靠著賣奶茶，它的年營收超越新台幣四百億元，現在，還一舉打敗珍奶發源地台灣，成為全球最大的手搖飲品牌。
它是蜜雪冰城，靠著人民幣3元冰淇淋、6元奶茶（前者約合新台幣13元、後者約合新台幣26元）的低價定位，橫掃金字塔底層的大眾市場。
很多人說：它只靠低價取勝。
有意思的是，高價茶如奈雪的茶，將近是它的5倍價錢，但前者虧損，後者卻能獲利。它是怎麼做到的？
關鍵是，它在對的時機，選對定位，從供應鏈規畫到門市營運貫徹低價策略。
當台商帶動中國珍奶熱潮
它撿角落生意，聚焦消費力低的客群
2010年，當時CoCo、快樂檸檬、一點點（台灣50嵐的中國品牌名）等台灣手搖飲品牌看準中國經濟起飛，把珍珠奶茶、水果茶等新奇飲品帶進中國市場。台灣業者坐擁先行者優勢，即使每杯飲品要價人民幣10到15元（約合新台幣44到66元），在中國消費水準屬高價位，仍大受歡迎。
這時，蜜雪冰城創辦人張紅超注意到，全中國珍奶熱潮正熾，仍有一塊需求未能滿足—居住在3、4線城市的消費者苦於收入不高，沒能參與這場狂歡。他因而以同業的1/3價格販售冰淇淋、珍奶，果然獲得好評，開出逾百間門市。
這是它的成功基礎—在台商培養起來的手搖飲風潮下，聚焦這群沒被看見，卻最龐大的消費族群。
在全球營運超過五千家門市、台灣最大手搖飲業者CoCo都可國際部總經理陳建翰觀察，這的確是台商品牌比較少關注的消費板塊。他解釋，台灣以中產階級為消費大宗，連帶讓台商品牌專注在中價位，但中國幅員遼闊，「1到4級城市有不同的消費需求，每個層級都有足夠的量，能養得出專注服務每一塊群眾的player（玩家）。」
同業賣越貴，它設法賣更便宜！
為降低成本，自己開工廠做原料
蜜雪冰城營運顧問、台灣服務業發展協會總顧問李培芬分析，蜜雪冰城的成長，在於定位清晰，它在大家只想越賣越貴時，反而努力越賣越便宜，讓客人可以從偶爾喝珍奶，變成天天喝。
怎麼做？它先從降低成本下手，自己投資開工廠做原材料，從珍珠到杯子，全都自己生產。
這是科技業常見的模式，如鴻海在代工iPhone時，會去發展更多零件製造，以降低成本。但在當時，幾乎所有奶茶業者都忙著擴點搶生意，或是把心力放在如何研發更高級的珍奶，讓客戶埋單。畢竟，開工廠與開門市是兩種不同的邏輯。
最現實的是，如果自己蓋了工廠，那就代表一定要能開出更多門市，否則生產的珍珠沒有人買，資金庫存累積，會失敗得更快。
不抽成、賣更划算的原物料給加盟商
拉住向心力，贏得快速展店優勢
為此，它得讓更多人無痛成為加盟商。
一名台商手搖飲同業分析，一般手搖飲品牌的加盟合約一次須簽5年，加上設備、裝潢等一次性費用，對年輕加盟主是不小負擔。蜜雪冰城開同業之先，加盟合約是一年一簽，加上販售品項單純，設備投入較少，加盟門檻低。
跨出中國後，它也沿用這方針，同業盛傳，它不收加盟管理費，工班只收裝潢材料費、不收施工費。「你去星馬或日韓，蜜雪冰城的裝潢都差不多，材料採購費很低，」前述同業說，這讓蜜雪冰城只花四年就成為東南亞最大手搖飲業者。
它不對加盟店收入抽成，而是賣比市面上更划算的原物料，拉住加盟主向心力。
