一家全球產業龍頭，營收與獲利登上顛峰，卻向協力廠商要求貨款展期，這矛盾的現象，正發生在捷安特單車所屬企業、巨大集團身上。
根據券商研究報告，它今年營收上看九百五十一億元，淨利七十多億元，雙創新高。但第三季存貨逼近四百億元，應收帳款逾一百七十六億元，也是新高。
它的貨款票期展延信曝光後，市值驟跌，總統府跟行政院召開會議緊急討論，擔心這家指標企業的庫存問題，是否會波及台灣龐大的供應鏈。
國內券商分析師、基金經理人，被要求緊急拆解巨大財報，研判後續的投資策略；債權銀行也緊張放款，緊盯它的庫存變化；各家媒體更是緊追不捨。
這是巨大成立半世紀以來，面臨外界最大的信心危機。
一字值千萬的「零溝通公告」
無預警延票，巨大市值七天蒸發百億
其實，它的庫存、延票問題，在製造業並不罕見。疫情造成供應鏈混亂、塞港、缺料，導致全球搶料、訂單虛胖，高庫存需要時間消化，展延貨款票期是廠商在疫後的常見做法。
但為何，巨大的做法特別惹議？
原來，連續在逆勢中獲勝，成功經驗讓他們降低風險意識，更忽略與關係人的緊密溝通。欠缺同理心，正是兩位二代接班人，摔了一大跤的主因。
這場風波，先從這一張公告看起。十二月十二日，隨著一紙要求台灣協力廠展期的公告被媒體披露，巨大被迫對外證實，因為全球客戶都要求延後票期到一百二十天，壓力龐大無法獨自承擔，因此要求協力廠從今年十二月起，到明年三月出貨的貨款，一律展延四十五天付款。
但這篇公告，有許多矛盾處。
第一段說「感謝各位夥伴們給予巨大公司長期的支持，⋯⋯使得巨大公司得以持續成長，創新高」，然後急轉直下，說因為所有客戶幾乎同時要求延後票期，「巨大基於與客戶共榮共好之合作原則」理應協助，但僅以一己之力無法達成，所以「在此要求親愛的巨大夥伴共同面對此問題同時提供協助！」
看在收信者眼中，獲利新高沒有表達分享之意，風險上門卻命令式下達要求，絲毫不給協力廠商轉圜空間，文中雖三度提到的「共榮共好」，但看在協力廠眼中，只剩下「你好而已」的衝突感。
「這封信之所以讓人不舒服，在於它有種上對下、大對小、高對低的感覺，甚至還有一點傲慢。」世新大學口語傳播暨社群媒體學系專任副教授葉蓉慧解析。
結果，這個短短四百餘字的公告，如同炸彈快速炸開，不僅引來財務危機質疑，還重創企業形象，更拖累同業，包含巨大、美利達、愛地雅等上市櫃自行車類股均重挫；相較十二月九日事發前股價，巨大市值在短短七個交易日就蒸發近一百零六億元。
不僅「一字上千萬」，讓投資人重傷，對協力商更掀起一連串骨牌效應。
本刊調查採訪發現，此貨款展期信件，已在第一時間傳遍全球，導致許多台灣自行車業者，都遭到國際客戶要求比照辦理，「你們能支持巨大共體時艱，為什麼不能也支持我們？」往來銀行也頻頻關切財務狀況。
有自行車廠老闆認為，巨大是全球市場去庫存的一大警訊，並推估明年全球業者營收可能都將下跌兩成以上。
「手法不夠細膩，不是標哥的做事風格。」相較於巨大創辦人劉金標的「大哥」形象，業者驚覺，二代接班的巨大，已經不一樣了。
產業破風手改當全球霸主？
與夥伴共好到關係弱化、合作變競爭
三個巨大二代接班後的重大轉變，是引爆這波信心危機的關鍵原因。
一是，從揪團打群架、追求共好的產業破風手，變成追求獨好的全球霸主。
巨大被尊為台灣之光，不僅因為品牌國際知名，還有一個原因是，它是產業的領頭羊，有帶頭、示範、揪團的作用。
二○○三年，由創辦人劉金標帶頭揪團打群架，組成A-Team，帶領台灣自行車產業站上國際舞台。劉金標扮演著自行車競賽中「破風手」角色，在第一線扛住市場逆風，讓背後眾多台商能養精蓄銳，在關鍵時刻，衝向終點拿下最好成績。
這讓巨大的產業共好形象極為鮮明，他也多次與協力廠商一同環島，拉升產業能見度，溝通關係極為緊密。
