＃郭奕伶

多數企業想找人帶AI轉型，第一反應，是找公司裡最懂AI的人。但這個直覺，可能是一次昂貴的誤判。 你會看到，當他們成立AI辦公室後，半年內，PoC做了幾十個，工作坊辦了一場又一場，簡報上列滿實驗案例，但真正走進日常流程的卻沒幾個。 這個判斷，最近在全球最頂尖的AI實驗室，被攤開來檢驗。Google DeepMind共同創辦人、諾貝爾化學獎得主哈薩比斯，卸下執行長職務，轉任董事長與首席科學家，把重心放回長期科學研究；而日常營運，則交給了技術長柯瑞。這次人事調整，發生在Gemini研發團隊陸續離職事件之後。 一邊，是把還沒有人知道答案的問題，往前推的人；一邊，是把研究成果變成產品、每天面對取捨的人。 前者（哈薩比斯）活在實驗室，後者（柯瑞）活在截止日期裡；前者問的是「這件事有沒有可能」，後者問的是「這件事，值不值得現在做」。Google沒有讓同一個人，兼顧這兩件事，而是拆給了兩個不同的人。 弔詭的是，多數企業做AI轉型，恰恰把這兩種能力，看成同一種。技術高手關心的是，模型準不準、資料夠不夠、架構怎麼設計；但真正負責轉型的人，每天面對的問題完全不同：哪三個流程，該先改？資料拿不到，誰去協調？AI做對八成，剩下兩成錯誤，由誰負責？ 企業AI轉型最難的，不是技術，而是資源重新分配。當流程被AI改掉，就有人的工作不再重要；一個專案增加預算，就有另一個專案必須讓路；資料要打通，部門就得交出控制權。 從實驗室走到董事會，考驗的從來不是誰的模型更強，而是誰能扛得住這些拉扯。當人人都說AI重要，卻沒有人願意動KPI、動預算、動權責，這些問題，沒有一個是靠更強的模型解決的。 要找AI主管，第一個問題不該是「誰最懂AI」，而是「這個位置，究竟要改變什麼」。若目標是研究下一代模型，需要的是探索型的技術領袖；若目標是建立全公司的AI平台，需要的是架構與治理能力；若目標是三年內讓AI改變營收與工作方式，需要的，其實是能取捨的經營能力。 科學家追求的是可能性，經營者負責的卻是兌現力；兩者都重要，卻不必由同一個人完成。 ...

我曾經親手把員工養出大頭病。 年輕時，遇到新員工，只要幾次表現不錯，我就很快給予肯定，甚至公開表揚。 但隨著工作難度提高，我才發現，有些能力只在特定情境下出現；有些成果，其實是團隊在背後補位。等到他的任務沒有達標，我才驚覺：前面的讚美給得太快、太多了。但那些話已經收不回來。 我過早核發的能力證書，讓他誤解了自己，導致他後來工作瓶頸時，就認為是任務不合理、主管有問題。 幾次教訓讓我明白：當主管批評員工得了大頭病時，其實也在批評自己的管理失職。因為員工不會憑空形成對自己的認知，主管的言行都在堆高他對自己的錯誤認知。 我反省自己犯的兩個錯。一，過早肯定、過度稱讚。主管若用少數亮眼表現替一個人下總評，就是把對潛力的期待，誤發成對能力的認證。 第二，逃避衝突。年輕時當主管，我怕當壞人，也怕衝突。看見員工沒有達標，不願當場指出；到了績效面談，真正想說的是「你還不具備升遷條件」，出口卻變成「再多累積一點經驗」。 我把真實評價留在心裡，把稀釋過的版本留給員工。人們確實有逃避傳遞壞消息的傾向，但這是管理缺席。當下我避開一場十分鐘的不愉快，幾年後，可能換來一個深信自己懷才不遇的員工。 我後來的反省是，讚美要有證據，批評不能延遲。 不要稱讚員工「表現傑出」；要具體指出他這次在哪個環節定義對了問題；也不要籠統的說「你還不夠成熟」；要說清楚，他哪次專案需要別人收尾，距離下一個職位還缺哪些證據。 組織也需要固定做「認知對焦」：職位標準是什麼？員工認為自己做到哪裡？主管看見的事實是什麼？下一個差距，要用什麼成果證明已經補上？ 員工當然有責任認識自己。但主管握有職位標準、升遷資訊與組織評價，如果一面給出失準的讚美，一面逃避必要的衝突，就不能等到員工高估自己，再把責任全推給一句「他有大頭病」。 主管真正的善意，不是永遠讓員工感覺良好，而是讓他有機會看清自己。因為員工的大頭病，從來不是自己一個人養出來的。 ...

