十一日傍晚五點，有「韓國白色家電教父」之稱的韓國ＬＧ電子(ＬＧ集團金雞母)副會長兼執行長金雙秀，在兩位四十多歲、近兩年才經他拔擢的常務理事陪同下，出現在中正機場。比起韓國財團老闆出巡時的大陣仗，專業經理人出身的金雙秀行裝簡便，顯得平易近人多了。 不過，這絕對不是一趟輕鬆的台灣二日遊。因為剛下飛機，台灣樂金分公司董事長朴洙欽即帶領金雙秀搭上銀色賓士S500轎車，直驅十五分鐘車程外的桃園龜山世和電器行。 台灣樂金在台已有六百多家傳統電器行通路商，自去年下半年起，更積極開拓像世和這類ＬＧ專售店。接下來的四十八小時，金雙秀行程緊湊，星期六還排了六、七家傳統電器通路的「跑店」行程。 前年及去年被美國《商業週刊》、《財星》雜誌選為亞洲前二十五大風雲企業家的金雙秀，個頭不高，來頭卻不小。他是帶領ＬＧ電子安然度過亞洲金融風暴，過去五年業績整整翻了一倍的靈魂人物。前年十月他成為ＬＧ電子副會長兼執行長，讓公司短短二年內躍升為全球前五大資訊家電商。去年，ＬＧ電子營業額與利潤更創下自一九五八年成立以來的歷史新高。金雙秀接著訂下ＬＧ電子在二○一○年躋身全球前三大資訊家電廠的高成長目標！ 自評成績：永遠都不及格 在十二日的記者會上，有記者幫金雙秀的經營成績打了九十分，但是金雙秀卻出人意表的說：「我不認為自己九十分，我覺得自己永遠不及格！」金雙秀究竟是一位怎樣的執行長？竟能讓ＬＧ電子迅速脫胎換骨？ 一九六九年，畢業於漢陽大學機械工程系的貧農之子金雙秀，第一份工作是進入金星公司(ＬＧ電子前身)，擔任生產冰箱的工程師；三十六年來，和他同梯的五十多人中，只剩下他還留在ＬＧ，並從一介工程師熬成執行長。 今年六十歲的金雙秀，方頭大耳、加上眉目慈祥，個人英文網頁上還放上他抱著孫女的照片，拚命對外傳遞溫暖的形象。但在公司內部，他可是個緊迫盯人、而且強調徹底破壞再重建的革命家，他在接受《商業周刊》專訪時自承，「看到國外媒體形容我很『強悍(tough)』、男子漢、有魄力，我很喜歡！」 日本《日經產業》最近介紹ＬＧ電子，指出ＬＧ電子快速成長應歸功於金雙秀，他是形象溫和的ＬＧ管理層中，少見的「猛烈型領導人」。美國《商業週刊》在今年一月份的封面故事「韓國ＬＧ，會是下一個三星？」中，也用了「強悍(tough)」這個詞形容金雙秀。 員工戲稱：六標準差先生 強調改革和速度的金雙秀最不喜歡「隨和」這個詞，他不希望ＬＧ在別人眼中留下隨和的印象，「因為全世界沒有一家偉大的公司會被說成『隨和』。」 金雙秀像個強悍的大將軍，領著ＬＧ電子全球三百位高階經理人、六萬六千名員工展開一場為期五年的急行軍，在公司內部進行一場接一場的徹底破壞革命，要求屬下永遠要挑戰高標準！ 一九九五年三月二十七日，金星集團正面臨許多經營上的挑戰，為了力振事業，集團更名為ＬＧ集團。一九九八年，亞洲金融風暴後，時任ＬＧ電子數位家電部門社長的金雙秀，為前景黯淡的ＬＧ家電事業進行大手術——導入奇異公司的六標準差(Six Sigma)制度，二年內砍掉三分之一製造成本，提高五成生產力，三年內降低三分之一的產品瑕疵率。 英文名字簡寫為S.S. Kim(Sang Su Kim)的金雙秀，因此被員工戲稱為Six Sigma Kim：「六標準差先生」。他並利用金融風暴後韓圜大幅貶值，大舉擴張出口業務，現在ＬＧ電子七成營收來自海外市場；他還力主研發網路家電，建立ＬＧ的高檔品牌形象。 訂定目標：向三○％躍進 面對中國家電廠商低價競爭，金雙秀從不訂定個位數字的成長目標，而要員工挑戰成長三○％的高目標。他指出，在原來的軌道上，企業很難增進五％的績效，但只要大刀闊斧改革，三○％的躍進反而不是難事。 他不光要求每年營收成長三○％，還要求員工速度要比對手快三○％、技術研發要比同業領先三○％，生產成本削減也要達三○％。如此一來，即使大陸家電業者削價競爭，ＬＧ電子也能立於不敗。 要落實降低成本、提高生產率，金雙秀的秘密武器是——ＴＤＲ(Tear Down and Redesign)專案小組。 