管理 為何廢除績效制度，員工業績更好？原來是金錢獎勵有「這問題」 過去有些賣場供應商，會支付佣金給店員，藉此鼓勵他們協助推銷自家產品。對店員來說，佣金制能讓他們的努力銷售有所回報，供應商也能因此提高業績。 但店員推銷特定品牌，不是因為符合顧客需求、是為了拿獎金，這對企業來說並非好事。然而，身為執行長，你敢廢除這個獎金制度嗎？ 百思買（Best Buy）創辦人理查．舒爾茨（Richard Schulze）在1988年取消佣金制度，因為他希望店員能協助顧客找到符合需求的產品，但也不想因此虧待員工。於是他把獎金反映在分店的整體績效表現，且有意做管理職的人，可以獲得更高底薪。 他先在新開的7家分店測試新制度，結果採用新概念的分店營業額，是一般佣金制度的2倍，最終完全擴展至其他分店。 工作型態越困難、複雜，金錢誘因恐產生反效果 《企業初心》指出，在現今經濟體系中，金錢誘因已經無法推升績效，「胡蘿蔔與棍子」的獎懲策略，往往適得其反。2015年，麻省理工學院讓一群學生挑戰不同類型的題目，為了激勵學生，學校會根據答出正確答案的速度，頒發不同額度的獎金。結果顯示，當任務越複雜、獎金越高，學生的表現反而更差。 這項結果讓許多人無法理解，幾十年來，經濟學家、心理學家和社會學家多次重複這項實驗，都一再驗證：獎勵會局限人們的注意力與創造力。在從事有創造性的工作時，我們必須跳脫一般框架，表現才會更好。 金錢誘因無法激發最佳表現的原因是，它是為了過去的工作型態而設計。溫斯洛．泰勒（Winslow Taylor）的科學管理認為，組織必須設計與目標一致的獎懲機制，來衡量員工績效。 在過去生產線的時代，因為任務高度重複，金錢誘因確實能加快生產速度。但如今工作性質已產生質變，《企業初心》作者修伯特．喬利（Hubert Joly）表示，賞罰無法長期改變人類行為，它被心理學家歸類為外在動機，真正的工作動力與熱情源自於內心，是獎勵和懲罰都無法激發出來的。更糟糕的是，這種短期激勵方式，長久下來還有可能把員工心中的火焰吹熄。 喬利回憶，過去擔任電資系統法國分公司的總裁時，有個令人高度期待的合作案，最後卻讓公司賠了錢。後來他意識到，問題出在獎勵機制，因為銷售團隊能從案子賺多少佣金，是根據合約的預估金額，這會讓銷售人員做出過於樂觀且不符合現實的承諾和預測。 誘發員工長期驅動力：使命感、自主權與專精度 在這樣的情況，獎勵措施反而為公司帶來損害。簡單來說，採用績效給薪制要求員工，有可能會讓他們盡可能掩藏自己的錯誤，而不是主動尋求協助與改善。《內在驅動力》強調，按績效發放薪資是當前最普遍的短期驅動力機制，但正面、高品質的工作驅動力，主要是心理誘因而不是津貼誘因的作用。所謂的心理誘因，也就是「內在驅動力」，是由3個面向組成：使命感、自主權與專精度。 「使命感」是指清楚自己的行動如何幫助與服務他人；「自主權」是指相信自己有能力和行動力改善現況；「專精度」則是表示不斷自我精進，朝更好的自己邁進。 把人生想像成一趟在印度的公路之旅，「使命感」是你的終點；「自主權」就是方向盤；「專精度」代表成為更優秀的駕駛，讓你能應付路上的突發狀況。 當你開在想要的道路上，無論車上有多少人想指揮你，或是外面有不時竄出的嘟嘟車、摩托車、乳牛，這趟旅程本身就是令人滿足、收穫滿滿的過程。 ＊本文獲「經理人月刊」授權轉載，原文：廢除績效獎金，反而有助提升團隊表現？找回員工「內在驅動力」，才是關鍵！... 2022.12.31
管理 一個團隊最可怕的事：出現愛抱怨的人，他們會拉幫結派、變成一大群人 驅逐團隊中的抱怨聲音，是領導者的責任 許多領導者不僅很少公開宣揚前段班的成就（畢竟領導者、管理者認為把完成任務是理所當然... 2023.12.01
