住在英國普利茅斯、在統計及遺傳學研究上贏得美名(或說惡名)的科學家高爾頓(Francis Galton)，一九○六年的某個秋天，出門參觀一場鄉間趕集。 高爾頓的目的地是「西英格蘭家畜及家禽展」，在這一年一度的地方性集會上，當地農人和鎮民聚在一塊，對各農家展出的牛、羊、馬、豬，評頭論足一番。 在家畜展會場裡，高爾頓看到有一場猜重比賽正在進行。一頭肥牛雀屏中選，被牽進場中公開展示，圍觀群眾開始下注猜這頭牛有多重，共有八百多人來碰運氣。他們來自各行各業，其中有不少屠夫與農人，他們應該是猜測牲畜重量的好手，但也有一些參加者似乎對牛隻一竅不通。 高爾頓私底下認定，該群眾的平均猜測值，一定與真實重量有極大的落差。畢竟，一些平庸的人以及許多愚笨的人，混合之後，應該只能得到一個笨答案。然而，高爾頓料錯了。群眾所猜測的牛隻屠體重量為一千一百九十七磅。結果，那頭牛被宰殺並去除內臟後，重量為一千一百九十八磅。換句話說，群眾的判斷幾乎接近完美。 從消費反應，找暢銷新款 群眾的智慧，不僅表現在肥牛的猜重比賽上，商業領域亦可窺見其影響力。 每個星期二及星期六，在紐約市曼哈頓的蘇活區，都會有一輛大卡車開到百老匯街東向的馬路邊卸貨。卡車卸下的是一堆顏色鮮柔的洋裝襯衫，剪裁俐落的黑裙，以及典雅的女用外套，看起來它們好像剛從米蘭的伸展台走下來似地。 這些衣服只有兩個共通點。它們全都來自一個廣達一百萬平方呎的倉庫，該倉庫屬於一家名叫Zara的公司，該公司位於西班牙加里西亞省的科盧納(La Coruna)。此外，在它們被卸下卡車的三週之前，它們的形貌很可能還不曾出現在設計師的眼中呢。 每週送貨兩次，對雜貨店來說可能稀鬆平常，但是對於服裝零售業，這可是前所未聞。時裝業最難熬的莫過於，從開始設計一條Ａ字裙，到它終於被送達店頭，這中間的遲滯時間。這段遲滯時間意味著，服裝店無法迅速反應顧客真正的需求，而只能猜測顧客在六個月甚至九個月後，「將會」喜歡什麼款式。因此即使最成功的成衣公司，都會留下一堆存貨，最後被送去清倉大拍賣，對於喜歡揀便宜的顧客來說，當然是件樂事，但是對成衣公司來說，可是人間慘劇。 反觀Zara，則揚棄了整個缺乏效率的體系，改走新路線。Zara不像其他公司，每一季送一次貨，它每週送兩次貨到全球六百家專賣店。Zara不像其他公司，每年推出兩、三百種新款式，它每年推出的新款式超過兩萬種。它永遠不會存貨過多，至於不成功的款式，大概一週就會下架，因此公司方面不需要打折或是大拍賣。 所有的Zara門市店經理都配備有可上網的手持裝置(handheld devices)，直接連線到西班牙總公司的設計室，因此店經理可以每天回報，顧客買了哪些款式，或是討厭哪些款式，以及顧客想要卻找不到的款式。最重要的是，公司方面只需要十到十五天，就可以從設計一款新裝(而且通常都是能大大暢銷的新款式)，到推出販售。 路易‧威登軒尼斯集團(ＬＶＭＨ)的時尚總監派特(Daniel Piette)，看到他們能這樣子把速度、設計與價錢，結合在一起，不禁稱讚Zara「可能是全球最具創意、也做具破壞力的零售店家。」 從下往上反應的快速部隊 Zara之所以可以反應如此快速，因為該公司的結構，就是一個從下往上建立起來的快速、彈性組織。與大部分時裝成衣公司一樣，Zara的原料織布九○％來自海外。但是與其他公司不同的是，Zara沒有把產品的製造轉包到亞洲或拉丁美洲，而是由該公司自己將大部分的原料織布轉化為產品。 該公司擁有十四家高度自動化的西班牙工廠，裡頭有機器人，每天二十四小時，不停地壓模、裁布並染色。