，組織成長受限，這是管理怠惰。而轉型階段，上位者若管太少，沒有在關鍵時刻介入，適度收權，組織恐錯失轉型良機，這也是管理怠惰。
權力的收放，是個細膩的管理活，若過度簡化授權的層次，管多了或管少了，都是管理的怠惰。唯有在收放之間，反覆校準，組織能量才能行雲流水般的蒸蒸日上。