管理 給主管們的10句箴言：你處在陰溝，但你要一直仰望星空 最近一直在出差，見了很多優秀的企業家、管理者，和他們學到很多，我因而產生了一些思考。 今天，我把這些思考分享給你，有的與管理有關、有的與產品有關、有的與商業模式有關，有的也和自己有關，希望對你有所啟發。 1.從依靠自己，到依靠他人 什麼是管理？管理就是透過他人來達成目標，例如你當經理以後，或是你創業聘了幾個人，你還會遇到一個讓你很苦惱的問題：你的員工不如你。 怎麼辦？狠狠罵他一頓，然後說「算了，放著我來」？千萬不要。這時，你需要的是指導他們、幫助他們，但是一定要讓他們獨立完成自己的目標。當他們自己的目標完成了，你的目標才會完成。 你從依靠自己，變為依靠他人。這時，你也從對自己的任務和目標負責，轉變為對團隊目標負責，甚至對公司的目標負責。這就是管理者，從依靠自己，到依靠他人。 2.反對，而不是批評 反對，是表示我不同意你的觀點，講出為什麼不同意；批評，是我認為你的觀點是錯的，講出為什麼你錯了。 兩者本質上的差別，是有沒有把自己放在正確的位置上。 例如，你的下屬為了和你完成銷售額成長的目標，他說需要增加拜訪客戶的次數。但你不這麼認為，你覺得你們已經沒辦法再增加拜訪數量了，只能想辦法提高轉換率，但下屬還滔滔不絕的說。 你會怎麼辦？你會打斷他，告訴他公司已經沒有足夠的客源，能讓你們增加拜訪數量；還是會耐心聽他講完，然後說這是一個好辦法，不過因為公司沒有足夠的資源，所以我們無法這樣做？ 你可能會覺得，這不是一樣嗎？等下屬說完，還會浪費時間。不一樣的，請仔細體會。 就你和下屬的關係上來看，第一種是一種上對下的關係，我比你高，你要聽我的。第二種是一種平行的關係，也就是雖然我是你主管，但在完成目標這件事上，我們是一致的，我們要共同努力。 彼得杜拉克（Peter Drucker）說，管理的本質，就是激發善意。你想要一個不主動思考、只會聽話的下屬，還是一個會主動思考，也和你並肩作戰的戰友？如果是後者，我建議你要反對，而不是批評。 3.我們都身處陰溝，但仍有人仰望星空 身處逆境是你外部的狀態，滿懷希望是你內心的狀態。身處陰溝但仍仰望星空的人，比身處星空但沉迷陰溝的人，更值得尊敬。 心理學家維克多．弗蘭克（Viktor E. Frankl）在二戰期間被關進了納粹集中營，這幾乎就意味著死刑，每一秒都活在不知道什麼時候會消失的恐懼中。在必死的命運之前，很多人精神崩潰。 但是，弗蘭克看到還有另一些人在這裡活得更堅強，他們每天用玻璃片刮鬍子、唱歌、辦活動，高貴的面對苦難。戰爭結束後，他寫了一本名書，叫做《向生命說Yes》，他在書中說：「人所擁有的任何東西，都可以被剝奪。唯獨人性最後的自由，也就是在任何境遇中選擇一己態度和生活方式的自由，不能被剝奪。」 選擇一己態度的自由，是人可以擁有的最後一項自由，哪怕面對死亡，更何況是陰溝。所以，我們都身處陰溝，但仍有人仰望星空。 4.只有當下平衡的決定，沒有完美的決定 作為管理者，你還要知道，這個世界上只有相對好的決定，只有當下最平衡的決定，沒有完美的決定。 舉個例子：微軟技術部門要接受客戶對於產品的質詢。那怎麼考核團隊的工作？微軟設計了3個指標： 解決每個問題的時間：越短越好，這代表技術能力；這個數字，員工自己記錄。 解決問題的數量：越多越好，這代表工作量；這個數字，公司、員工都可以統計。 有效工作總時數：越長越好，這代表努力程度；這個數字，是A和B的乘積。 例如，有的員工為了展現技術能力，用2小時解決問題，他記錄成1小時，但因為AxB得出的C，他的有效工作總時間就會減半，顯得很不努力 有的員工很努力程度，工作只有8小時，但實際上做了16小時。