《商業周刊》問（以下簡稱問）：你本身好像就是很容易製造幸運的人？ 杜書伍答（以下簡稱答）：對。我仔細分析一下，或許和我的個性有關。我的個性是會想去突破環境限制的那種人。突破環境有些時候需要的時間很長，有時只能局部突破，也有時是某一個部分可能要等上一段時間才能突破，所以應該是說，我不知不覺中，因為個性的關係而有希望去解決問題的企圖心。反過來說，不知不覺中，我也有可能變成沒有辦法創造環境。 人總要先去突破環境，再改變環境，才能夠讓自己存活下去。工程師的個性是，去發現問題，找出答案，然後去實現。這是一個思考的習慣。 問：所以你不容易抱怨？ 答：我是覺得在思考一件事情的時候，我會站在老闆的立場想這件事情。一開始我進社會時，我的老闆比我多幾年的經驗，我和我老闆不一樣的地方，可能就是他比我多了三年工作經驗的關係。所以我常模擬假如今天自己是總經理時，你會怎麼樣。當然以我的經驗來模擬並不是很充足，不過，多少有模擬的時候，你就不會認為因為他和你不一樣，你就認定他是錯的，多少都會把這種認知差距縮小。這麼做以後，如果你還是不了解他為什麼這樣做的話，就暫且想說可能是因為我還沒有經驗，還不能理解吧！這是一種思考模式。 後來我逐步歸納出來，一個員工提出的想法或議案，被上司否決的情況有幾種：第一個是你的議案實在很糟糕；另外一種情形是，你的議案不錯，但是很抱歉現在不是採行的時候，客觀的環境還不成熟，也許三年以後來做才會成功；還有一種情況是說，你的議案很好，但是很抱歉公司現有的條件，財力也好、人力也好，沒辦法去支持你。前面兩種情形，是你沒法抱怨的。 一個人會想到要換工作，導火線往往都只是一些小事件，主因常常是平常累積了不少點點滴滴的不愉快。所以如果平常的不愉快就能有所紓解時，那種會累積到最後爆發的機會就小很多。或許剛好我們從事的產業成長得比較快，企業從小成長到大的過程較短，人才容易顯得不足，被限制的情況就相對比較少。所以這種種外在與內在因素的搭配，其實也是一個關鍵。 假如你是在一個傳統產業的話，比你有經驗的人更多，產業的成長與發展本來機會就少，那個時候你會感覺到沒有突破。剛好我是在一個比較沒有局限的產業，加上苗先生（神通集團董事長苖豐強）本身的作風，也有相當的影響。雖然有很多人不了解他，其實一旦你贏得他的信任後，發展的空間就很大。 我在神通（編按：後來神通成立物流事業的國際聯強，現在杜書伍任總經理）的整個過程中來講，苗先生滿信任我、放手讓我做，不過，當然我也了解，要贏得人家的信任，一定要秀出自己的某些特點。所以每次我提出的方案，一定都非常謹慎，當老闆、主管支持你去做了，你最好都要把它做成；一次、二次、三次後，自然而然老闆會說，反正他提出來都做得到，那我就支持他。所以怎麼樣去建立信用很重要，讓支持你的人知道，我說到做到，起碼不要離譜太遠，我就這樣幫自己爭取到一個很大的空間。 我們在一九八五年開始進行電腦化，那時大部分公司的電腦化都失敗，包括神通集團也是失敗的，因為我們太懂電腦了。懂電腦並不就代表懂得如何電腦化，尤其是因為每一個人都懂電腦、都有意見，所以在神通電腦機構裡，要推動電腦化是特別難的。當時負責神通集團電腦化的，是我們現在的副總經理魏輝，我們決定用最小的機器，甚至用中古貨，以不用花很多錢的方式，先默默做出一點成績，才給老闆看說我們可以做得到。在得到老闆的信任後，要怎樣去投資都沒有問題。這種做法也反映了我的個性，我的個性滿保守的，有的地方是先用想的，有把握的才敢去做。 獎賞必須有差異 問：你覺得一間公司必須具備怎樣的條件，才值得你長期做下去？ 答：有幾個重要的條件。第一個看經營者本身的企圖心和他所關心的議題。因為經營者要把公司帶到一個寬廣的路，而不是守成。第二個，是所從事的產業本身未來要有發展性。第三個，要看老闆本身的氣度，否則的話，你到後來會變成只是在做長工。第四是組織清不清明的問題，清明是指組織結構有沒有問題，還有分工和責任的歸屬清不清楚。