這使得Zara有很大的空間選擇要做或不要做哪些款式。不像其他公司，一賭往往就是上萬條新款卡普里褲(Capri pants)，Zara可以只製造一點點貨，試探前幾百件貨品的銷售成績如何再決定是否還要製造更多。 如果該項產品一副熱賣相，公司方面可以連夜加速生產。至於到了製造流程的最後一階段，也就是將裁剪好的衣料車成衣裙或套裝的階段，Zara將它託付給位於加里西亞及葡萄牙北部，大約三百家的小店。這樣的製程安排，可以讓Zara一方面好好地善用這些獨立手工技法，另方面又能掌控最後的產品品質，因為這些小店與其說是Zara的供應商，不如說是合作夥伴，更為貼切。 彈性對於Zara極為重要，因為它使該公司得以避開零售業的真正天敵：成堆沒人要買的貨物。就商業的最高理想而言，你店裡沒有一樣貨品是當天賣不出去的。Zara儲備了大約一個月量的庫存，以時裝工業的標準來看，已經是了不得的佳績。 此外，低庫存也意味著低價位，因為某項產品賣得越多，你就越不必把單價定得太高。換句話說，Zara的價位可以賣得較便宜，是因為他們貨銷得快的緣故。而像Zara這樣的貨品移動速度，也意味著它的顧客永遠不會感到厭倦。 以上這一切說明了Zara擅長兩件截然不同的事。首先，它調整自己以便預測並配合顧客千變萬化的需求，嘗試做到讓上門的顧客全都不至於在店裡找不到她要的東西(或是反過來說，不至於找到一大堆她不喜歡的東西)。 第二件Zara擅長的事，則在於統合數萬名員工的行動與決策，一絲不亂，讓全體員工將精力和注意力都集中在同樣的目標上：製造並販賣人們想要的衣服。每天上午十點，蘇活區的Zara店面就會打開。每個星期二及星期六，當送貨卡車抵達時，一定會有人候在那裡。每當Zara的設計師想出一個新款式，負責裁布的機器人馬上就會開始工作。所有這些動作都要配合得天衣無縫，才可能節省下所有的時間與精力，沒有一點浪費。 統合成功，企業興盛 統合得較好的企業，就會興盛。統合不來的，則身陷泥淖。但其中值得注意的是，Zara有辦法統合自己與顧客的行為，它雖對顧客是完全沒有掌控權的，這兩者之間是透過市場來完成統合；要是Zara能夠提供價位合理的好商品，顧客自然就會上門來，要做到這一點，Zara必須能統合自己與布料供應商，雖說它對供應商也沒有掌控權，這項統合同樣也是透過市場來完成(儘管背後有合約的保護)。那麼，為什麼Zara還需要透過管理，來統合所有員工的行動？或者換個方式說，如果統合可以透過市場來進行，那麼大公司為什麼要指揮全世界所有的員工與產品？ 舊式企業的決策權集中於少數人； 我們不妨這麼說，企業之所以存在，是因為它們減低「讓一大堆人以統合方式行動，完成某項未來的目標」所需要的成本，此外，也是因為它們能讓未來(至少是公司的未來)變得更容易預期。 在二十世紀大部分時期，我們都知道企業是怎麼運作的。事實上，至少我們假設企業就某些方面，必須要以同樣方式運作，如果它們想經營成功的話。 首先，企業得垂直整合，它必須充分掌控大部分的供應鏈。 第二，企業是有階級的組織，裡頭有許多管理層級。 第三，企業是集權的。 或許，更重要的是，在舊式企業裡，最後決策的權力都是集中在極少數人手中，而且通常是一個人手中，那就是企業的總裁。 把幾千人集合到一家公司工作，唯一的理由就是，集中起來後，他們的生產力和智慧，都會比個人單打獨鬥來得高。要做到這一點，每個個人都必須非常賣力地蒐集重要資訊，並做出適當反應，就好像小生意人在市場上競爭做買賣般。 然而，舊式企業從上到下的結構，很容易讓人產生隱瞞資訊、裝糊塗的動機。