為了探究決策者的底層思維，商周推出全新影音節目《MEGA TALK》，由集團執行長郭奕伶親自主持，這次與我們對談的企業家...

有些人做事，總先問：「有沒有預算？」但有些人問的卻是：「還有哪些資源，可以重新組合？」 三十年前的交大，就有一個這樣的故事。男同學們想辦輔大聯誼舞會，卻租不起車、付不起晚餐。照一般算法，預算不足，舞會辦不成。 但有人，換了一種算法：交通，靠一位在運輸業當高管的老師贊助；女生，靠一張「一百元新竹一日遊，含交通、晚餐、舞會」的傳單，秒殺額滿；餐費，則靠「一對一認識女生」的說法，讓男同學們心甘情願掏錢。 原本缺車、缺錢、缺人的一場活動，最後什麼都有了。 辦成這場舞會的人，多年後成了台東縣副縣長王志輝。政大教授吳靜吉曾形容他是「煮石頭湯的公務員」。 在寓言故事裡，士兵把一顆石頭放進鍋裡，說要煮石頭湯，造成村民好奇圍觀，於是有人拿鹽、有人送菜。最後，一顆石頭成了一鍋豐富晚餐。 石頭，當然煮不出湯，它只是創造一個場景，讓每個人找到投入的理由。這套邏輯，後來在台東的作物上重演。 紅藜，原本是連當地人都陌生的部落雜糧，三年內，產值從不到一億元衝上二十四億元；紅烏龍，原是鹿野乏人問津的茶種，連結各方資源後，衍生產值十五億元；夏雪芒果，則從一個新品種，被重新定位成一公斤兩百元起跳的送禮精品。 王志輝在地方煮起一鍋鍋的石頭創生湯：不是政府獨力包辦生產、加工、品牌與通路，而是把農民、學界、企業與行銷者，放進同一口鍋裡。 很多事情之所以卡住，不是誰手上真的空無一物，而是這些資源彼此，從來沒有被連結過。 企業轉型時，也常遇到石頭困境：研發有人才，業務有客戶，供應商有技術，員工有經驗。問題不是什麼都沒有，而是每個人，都只守著自己手上的那一份，等別人先動。 於是，領導者真正的工作，不是比誰擁有更多食材，而是設計一個理由，讓所有人願意把自己手上的那一點，放進同一口鍋裡。 當條件不齊全時，多數人選擇等待；只有少數人，願意先把鍋架起來，相信合作會發生。 這，才是資源的真正定義：重點不是你手上握有什麼，而是你能讓多少人，願意一起加料。 ...