巨大數十年老戰友、台中自行車零組件廠天心工業總經理江祐榮，雖也是此次巨大展期要求的受災戶，但談起巨大第一代的經營仍稱讚說，巨大不僅主事者很有理想性，是懂利他意義的模範生企業。
而且，因為有經營自有品牌與門市，蒐集市場情報與分析所產生的洞見，也是業界一流，對於整個台灣自行車產業，貢獻深遠。
然而，不同於第一代，是從台中偏僻、缺乏資源的大甲小工廠拚起。在風雨飄搖的打天下時代，深知風吹草動，都可能引發連鎖效應，因此劉金標看見危機，就會趕快向同業示警，並號召戰友揪團因應，靠著團結力量大，在全球攻城略地。
到了二○一六年底，杜綉珍與劉湧昌接班，身為強人之後，外界既期待他們傳承上一代的共榮共好，也期待他們帶領產業再創高峰，接班壓力與未來期許之高，都不在話下。
這對搭檔雖然頭兩年出師不利，沒能在中國共享單車崩盤危機中，逆勢突圍，但之後二○一八年的歐盟對中國單車祭出反傾銷稅危機，他們拍板前進歐洲，在匈牙利設新廠，靠貼近市場生產突圍。
他們隔年則透過靈活運用台灣產線，進一步避開中美貿易戰中國單車出口難題。
到了二○二○年起全球疫情帶來歐美單車需求大爆發，他們也大膽打破傳統生產規則，靠拉高庫存布局，搶到最多的市場訂單，今年就連被認為不可能救得起來的中國市場，也開展商機。
他們一路關關難過關關過，逆勢拚出營收、獲利新高，讓巨大的自行車王國的規模逼近營收千億大關，是第一代也未曾抵達的新境界。巨大成功了，也變了。
它更強大，不再像早年大甲黑手工廠般，需要戰友支持，「二代雖號召自行車永續聯盟（bas）」，夥伴關係「仍逐步」弱化。
協力廠商說，巨大二代接班後，A-Team也同時解散，巨大與協力廠已經從合作關係變成競爭關係，「（巨大）不只做車、車架，也做其他零件」，追求的是拉高零件自製率，一條龍創造高毛利率，也與協力廠漸行漸遠。
巨大幕僚私下向商周解釋展期公告時，強調「客戶有需求，要求壓力大家一起分攤，這哪裡不合理？」或「說我們這幾年賺大錢，難道協力廠這幾年就沒賺錢？」
「當然如果有不願意共同承擔的供應商，恐怕就會被忘掉。」劉湧昌參加建大集團六十週年慶活動時這樣說。
從領導者到幕僚，溝通都強調合理性，卻忽略了是否合情。
十月底，巨大邀請全台協力廠商共赴台中，參加企業五十歲生日，當時全球自行車業已籠罩高庫存問題，巨大財報也顯示存貨升高、短期資金缺口仍高達百億元。
但相較過往，台灣自行車產業有危機，巨大總是搶先示警並提出解方，這次卻只辦喜事、不講挑戰，企業「人設」迥然不同。
缺乏同理心，埋下廠商不滿情緒，讓內部信件因此見了光，風暴就此吹起。未預先示警，也讓資本市場對巨大打了問號。
巨大幕僚坦言，原本現金增資與公司債，都是今年六月執行，但因當時股價表現不佳，達不到原本預期的八十億元目標，因此現增案才延後到十月底執行。
但翻閱現增案的公開說明書，當中的「不利因素及因應對策」項目，對週轉壓力飆高與庫存全都隻字未提，且五十週年慶活動上，杜綉珍仍表示，自行車產業絕對沒有部分媒體報導雪崩式衰退的情形，強調「巨大將持續騎上峰頂。」
相較於宏碁董事長陳俊聖、友達董事長彭双浪等上市公司董座，早早就主動對外坦承庫存問題，並積極因應，誠實的做法，雖可能引發股價下跌或酸言酸語，但不致引發信任危機。巨大明知景氣翻轉，卻幾乎閉口不談，引發各界質疑。
不僅有資深會計師說，「從財務來看，它等於是拖了七個季度，才把這件事情爆出來」，一位今年多次買進巨大股票的基金經理人也痛批說，「這太扯了，根本像是在欺騙投資人。」
根據券商研究報告，巨大去年存貨就突破三百億元，且一年內現金缺口比今年還緊張，逼近一百二十億元，顯見問題並非此時才發生。但對於上述指控，巨大發言人李書耕回應，巨大集團是誠信的企業，這次風波非財務資金短缺， 沒有欺騙之說⋯⋯。