目前，蜜雪冰城超過99％門市是加盟店，它壓低食材報價，讓加盟主願意持續向它叫貨，沒有向外找供應商的動力。2022年4月，它還調降69款原物料價格，平均降幅達15％，李培芬解釋，由於蜜雪冰城絕大多數原料都是常溫保存，讓它即使提供加盟主叫貨免運費服務，物流成本還比同業更低。種種利多，讓它不須以嚴格、長期加盟合約綁樁，也能吸引加盟主年年續約。
這種擴張方式當然得有犧牲，比如，因為要快速展店，加盟商自然品質不一，有一段時間就出現食安問題。
曾試圖賣中高價位，卻失敗收場
創辦人看清，專注自己選的定位才對
它也想過，為什麼我就是不能賣高價一點，去擺脫有點土的形象？
張紅超、總經理張紅甫兄弟曾自述：對同業比它高一倍的高毛利動心，當高端品牌賣一杯鮮果飲，就抵蜜雪冰城5杯奶茶，能不能嘗試一下？
2010年，它曾經跟進台灣手搖飲品牌價位，在鄭州的指標商圈開設新門市，張紅甫瞄準中高消費族群，找來設計師裝潢門市、使用新鮮水果，就連冰淇淋機也花大錢買進口品牌。開業後生意確實火熱，但榮景卻沒維持多久，當附近開了更新穎的手搖品牌後，生意就逐漸下滑，「這家店開業2年半一共只賺了（人民幣）6100，我記得特別清！哈哈哈，」張紅甫在一場演講中提到。
那一役讓他理解：金字塔的底層與頂端需求的差異很大，專注自己選擇的定位，才是上策。
人們覺得賣高價才是出路，但為了賣高價，他們得推出適合拍照打卡的漸層飲品，店員得依序、一層層放置材料，製作時間大幅延長；為了強化顧客新鮮感，它得為了頻繁推出新品，時常辦教育訓練，確保製作品質。「這些高價產品的顧客期望值很高，即使花很多心力服務，還是落得不滿意，」張紅甫坦言。
回到蜜雪冰城，它賣的是每杯人民幣5到10元的低價，消費者是為了「產品」而來。它的品項單純，全都是經典大眾口味，檸檬水、珍珠奶茶等，原料單純、製作容易，店員上工一週就能摸熟。再加上它鮮少推出新品，大多是靠著原料的排列組合創造新意，「員工培訓更容易，不用為那些不常點單的產品背誦配方表。」張紅甫說。
它意識到，讓在乎CP值的顧客付出地板價，獲得超乎期待的感受，就能持續獲客，因此更堅定低價方針。
在中國境內開出破萬間門市後，它為了實現對區域加盟主的獨占承諾，避免陷入自己打自己的困境，而積極走到海外，特別是在東南亞，成為台商最大勁敵。
只用12年的時間，就後發先至，開到將近三萬家分店，蜜雪冰城的故事，確實值得玩味。
過去，我們總覺得，把產品磨到精、能賣出高價才是本事，但其實，不管賣高價還是低價，都是選擇，決勝點在於：我們能否把選擇後要做的事，做得透徹。
蜜雪冰城策略顧問、安卓樂資本（Andra Capital）董事長林家振比喻，「我們扮演好便當的角色，高級料理頂多一週吃一次，但我們做平價市場，負責填補剩下的消費需求。」
為了讓大家習慣「便當」的存在，他們也花錢投資自己的智慧財產（IP）代言人：雪王。光是2010年，它就投入超過人民幣4千萬元（約合新台幣1億7,700萬元）的品牌行銷費用，目前也已經有認同雪王形象的粉絲以「冰寶」自稱。
別總是選擇最多人走的路前進。林家振說：當蜜雪冰城能達成最高的「消費者剩餘」（consumer surplus，消費者願意付的價格減去實際價格的落差），不管是哪一種購買力的人，都能在這找到他要的飲品，「更何況，我們獲利還比便當更好！」