反觀在市場上，商業本身就是動機，要去找出有價值的資訊，並做出回應(例如說，關於「今夏小孩最可能買哪種球鞋」，或是「買哪類音響最划算」之類的)。企業應鼓勵成員發現新的有價資訊，然後讓所有人都曉得。 九○年代的公司，在整合員工利益與公司利益時，越來越仰賴的工具，莫過於股票選擇權了，此方式等於讓員工參與了公司投資。股票選擇權如果能澤及大部分員工(而不是只限於一小群頂尖高幹)，似乎確實能幫公司帶來利益。 遠比股票選擇權更重要的是，消除僵化的管理階級，以及更廣泛地授予員工實際決策權。單單是讓員工享有所有權，或其他分享公司利潤的實質報酬之外，一定還要在工作上，讓員工有更大的決策權。 讓接近問題的人找解答 要讓員工享有更大決策權，就真的要將決策權廣為下放。首先，區域性問題應盡量由離問題較近的人們來解決。公司不應該假設，所有問題都該透過層層階級，從下往上呈報，然後每個答案再由上級層層往下傳回來，公司應該要開始思考，就像市場法則一般，具有區域性知識的人，對於區域問題，通常都最能找出可行且有效率的答案。專業及區域性知識的優點，在做這類決策時，通常會強過管理專家。 分權的優點有兩重。一方面，人們對自己的環境背負的責任越重，投入也越深。在一項經典研究中，有兩組人被安置在教室裡解謎題及校對，同時，背景裡會不時發出隨意的吵鬧聲。第一組獨自處在這樣的環境中，第二組則擁有一個按鈕，並得知只要他們按一下，背景噪音就會消失。結果，第二組解出的謎題是第一組的五倍，而且校對完的錯誤也更少；令人驚訝的是，這組人從沒有動用到那個按鈕。不論是實驗或是經驗研究的結果，在在展現類似的情況，顯示通常只要准許人們決定自己的工作環境，就能令他們的表現有所提升。 其次，分權能使統合更為容易。在這種情況下，公司可以信賴員工會找出新穎且更有效率的做事方法，用不著不斷地訴諸命令及威脅。這樣一來，可以減少許多監督的工夫，削減管理成本，並讓經理人員更能專心做其他事。 最好的例證莫過於「豐田生產制度」，它的核心想法是，如果要善用第一線工人，就必須讓他們接受範圍廣闊的技術訓練，讓他們了解從頭到尾的生產流程。同時，豐田還取消了每名工人獨自作業的傳統生產線，改為團隊作業，讓工作小組自己管理他們那部分的生產流程。這個案例中最為人所津津樂道的象徵，莫過於任何工人只要看到有東西需要修復，隨時可以拉動一條繩索，停下生產線。但是那條繩索很少被動用到。 即使許多公司已承認分權能帶來好處，但卻嚴重忽略，從下往上的決策方式，有助於公司換一種方式來解決認知問題。從決定新產品，到建新廠房、預測市場需求、設定價格，乃至是否要合併，這些問題最後決策都操在企業總裁一人手裡；然而，這些問題很可能是最適合用集體決策方式。 九○年代還有另一個極為矛盾的現象，雖然許多公司都已意識到從下往上決策方式的重要，但同時它們卻又把總裁捧成超級英雄。不過，總裁任期變得比以往都短，身為最高主管，要是沒能改善企業的利潤，或是沒做到許下的承諾，公司會要他們快快走路。當然，企業總裁都希望能駕著金色的降落傘來個安全著陸，但事實很明確，他們要不是被當成超級英雄，就是被貶得一文不值。 權力集中，決策風險大 沒有一種決策體系能保證讓企業成功。企業必須做的策略性決定，複雜得令人頭昏。但面對複雜和不確定的情況時，你若是將越多權力集中在一個人手上，最後得到不良決策的機會也越大。 因此，公司確實有理由去思考，在碰到認知問題時，不要以階級做為解決的辦法。