近日美國最有權力的女性執行長(ＣＥＯ)菲奧莉娜黯然揮別惠普的經營舞台，引發各界的關注與討論。企業界實際負責組織最高執行權力的執行長(在台灣可能是董事長，也可能是總經理)，在公司業務的管理上，是達到了組織權力的頂峰，執行長的上台或下台，自然是動見觀瞻。 歐美的企業，由於所有權與管理權有較明確的區分，因此執行長多半是專業經理人，但是企業界執行長更動的機會也不小。根據國際知名顧問公司Booz Allen Hamilton估計，二○○三年全球二千五百大企業，執行長變動的約有九‧六％，而執行長變動最高的時候則是二○○○年的一三％，平均大約是一○％。所以全球二千五百大企業，每年大約有一○％新任的執行長。大企業的執行長聽起來是人人稱羨的職務，因為位高權重，資源又豐富。但美國另一項調查顯示，一千大企業中，不願意繼續往上爬到執行長的高階經理人從二○○一年的二七％，升到二○○四年的六○％。看來在美國大家越來越瞭解執行長不好當，所以執行長的吸引力不像以往，而使得企業經理人的生涯規畫不見得以執行長做為終極的目標。 環境多變，企業峰頂風險大增 事實上，執行長的工作越來越複雜，壓力越來越大，因為市場的競爭與環境的變化使得工作所面對的風險大幅增加，而且市場期望一般都是相當短線，希望執行長在短期內就能創造績效。在這種環境中，執行長的挑戰是遠遠超過一般高階經理人的想像。一個執行長如果沒有充分了解登上企業最高峰所隱含的風險，他未來的成功便困難重重。因此，如何從一開始就做好執行長應做的事情，確實是初登頂峰者最大的挑戰。 新任的執行長在接任時期會遇到一種矛盾的狀況，一方面是組織成員所給予的蜜月期，另一方面則是新人上任初期資訊不足的混沌期。蜜月期是指新上任的執行長會獲得廣泛的授權而較不受挑戰，因為組織成員與外界利害關係人會讓新任執行長有一段調適時間，觀察他的作為，然後再做適當的反應。另外，新任執行長可能是由內部人升任，也可能是從外部人轉變成內部人，但對於執行長所該了解的資訊而言，上任初期他其實是處在一個資訊不足的狀態，所以一時不容易有太大的作為，因此有人戲稱為新上任初期是「暫時的無能」狀態。因此新任的執行長必須要善用蜜月期所帶來的機會，盡速結束「暫時的無能」。但是要達到這個目的，新任執行長就要從各方面獲得需要的資訊，尤其是組織的成員願意提供可靠的資訊，協助他的判斷。 《哈佛商業評論 》有一篇談到〈新任執行長意想不到的七件事〉。其中就提到，許多新上任的執行長突然發現，在他登上企業頂峰最值得驕傲的時刻，雖然位高權重但是卻沒辦法像以前一樣，親自參與影響組織重大決定的各個細節，而使得他的影響力從直接變成間接。也因如此，他更需要透過團隊，利用嚴謹的結構與程序，以及有系統的策略來引導組織的成員達到目標。換言之，利用直接介入來處理問題的方式越來越不容易，因為時間有限以及決策複雜度使得執行長對於團隊依賴度更高。 員工關切，新任執行長一舉一動 企業的執行長在組織內有相當的影響力，因此組織的成員對於執行長的一舉一動與語言都會給予高度的關注與解讀。組織的幹部雖然各有所司，但執行長的看法，不論是有意或無意，都會成為各單位主管必然重視的因素。尤其在新上任的時候，組織的幹部會設法解讀執行長所表達的看法，甚至表現出高度迎合執行長喜好的行為，以免誤觸執行長的忌諱，影響自己在組織內的地位，造成後續工作上的困擾。 在一本新書《頂峰的下一步》對於新上任的執行長有許多軼事與分析。其中提到九○年代重振ＩＢＭ的執行長葛斯納上任時有一個趣事，一九九三年葛斯納擔任執行長第一天到ＩＢＭ上班，他召集一個重要的會議。那一天他剛好穿著藍色的襯衫，但參與會議的所有高階幹部都穿ＩＢＭ傳統的白色襯衫。幾個禮拜之後，他又召集同樣的人開會，他為了配合ＩＢＭ的傳統穿起了白色襯衫，但沒想到所有其他人為了迎合他反而都穿了藍色襯衫。新任的執行長需要瞭解他對成員行為的影響其實是非常細緻，而要有較高的自覺。 言行一致，減少混淆與誤解 執行長新上任，高處不勝寒的現象就會隨之而產生。執行長雖然開始接觸各式各樣的資訊，但是資訊是否可靠則不一定。事實上，組織有自動過濾資訊的行為，因為組織的成員可能會隱藏一些資訊，以免影響到他個人的利害。面對影響力越大的人，潛在的資訊過濾傾向就越嚴重，而執行長正是一個組織中最有影響力的人。因此，執行長必須要知道此種現象的存在，有意識的加以克服，以免受到蒙蔽。 新任執行長也需要注意他的言行是不斷的在傳達各種信號，而且組織成員或外部利害關係人都在解讀這些信號，判斷執行長可能的決策與作為。執行長所傳達信號之間的一致性則成為組織內外判斷執行長的重要因素。如果執行長所傳達的信號彼此有嚴重的落差，便會造成解讀上的混淆與誤解。 傾聽其實是新任執行長最重要的功課。新官上任，大都缺乏對公司全盤問題的了解，所以需要傾聽，接收信息。而且每一個人因為所處的階層職務不同，思考問題的格局也不同，執行長能傾聽才會了解問題的多元面向。但是要傾聽並不容易，因為許多人的天性是偏向於自我表達，尤其新任執行長職務的人，會有希望別人瞭解他的想法的傾向。所以克制自己讓組織成員表達，是一個成功執行長必要的特質，而讓成員有機會表達也就更容易獲得成員的認同。 新任執行長的蜜月期並不長，大約是一百天。這段期間，新任執行長與組織的成員正在相互的評估。新任執行長說甚麼，甚至不說甚麼，都會成為組織成員關切與猜測的重點。在這段期間，新任的執行長有機會去塑造組織未來的文化與互動模式，因此是他未來領導組織成功與否，這一百天的關鍵期，將是非常難得的機會窗口。 (本文作者為台大管理學院教授)