二月十八日，金雙秀在韓國知名的經營者總聯合會演講，提到革新的重要，「看似混亂的公司才是效益良好的企業，因為所有頭痛的問題都浮現在表面，安靜的公司只會倒閉。」 ＴＤＲ小組：解決問題團隊 ＬＧ電子的混亂翻轉來自ＴＤＲ小組的運作。在金雙秀的要求下，不管是技術研發、行銷或品質改善，只要有問題待解決，金雙秀及高層主管，馬上從各部門選派相關人員組成ＴＤＲ小組；這個小組每天被「關」在一起上班，直到想出解決方案為止。小組任務通常為期三至六個月，朴洙欽曾經有被「關」六個月的經驗 。他表示，參加ＴＤＲ小組後，原本的工作就由「隔壁同事」代班，一人當兩人用。可以想見，ＴＤＲ小組不只參加的人痛苦，沒參加的同事更辛苦。 朴洙欽分析，ＴＤＲ小組確保公司有三成的人力是在解決影響公司未來經營的重要問題，並保留七成的人力解決眼前的例行事務。金雙秀為了鼓勵員工投入ＴＤＲ小組，對表現優異的前三○％ＴＤＲ小組成員，祭出加薪或海外旅遊的特別獎賞。 目前，ＬＧ電子全球已經成立超過一千五百個ＴＤＲ小組，平均有三成的白領人力參與ＴＤＲ小組；不過，金雙秀今年更喊出，要讓公司裡四成白領人力加入ＴＤＲ小組！ 奉為圭臬：執行就是力量 在金雙秀個人網頁上的座右銘處寫著：「Execution is power！執行就是力量，而且無須贅言。」執行力落實在自身，金雙秀每天早上五點起床運動，數十年如一日，連出差海外都不例外。現在當上執行長後，他將原來早上八點的主管會報，全部提前一小時到七點。 員工達不到目標，跟不上改革的腳步，沒關係，ＬＧ內部有innovation school(革新學校)，透過不斷的教育訓練，讓員工瞭解革新的理念；而ＴＤＲ小組成功的經驗，及組員得到的快速升遷、加薪分紅，都能刺激員工適應、參與公司變革。 此外，ＬＧ海外有四萬名員工，不管再怎麼層層上報，天高皇帝遠，所以金雙秀喜歡用雙腳、雙眼執行「現場管理」。 來台灣拜訪經銷商算是輕鬆的「現場管理」行程。「跑遍全世界，除了政府規定不能去的國家沒有拜訪過之外，像是利比亞、柬埔寨這些別人眼中的危險國家，我照樣前往！」篤信現場管理的金雙秀得意地數算著跑過的國家。 金雙秀對內以強悍的高麗作風推動改革，面對海外市場開拓，腰桿子卻有一百八十度的柔軟。為了達成大中國市場占ＬＧ電子三成營收的目標，金雙秀十年前到北京學過中文，總公司的教育訓練中心也開設中文課。 在記者會上金雙秀除了秀幾句「你好！」等問候語外，回答記者問題後，還會用中文補上一句「聽得懂嗎？」、「可以了嗎？」台灣樂金的韓籍一級主管也全部會說中文，其中，董事長朴洙欽更下功夫苦讀，來台三年，從完全不懂，到現在中文聽說已頗為流利。 同時，為了讓經營班底年輕化，金雙秀前年和去年底各拔擢了二十多位三、四十歲的年輕經理人，並裁汰了一成五的舊有管理階層；此番跟隨金雙秀來台的品牌管理常務李惠雄與戰略企畫常務朴鍾碩，就只有四十三歲與四十七歲，都是金雙秀親手拔擢的年輕幹部。 用人哲學：要找對的人才 針對用人，金雙秀強調企業不是要找「好人」(good people)，而是要找到「對的人」(right people)。在ＬＧ電子的招募面試中，考試成績優異者仍可能有二○％會被刷掉，因為他們不是金雙秀眼中的right people。「一個固守職位、盡心盡力的right people，才會變成great people，幫助ＬＧ變成great company！」 以奇異公司的六標準差，與豐田汽車的生產效率與現場管理為師，揉合八○與九○年代的美日管理精髓，金雙秀正率領著六萬六千名員工，向五年後要做到一千億美元(約合新台幣三兆一千億元)營收的高成長目標邁進。 這個數字是台灣製造業龍頭鴻海精密去年營收的七．五倍。乍聽之下，大部分人都覺得不可能，金雙秀卻是信心滿滿。這個年屆六十的韓國執行長展現的雄心和執行力，不知是否會對台灣資訊家電的執行長們帶來一些刺激？