如果是你推我、我推你的情形，每個人都先檢討別人不檢討自己，在這樣的情形下，你會工作得相當無力。 你可以創造環境，有時候你也可以去改變環境。我對我所負責的部門有許多堅持，比如說，我會非常嚴格地區分出每個屬下表現的差異。做主管的人大部分喜歡大家都一樣好，我發給你多一點，就會有人不高興，所以大家都和樂為安就好了。但是，賞罰分明員工才會努力做事，若是擔心獎賞太高而捨不得給，也不易激勵員工，這樣也容易變成惡性循環。 聯強在一九八五年時就推行員工利潤分享，我認為這是在這十幾年來，聯強成長非常重要的關鍵。由於實施員工利潤分享制，我現在從來不會在人事上直接砍下面幹部的人頭，因為他自己會控管很緊。他們要做預算，但是我從來不去砍，因為他們自己就已經砍了。說實在的，在做砍人家預算的人，往往不會比編預算的人更了解，而這也會導向一個良性循環。 我們的員工很省。原來我們沒有加屏風，要加的時候，員工說不習慣，我們這樣子一轉身，要跟誰講話或溝通，都很方便；員工也覺得，加了屏風要花一筆錢，以辦公室坪數來除，一坪兩千塊，就等於是三千到四千塊，如果把這三千到四千塊直接給員工，哇，每一個人高興得不得了。 所以，從這裡可以延伸一個話題，我們逐步去體認中國式的管理，不需要完全學習西方式。西方式管理比較在意每個人的隱私，所以每一個人都要有一個屏風來隔起來；中國人則比較群體，所以有很多西方的觀念，不是把它拿到台灣就是好的。 留住有企圖心的人 問：你為什麼那麼強調組織的清明文化？ 答：因為一位真正有企圖心的人，他的步調很快，反過來，他也相對較沒有耐心。所以一旦你的組織不夠清明，他會有很多的無力感，他會打很多空包彈、打空拳，整個心情會是非常的壞。在人的一生裡，工作的那八個鐘頭其實是真正人生的大部分。如果在生活當中很重要的那一部分，卻是在一個感覺非常無力、有很多不公平、非理性現象的地方，那麼這一個人的生活會顯得相當沈悶，這種情形對一個有企圖心的人來講，他是受不了的。如果是沒企圖心的人願意跟你混，這就是反淘汰了，逼走有企圖心的人，留下打混的人。 問：怎麼樣看出人家是不是把你當作長工？那又怎麼樣看出老闆有沒有企圖心呢？用什麼指標來看？ 答：我想最直覺的，就是你有沒有經常聽到老闆在談一些目標、未來的方向，他是不是習慣談這個；光看這個還不準，還要看他是不是有實際行動在朝他想走的方向走，不然光說不練是不行的。你做一件事情，我會很重視你的過程，這個過程好，結果應該就差不多；有些時候結果好，但是過程很糟，這就只是很僥倖罷了。 我們在看一位老闆的時候，其實要看他對待你的點點滴滴的過程，從這些點滴你可以看出他是不是真誠，夠有誠意，不要只看他的點，因為點有時候是可以偽裝的。比如說，我現在到某一個部門，可以裝得和藹可親，可以天天請員工吃飯，在那兩個小時內，你可以表演得很好，所以如果你只是這樣看，不可能發現老闆到底是怎麼樣。你要看他小的事情，因為小事情比較不會也不容易掩飾，大的事情他可以把它表演得像演員一樣，所以看小事就是看過程的點滴。你會不會變成長工，在平常的交往、口頭上或者是老闆一般的行為當中可以測試出來。 不要和員工的耐性對賭 問：老闆究竟把員工當長工還是夥伴？可不可以舉些指標？ 答：比方說，當公司營運非常好的時候，他給你的獎賞是不是真的會與平常有很大的差別？這個就可以看出老闆敢不敢給。如果敢給，就顯現出他不會把你只當作是個領薪水的。 其次，今天公司有獲利，老闆給你一個月或二個月，但是如果今天是非常的好，給你三個月是比平常好沒有錯，但好像也給得不成比率，這個時候，你就會感覺到公司不管營運多好，大概就是從二到四個月的獎金的差別，不好，二個月，非常非常的好，四個月。假如說是這樣的情形，我就會認為自己是個長工。但這很難講，有時候還得看老闆發獎金的出發點。 問：除了獎金以外，還有沒有別的，比較無形的？ 答：其他部分來說，或許是當你的貢獻或者你負責的事務，或者是你所貢獻的收益比率，是處在一個持續提升的過程中時，他會不會在那個轉折點注意到員工的貢獻，對員工來講也很重要。