意思是指，組織內資訊流不應該聽命於管理圖表，尤其公司大可利用聚攏集體智慧的方法(最明顯的像是設置內部市場)，對未來進行合理的預測，甚至還可以試著評估可行的策略。 決策市場可掃除資訊障礙 譬如九○年代末，惠普公司曾經利用「人工市場」實驗，預測印表機的銷售情形(基本上，就是由惠普公司群聚不同部門的員工，以確保市場的多樣化，然後要他們按照他們認定下個月或下一季的價錢，來買賣公司股票)。 人工市場參與的員工其實並不多，大概只有二、三十個，每個市場都只經營一週的時間，供員工在午休或黃昏下班時買賣。但是在三年實驗期間，該市場有七五％結果都比公司自己的預估更接近實際。 這種由不同部門員工所模擬組成的「決策市場」，很適合公司使用，因為它們可以避開公司內部阻礙資訊流的障礙物，例如，內鬥、阿諛奉承、把知識與地位混為一談。 由於決策市場具有匿名性質，而且它能產生相當清楚的答案，可以促使參加者努力找出好的資訊，並根據它們做出反應，這些都意味著市場擁有極大的潛在價值。 最理想的企業總裁，當然應該要承認自己的知識有限，而且個人的決策也有限。而這也是為什麼通用汽車在它最風光，身為全球最成功企業的時候，重大決策都是採取史隆所謂的「群體管理」方式。 這也是為什麼管理學大師杜拉克曾經說過，「最聰明的企業總裁會細心地在身邊建立起一個管理團隊。」 (本文摘自引言及第十章) * 書名：群眾的智慧 作者：詹姆士‧索羅維基 （James Surowiecki） 譯者︰楊玉齡 出版社：遠流出版 出版日期：2005年3月 * 索羅維基 簡介 現職：《紐約客》雜誌專任商業專欄作家 經歷：除了著書，文章常散見於《紐約時報》、 《華爾街日報》、《藝術論壇》、《連線》 雜誌等知名媒體 做決策更要「眾志成城」 多數社會都傾向菁英領導，認為一群平庸人只會得出笨答案，實際上，一群人往往比一小撮菁英來得聰明，這正是通用汽車最風光時，仍採「群體管理」的原因。 住在英國普利茅斯、在統計及遺傳學研究上贏得美名(或說惡名)的科學家高爾頓(Francis Galton)，一九○六年的某個秋天，出門參觀一場鄉間趕集。 高爾頓的目的地是「西英格蘭家畜及家禽展」，在這一年一度的地方性集會上，當地農人和鎮民聚在一塊，對各農家展出的牛、羊、馬、豬，評頭論足一番。 在家畜展會場裡，高爾頓看到有一場猜重比賽正在進行。一頭肥牛雀屏中選，被牽進場中公開展示，圍觀群眾開始下注猜這頭牛有多重，共有八百多人來碰運氣。他們來自各行各業，其中有不少屠夫與農人，他們應該是猜測牲畜重量的好手，但也有一些參加者似乎對牛隻一竅不通。 高爾頓私底下認定，該群眾的平均猜測值，一定與真實重量有極大的落差。畢竟，一些平庸的人以及許多愚笨的人，混合之後，應該只能得到一個笨答案。然而，高爾頓料錯了。群眾所猜測的牛隻屠體重量為一千一百九十七磅。結果，那頭牛被宰殺並去除內臟後，重量為一千一百九十八磅。換句話說，群眾的判斷幾乎接近完美。 從消費反應，找暢銷新款 群眾的智慧，不僅表現在肥牛的猜重比賽上，商業領域亦可窺見其影響力。 每個星期二及星期六，在紐約市曼哈頓的蘇活區，都會有一輛大卡車開到百老匯街東向的馬路邊卸貨。卡車卸下的是一堆顏色鮮柔的洋裝襯衫，剪裁俐落的黑裙，以及典雅的女用外套，看起來它們好像剛從米蘭的伸展台走下來似地。 這些衣服只有兩個共通點。它們全都來自一個廣達一百萬平方呎的倉庫，該倉庫屬於一家名叫Zara的公司，該公司位於西班牙加里西亞省的科盧納(La Coruna)。此外，在它們被卸下卡車的三週之前，它們的形貌很可能還不曾出現在設計師的眼中呢。 