員工分紅配股費用化實施在即，這無疑是近期台灣高科技業者最擔心的問題。他們擔心，一旦失去這項獎勵員工的利器，將造成員工大規模流失。甚至喪失台灣整體高科技產業的競爭力。 但我們不妨回頭檢視當初員工分紅入股制度的立意。其實發放股票的用意，不外乎是慰勞績優員工。但台灣員工分紅制度近年的發展卻出現一個有趣的現象：員工分紅入股變的過分重要，底薪卻反而成了員工總薪酬的一小部分。 這樣的發展帶來了一種不好的觀念。由於底薪偏低，員工會認為分股票是應該的，也視分紅為正常薪酬的一部分。但這麼大部分的薪酬價值，其實不是員工能掌握的，反而是由股價起伏左右，這價值的消長之間，就影響了員工的工作意願。讓股價左右了獎勵制度的最終價值，反而不能真正達到當初獎勵優異員工的用意。 三步驟重整薪資，更能獎勵員工 因此，現在員工分紅的制度改變雖大，但台灣企業不妨利用這個機會，重新思考如何規畫一個更健康的薪資結構，達到獎勵優秀員工的目的。 企業可以考慮從以下三步著手： 第一步，薪資結構一定要重新做調整。最好的薪資結構應該包含三部分：底薪、獎金和分紅。其中，底薪應該至少能提供員工每月的基本生活開銷，並得與國際接軌。意思是什麼呢？以麥肯錫公司來說，我們的新進顧問底薪不管在什麼國家，相差都在幾個百分點之內，不會有顯著差距。為什麼呢？因為麥肯錫要吸收的是國際人才，但對於一個具有國際移動能力的人才，若不能給他國際級的薪水，就沒有辦法吸引他來。 其次，在獎金部分，得根據員工表現和對公司的貢獻度做出連結。讓員工了解這一部分是他們可以透過努力來爭取的。而最後才是我們所說的分紅，這個部分該反映的是公司營利，並因為公司獲利而額外分享給公司全體員工，以犒賞員工全年的努力。 一、加強獎金與個人績效連動 如果用這樣的標準來跟台灣一般科技產業的薪資結構比較，我們會發現台灣企業界的薪酬實際上只有第一和第三部分。這樣的方式，讓表現真的很好的員工得不到最適當的獎勵。要改進這一點，台灣的企業可以考慮加強獎金與個人表現績效的連動，並且讓獎勵的級距拉大。要讓員工瞭解，這個部分是他們可以透過努力工作來控制的。唯有這樣，才能讓真正表現優異的員工感受到自己是受到重視的。 而級距的設計雖然隨產業和職位有所不同，但一般來說，同一個階層的員工最低和最高的表現獎金，可以差距到十到十五倍。 二、檢視公司績效評估管理 第二步，回頭檢視績效管理做的好不好？做好薪酬與員工的表現連動。台灣企業在這方面還是有待改進，常常出現全公司員工的績效都是甲等、乙等，根本沒有丙等。於是造成了表現最好的人，不覺得自己有被鼓勵到。而表現平平的人，也覺得得過且過、照樣日子好混，變相鼓勵員工偷懶。 企業必須檢視自己有沒有足夠的資料來分析這個人的表現好不好？這一部分的難處在於如何幫每個員工訂定目標並檢視其完成的程度。績效的評估是不是整個公司可以做到公平、公正？ 第三步，檢視整個人才培育系統是不是有跟薪資系統結合？目的是讓在這裡工作的員工看得到未來的前景。企業應該把公司的薪資制度訂的非常清楚，甚至半透明化。讓每個員工瞭解自己如果多待個三、五年，總共的薪酬可以增加多少。這可能會形成一種讓員工想要留下來的誘因。 三、透明薪資級距結合職涯規畫 我們說的當然不是全面公司薪資，但是至少讓員工瞭解到各級距的差異有多大。例如一個協理升任副總，薪資調整的幅度會是多少。如此一來，才能跟他的職涯規畫結合。讓員工瞭解，隨著資歷的成長，薪水也會跟著成長。 這也意味著，企業必須替優秀的員工做好職涯規畫。企業可以提供員工什麼？除了很好的薪水之外，應該就是一個很棒的學習環境，讓員工可以提升自己的專業能力，能夠有更多的領導機會，進而成為一個專業領導人。 如果企業過去沒有替員工做這樣的規畫，那麼也可以乘這個機會開始，先鎖定績效表現最佳前一○％的員工，幫他們做好職涯規畫。有餘力的時候，再一步步延伸到其他員工。最重要的是給員工一個學習、挑戰自我的機會。 面對員工分紅入股費用化即將實施，我們認為好的企業必須告訴員工：員工分紅入股是必須改變的，但公司將提供更健康的薪資制度和更健全的生涯規畫給所有的員工。從長遠的角度來說，我們相信，這也會是企業更能永續經營、成長與留才的方式。（口述整理●賀先蕙） ＊林紹婷 ● 麥肯錫台北分公司總經理暨董事 ● 大中華區高科技暨電信諮詢業務中心領導人之一