但這樣就顯得他的技術能力不行，解決問題時間比同事長很多。 這3個指標的平衡，幾乎杜絕了員工只關注一點、偏廢其他的可能性。所以，只有平衡的決定，沒有完美的決定。 5.每個人都有自己的早晨，到時候就會醒來 如果成熟就是醒來，那每個人成熟的時間點是不一樣的，有的人會積少成多，有的人是一次頓悟。你能接受不同員工成熟的時間不一樣嗎？ 我在微軟工作時，曾經有一任老闆人稱「老華」。有一次，我寫了一份很重要的報告，讓老華審核。老華看完之後回信，提了很多意見，但就是隻字不改。於是，我只能根據意見改了大半天，再把報告再發回去。沒過多久，他又回信了，還是提了很多意見，但還是隻字不改。於是，我只能繼續咬著牙。 就這樣，來來回回。為了一份報告，我們兩個留在辦公室加班，一直改、一直改、一直改，就這樣到了第二天的早上7點。也許，有人覺得老華有病，但我卻充滿感激。他明明可以自己改完，然後回家，可是他卻花了整整一夜，看著我把事情搞砸。 我每一次搞砸之後，他提的意見、付出的時間，都是對我的投資，讓我積少成多、慢慢成熟。感謝老華。 如果你是管理者，面對不成熟的下屬，請你也相信：每個人都有自己的早晨，到時候就會醒來。 6.所有的文化，都是源自於底層的欲望 做產品就是要滿足消費者的需求，而消費者的需求，就是人們內心的渴望。 很多西方人家門前會有一片草坪。為什麼要種草坪，不種點菜呢？那是因為，過去一定是有僕人能打理草坪的人家，才會種草坪。所以，種草坪這個行為，本質上是西方人的草坪文化嗎？不是的，其實本質上是在展示個人的資源優勢。 所以說，所有文化都源於底層的欲望。 7.一站式服務，本質是降低滿足需求的時間成本 使用者到底需不需要一站式服務？需要，因為一站式服務可以降低它的整體時間成本，我們擁有一項產品的總成本，並不只是它的成本，還包括為了擁有它而付出的所有時間。 所以，一站式服務本質上，是降低滿足需求的時間成本。 8.做產品的嚴父，做需求的慈母 千萬不要愛上自己的產品，要愛上使用者的需求。只有當你愛上使用者的需求，才會不斷的去修改產品、打磨產品，甚至是推翻產品。要做產品的嚴父，做需求的慈母。 嚴父就是對標準嚴苛，對結果苛求。孩子犯錯時，嚴父可能會講道理，甚至會批評、責罰孩子。這些方式，都適合用在做產品上。 慈母也會關心對錯，也會講道理。但慈母更關心孩子餓不餓、冷不冷、開不開心、有沒有新朋友，慈母的特質，特別適合應用到面對客戶上。用慈母的心，去體會用戶的感受。 9.有些事要爭先，有些事要爭滔滔不絕 流水不爭先，爭的是滔滔不絕。這句話很紅，很有道理，但並不完全正確。 有的事情要滔滔不絕，例如說服務永不停止的迭代；有的事情則是要爭先，比方說做網路平台，這種贏家通吃的生意，卡位非常重要。 要卡位的生意，就像是搶椅子遊戲，當音樂停止的那一剎那，如果你沒搶到椅子就出局了，再也沒有繼續玩下去的資格。這時，你怎麼可能不爭先？ 所以，並不是所有事情都是流水不爭先，而是有些事要爭先，有些事要滔滔不絕。 10.遇到爛人及時抽身，遇到爛事及時止損 不是每個人都配做你對手，不要在不值得的人身上花時間。有時間，不如把事情做對，讓不值得的人連你的背影都看不見。所以，遇到爛人要及時抽身，遇到爛事要及時止損。 以上，就是給管理者的10個建議，與你共勉。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：遇到爛人，及時抽身：給管理者的10個建議 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2023.11.29