每週送貨兩次，對雜貨店來說可能稀鬆平常，但是對於服裝零售業，這可是前所未聞。時裝業最難熬的莫過於，從開始設計一條Ａ字裙，到它終於被送達店頭，這中間的遲滯時間。這段遲滯時間意味著，服裝店無法迅速反應顧客真正的需求，而只能猜測顧客在六個月甚至九個月後，「將會」喜歡什麼款式。因此即使最成功的成衣公司，都會留下一堆存貨，最後被送去清倉大拍賣，對於喜歡揀便宜的顧客來說，當然是件樂事，但是對成衣公司來說，可是人間慘劇。 反觀Zara，則揚棄了整個缺乏效率的體系，改走新路線。Zara不像其他公司，每一季送一次貨，它每週送兩次貨到全球六百家專賣店。Zara不像其他公司，每年推出兩、三百種新款式，它每年推出的新款式超過兩萬種。它永遠不會存貨過多，至於不成功的款式，大概一週就會下架，因此公司方面不需要打折或是大拍賣。 所有的Zara門市店經理都配備有可上網的手持裝置(handheld devices)，直接連線到西班牙總公司的設計室，因此店經理可以每天回報，顧客買了哪些款式，或是討厭哪些款式，以及顧客想要卻找不到的款式。最重要的是，公司方面只需要十到十五天，就可以從設計一款新裝(而且通常都是能大大暢銷的新款式)，到推出販售。 路易‧威登軒尼斯集團(ＬＶＭＨ)的時尚總監派特(Daniel Piette)，看到他們能這樣子把速度、設計與價錢，結合在一起，不禁稱讚Zara「可能是全球最具創意、也做具破壞力的零售店家。」 從下往上反應的快速部隊 Zara之所以可以反應如此快速，因為該公司的結構，就是一個從下往上建立起來的快速、彈性組織。與大部分時裝成衣公司一樣，Zara的原料織布九○％來自海外。但是與其他公司不同的是，Zara沒有把產品的製造轉包到亞洲或拉丁美洲，而是由該公司自己將大部分的原料織布轉化為產品。 該公司擁有十四家高度自動化的西班牙工廠，裡頭有機器人，每天二十四小時，不停地壓模、裁布並染色。這使得Zara有很大的空間選擇要做或不要做哪些款式。不像其他公司，一賭往往就是上萬條新款卡普里褲(Capri pants)，Zara可以只製造一點點貨，試探前幾百件貨品的銷售成績如何再決定是否還要製造更多。 如果該項產品一副熱賣相，公司方面可以連夜加速生產。至於到了製造流程的最後一階段，也就是將裁剪好的衣料車成衣裙或套裝的階段，Zara將它託付給位於加里西亞及葡萄牙北部，大約三百家的小店。這樣的製程安排，可以讓Zara一方面好好地善用這些獨立手工技法，另方面又能掌控最後的產品品質，因為這些小店與其說是Zara的供應商，不如說是合作夥伴，更為貼切。 彈性對於Zara極為重要，因為它使該公司得以避開零售業的真正天敵：成堆沒人要買的貨物。就商業的最高理想而言，你店裡沒有一樣貨品是當天賣不出去的。Zara儲備了大約一個月量的庫存，以時裝工業的標準來看，已經是了不得的佳績。 此外，低庫存也意味著低價位，因為某項產品賣得越多，你就越不必把單價定得太高。換句話說，Zara的價位可以賣得較便宜，是因為他們貨銷得快的緣故。而像Zara這樣的貨品移動速度，也意味著它的顧客永遠不會感到厭倦。 以上這一切說明了Zara擅長兩件截然不同的事。首先，它調整自己以便預測並配合顧客千變萬化的需求，嘗試做到讓上門的顧客全都不至於在店裡找不到她要的東西(或是反過來說，不至於找到一大堆她不喜歡的東西)。 第二件Zara擅長的事，則在於統合數萬名員工的行動與決策，一絲不亂，讓全體員工將精力和注意力都集中在同樣的目標上：製造並販賣人們想要的衣服。每天上午十點，蘇活區的Zara店面就會打開。