因為有些公司是把制度明文寫出來，有的公司則是在還沒有明文規定的時候，老闆就要自己想到給你獎賞。老闆怎麼樣能夠讓員工知道他清楚你的貢獻，應該給你的是有形無形、直接或間接的回饋，都是很重要的。有些時候員工在乎的並不是在於實質的「得」，而是在一種心意。中國人是很重心意。 說實在的，有時老闆能夠給的也相當有限，但員工很容易就能感受到這份心意。所以，老闆很重要的是如何表達真正心意。當一個員工爬到了高階層的時候，他如何去定義自己到底成功與否？如果他和老闆的員工越接近夥伴關係，他和公司的營運狀況關聯度越強，如果和老闆的關係比較是認為自己是長工，公司的經營好壞對他就比較無關緊要。 很多員工坐上高階主管的位子後，他的能力已經到達某一個程度，事實上他有很多機會，他自己也可以去創業。所以對高階主管而言，他會開始思考：我要去創業呢？還是留在這裡？這個選擇的差異在哪裡？人的各種需求是要平行發展的，我要事業成功，也希望有財富，你不能讓這兩個不平衡；如果是處在不平衡的情況，要如何追求兩者之間的平衡，這是一般人很自然會出現的想法。 問：有不少高階主管擁有相稱的財富與地位，卻仍願意冒險出去創業，這種情況好像滿多的。 答：對，沒有錯。但是創業是有風險的，尤其是中年轉業。因為真正有能力的人，往往在四十歲、還在中年的時候，就已經爬升到高階主管的職位了，這個時候出去創業的想法會很強。但是，你要維持一個企業的穩定成長，就不要想去賭員工的耐性，賭他有沒有耐性留在這裡，因為他隨時會走，到時候你很有可能突然像桌子、椅子斷了一隻腳一樣。 一個有價值的幹部或高階主管，其實可以幫公司相當大的忙。也許有些公司的老闆或主管認為沒有什麼人是不可或缺的，但是，回過頭來說，缺了他，你這家企業的發展，很可能就要遲個二、三年。 一個專業經理人，一定要不斷地開發自己的能力，讓自己的價值被需要性更強。這是一種專業能力上的需要性，不是用一些有形的物質或方法就可以創造出來的。可以用方法創造出來的，是指有的人藉由手上掌握的一些資訊、資料來增長他的重要性，我認為那是虛假的。 所以專業的經理人應不斷增加自己實質的能力，也就是說這個位置由他來坐，他保證可以做得比別人好。尤其是公司越來越大的時候，高階主管只要好過其他人一點點，所創造出來的餅差異就很大。比如說，一個公司一年可以賺十億元，一個專業經理人比另外一個專業經理人好一○％，那就是一億元，這個金額就很大。 培養實力等待機會 問：為什麼老闆會想要賭一下員工的耐性？ 答：員工的能力與位子若能適時適才的配合，是最理想的，但是因為所有東西並不是匹配得那麼好，所以反過來說，員工必須多一點耐性。我常向員工講，你要培養好實力並等待機會，而不是機會來了再看實力夠不夠。這好比是在等公車，當你走到公車站時，往往車子都還沒來，你必須等，車子來了你可以上；但是假如說你根本還沒有走到公車站，車子到了你根本跟不上，因為你剛剛好走到公車站恰好車子來的機率是很低的。 員工必須認知到不會剛剛好這麼好命，所以要有耐性。而當老闆的也要回過頭來注意這件事，不要讓員工等得太久，否則一旦超越員工可以容忍的耐性，就會流失掉好的幹部。 問：那你忍耐的極限在哪裡？尺度是什麼？ 答：為什麼我在神通集團做了二十幾年，最重要的是我一直在「養」自己的耐性或是滿足的標準，這樣耐性的空間就比較大。假如你的耐性很低，剛好老闆又因為疏忽而把時間拉長，結果你就搭不上。你把自己的耐性空間弄得很低時，又很難找到一位既用心、又能及時滿足員工需求的老闆，那麼你的機會也相對少了很多。 所以有的人說，要找到一位可以讓自己跟很久的老闆並不容易。但是有些人就是會找到這樣的老闆，那是因為他把自己耐心的尺度拉長，使得或然率加大。 問：你在神通集團這二十幾年生涯，你覺得老闆給你的，以及你自己所付出的，有沒有匹配？ 答：我覺得，前四分之一的時間比較沒有匹配，往後就漸漸匹配上來。我想過去十年應該是非常的匹配。