每個星期二及星期六，當送貨卡車抵達時，一定會有人候在那裡。每當Zara的設計師想出一個新款式，負責裁布的機器人馬上就會開始工作。所有這些動作都要配合得天衣無縫，才可能節省下所有的時間與精力，沒有一點浪費。 統合成功，企業興盛 統合得較好的企業，就會興盛。統合不來的，則身陷泥淖。但其中值得注意的是，Zara有辦法統合自己與顧客的行為，它雖對顧客是完全沒有掌控權的，這兩者之間是透過市場來完成統合；要是Zara能夠提供價位合理的好商品，顧客自然就會上門來，要做到這一點，Zara必須能統合自己與布料供應商，雖說它對供應商也沒有掌控權，這項統合同樣也是透過市場來完成(儘管背後有合約的保護)。那麼，為什麼Zara還需要透過管理，來統合所有員工的行動？或者換個方式說，如果統合可以透過市場來進行，那麼大公司為什麼要指揮全世界所有的員工與產品？ 舊式企業的決策權集中於少數人； 我們不妨這麼說，企業之所以存在，是因為它們減低「讓一大堆人以統合方式行動，完成某項未來的目標」所需要的成本，此外，也是因為它們能讓未來(至少是公司的未來)變得更容易預期。 在二十世紀大部分時期，我們都知道企業是怎麼運作的。事實上，至少我們假設企業就某些方面，必須要以同樣方式運作，如果它們想經營成功的話。 首先，企業得垂直整合，它必須充分掌控大部分的供應鏈。 第二，企業是有階級的組織，裡頭有許多管理層級。 第三，企業是集權的。 或許，更重要的是，在舊式企業裡，最後決策的權力都是集中在極少數人手中，而且通常是一個人手中，那就是企業的總裁。 把幾千人集合到一家公司工作，唯一的理由就是，集中起來後，他們的生產力和智慧，都會比個人單打獨鬥來得高。要做到這一點，每個個人都必須非常賣力地蒐集重要資訊，並做出適當反應，就好像小生意人在市場上競爭做買賣般。 然而，舊式企業從上到下的結構，很容易讓人產生隱瞞資訊、裝糊塗的動機。反觀在市場上，商業本身就是動機，要去找出有價值的資訊，並做出回應(例如說，關於「今夏小孩最可能買哪種球鞋」，或是「買哪類音響最划算」之類的)。企業應鼓勵成員發現新的有價資訊，然後讓所有人都曉得。 九○年代的公司，在整合員工利益與公司利益時，越來越仰賴的工具，莫過於股票選擇權了，此方式等於讓員工參與了公司投資。股票選擇權如果能澤及大部分員工(而不是只限於一小群頂尖高幹)，似乎確實能幫公司帶來利益。 遠比股票選擇權更重要的是，消除僵化的管理階級，以及更廣泛地授予員工實際決策權。單單是讓員工享有所有權，或其他分享公司利潤的實質報酬之外，一定還要在工作上，讓員工有更大的決策權。 讓接近問題的人找解答 要讓員工享有更大決策權，就真的要將決策權廣為下放。首先，區域性問題應盡量由離問題較近的人們來解決。公司不應該假設，所有問題都該透過層層階級，從下往上呈報，然後每個答案再由上級層層往下傳回來，公司應該要開始思考，就像市場法則一般，具有區域性知識的人，對於區域問題，通常都最能找出可行且有效率的答案。專業及區域性知識的優點，在做這類決策時，通常會強過管理專家。 分權的優點有兩重。一方面，人們對自己的環境背負的責任越重，投入也越深。在一項經典研究中，有兩組人被安置在教室裡解謎題及校對，同時，背景裡會不時發出隨意的吵鬧聲。第一組獨自處在這樣的環境中，第二組則擁有一個按鈕，並得知只要他們按一下，背景噪音就會消失。結果，第二組解出的謎題是第一組的五倍，而且校對完的錯誤也更少；令人驚訝的是，這組人從沒有動用到那個按鈕。不論是實驗或是經驗研究的結果，在在展現類似的情況，顯示通常只要准許人們決定自己的工作環境，就能令他們的表現有所提升。 其次，分權能使統合更為容易。在這種情況下，公司可以信賴員工會找出新穎且更有效率的做事方法，用不著不斷地訴諸命令及威脅。這樣一來，可以減少許多監督的工夫，削減管理成本，並讓經理人員更能專心做其他事。 最好的例證莫過於「豐田生產制度」，它的核心想法是，如果要善用第一線工人，就必須讓他們接受範圍廣闊的技術訓練，讓他們了解從頭到尾的生產流程。同時，豐田還取消了每名工人獨自作業的傳統生產線，改為團隊作業，讓工作小組自己管理他們那部分的生產流程。這個案例中最為人所津津樂道的象徵，莫過於任何工人只要看到有東西需要修復，隨時可以拉動一條繩索，停下生產線。但是那條繩索很少被動用到。 即使許多公司已承認分權能帶來好處，但卻嚴重忽略，從下往上的決策方式，有助於公司換一種方式來解決認知問題。從決定新產品，到建新廠房、預測市場需求、設定價格，乃至是否要合併，這些問題最後決策都操在企業總裁一人手裡；然而，這些問題很可能是最適合用集體決策方式。 九○年代還有另一個極為矛盾的現象，雖然許多公司都已意識到從下往上決策方式的重要，但同時它們卻又把總裁捧成超級英雄。不過，總裁任期變得比以往都短，身為最高主管，要是沒能改善企業的利潤，或是沒做到許下的承諾，公司會要他們快快走路。當然，企業總裁都希望能駕著金色的降落傘來個安全著陸，但事實很明確，他們要不是被當成超級英雄，就是被貶得一文不值。 權力集中，決策風險大 沒有一種決策體系能保證讓企業成功。企業必須做的策略性決定，複雜得令人頭昏。但面對複雜和不確定的情況時，你若是將越多權力集中在一個人手上，最後得到不良決策的機會也越大。 因此，公司確實有理由去思考，在碰到認知問題時，不要以階級做為解決的辦法。意思是指，組織內資訊流不應該聽命於管理圖表，尤其公司大可利用聚攏集體智慧的方法(最明顯的像是設置內部市場)，對未來進行合理的預測，甚至還可以試著評估可行的策略。 決策市場可掃除資訊障礙 譬如九○年代末，惠普公司曾經利用「人工市場」實驗，預測印表機的銷售情形(基本上，就是由惠普公司群聚不同部門的員工，以確保市場的多樣化，然後要他們按照他們認定下個月或下一季的價錢，來買賣公司股票)。 人工市場參與的員工其實並不多，大概只有二、三十個，每個市場都只經營一週的時間，供員工在午休或黃昏下班時買賣。但是在三年實驗期間，該市場有七五％結果都比公司自己的預估更接近實際。 這種由不同部門員工所模擬組成的「決策市場」，很適合公司使用，因為它們可以避開公司內部阻礙資訊流的障礙物，例如，內鬥、阿諛奉承、把知識與地位混為一談。 由於決策市場具有匿名性質，而且它能產生相當清楚的答案，可以促使參加者努力找出好的資訊，並根據它們做出反應，這些都意味著市場擁有極大的潛在價值。 最理想的企業總裁，當然應該要承認自己的知識有限，而且個人的決策也有限。而這也是為什麼通用汽車在它最風光，身為全球最成功企業的時候，重大決策都是採取史隆所謂的「群體管理」方式。 這也是為什麼管理學大師杜拉克曾經說過，「最聰明的企業總裁會細心地在身邊建立起一個管理團隊。」 (本文摘自引言及第十章) *書名：群眾的智慧 作者：詹姆士‧索羅維基 （James Surowiecki） 譯者︰楊玉齡 出版社：遠流出版 出版日期：2005年3月 *索羅維基 簡介 現職：《紐約客》雜誌專任商業專欄作家 經歷：除了著書，文章常散見於《紐約時報》、 《華爾街日報》、《藝術論壇》、《連線》雜誌等知名媒體