「如果從來不否准，為什麼還要審？」 說這話的是一位財政部小公務員。他負責審查保險公司設立通訊處的申請；送件、審核、核准，一套流程嚴謹而完整。但他慢慢發現，這項審查幾乎沒有否准過。 他開始追問，如果結果都一樣，這程序還有意義嗎？ 三十年後，他成為金管會主委，推動台灣成為亞洲資產管理中心。 聽彭金隆重提這段往事時，我意識到，為什麼有些事，很多人努力多年推不動；換了一個人，局面卻開始改變？ 他還分享了一個比喻：做燈泡的人，想的是怎麼把燈泡夾得更緊；但做罐頭的人想的是，為什麼不做成螺旋直接轉上去？ 跨世代信託制度，即是一例。《信託法》通過近三十年，但高資產族群想把財富傳給子孫這件事，始終做不順。問題卡在課稅不清楚。 於是，業者不敢做產品，稅務機關看不到產品，也不知道怎麼核定。雙方就這樣互相等待，等了三十年。 彭金隆卻先問：我們是不是從一開始，就把問題想錯了？ 傳統的想像是：爸爸走了，把財富給兒子；兒子走了，再給孫子；一代一代往下傳，每傳一次，就課一次稅。但他換了一個角度：如果在信託契約裡，一開始就把規則訂清楚：哪些子孫在什麼條件下可以受益，條件成立，受益自然發生。整個邏輯就不是移轉，而是契約條件的實現。 一道卡了三十年的鎖，就這樣被打開了。這跟資源、時機都無關，而是因為有人拆掉原來的框架。 那天訪談，當我提到金融監理如何兼顧安全與發展，他還立刻糾正了我。 「我不用『並重』，我講『並進』，」「並重像天秤，意味取捨；並進是動態的，像油門與煞車的合作關係。你敢踩油門，是因為你有好的煞車。我們坐上車的目的，不是停在原地，是要前進。」 他連一個用詞都不輕易放過。他知道，接受一個說法，就是接受它背後的框架。而他，不輕易接受框架。 那個當年不斷追問為什麼的年輕人，如今把台灣金融之鎖一道道打開了。 從彭金隆身上，我看到：真正推動改變的人，往往不是比別人更快找到答案，而是當多數人努力把答案做得更好時，他們先改變問題。 ...

在《商業周刊》重磅訪談節目 「商周MEGA TALK」，商周執行長郭奕伶與台新新光金控總經理林維俊展開了一場關於...

在《商業周刊》重磅訪談節目 「商周MEGA TALK」，商周執行長郭奕伶與台新新光金控總經理林維俊展開了一場關於...

輝達最值錢的，不是晶片，而是黃仁勳腦中那個關於未來的故事。 仔細觀察，你會發現黃仁勳很少花力氣解釋晶片有多快、規格有多強，相反的，他反覆在不同場合講同一個故事：AI正在引發一場新的工業革命；資料中心不再只是資料中心，而是生產智慧的AI Factory；每家公司都將成為AI Factory。 這是一場高明的「戰略敘事（Strategic Narrative）」，它改變了世界理解輝達的方式。 在舊世界裡，輝達是一家晶片公司；在新世界裡，輝達是新工業革命的基礎建設供應商。晶片公司的估值有限，但基礎建設公司的想像空間極大。這就是戰略敘事的力量。 許多企業都有策略，卻沒有敘事。策略會議上，我們看到市場分析、競爭研究、財務預測，它們解決了「做什麼」的問題；然而真正影響企業成敗的，往往是另一個問題：為什麼值得做？ 很多企業的轉型之所以推不動，不是因為方向錯誤，而是因為人們沒有相信。大家照表操課，卻沒全力以赴；會議上點頭，會議後觀望。因為人心不會因為你正確而跟隨，只會因為相信你而行動。 策略，決定你做什麼；敘事，則決定有多少人願意跟你一起做。 真正厲害的領導者，從來不只是配置資源的人，更是能定義未來的人。這意味著CEO還有另一個身分：公司的首席敘事長（Chief Narrative Officer），他必須有意識的建構一套戰略敘事，讓它同時對內凝聚人心、對外重塑認知。 一個好的戰略敘事必須回答四個問題：「世界正在如何改變？真正的問題是什麼？未來將往哪裡去？我們為何不可或缺？」如此才能對齊策略、資源與認知。 縱觀歷史，未來從來不屬於看得最準的人，而屬於那些讓最多人相信的人。而企業之間的競爭，不只在產品、技術或資本，更在於誰能說出一個更有說服力的未來。 貝佐斯把亞馬遜定義為「地球上最以顧客為中心的公司」，超越零售邊界；馬斯克則用「讓人類成為多行星物種」的使命定義SpaceX，連結文明的存續。而黃仁勳走得更遠，當他把AI從一項技術提升為一場工業革命，人才、資本、合作夥伴，都開始向這個故事匯聚。 於是，誰能定義未來，誰就能統治現在。 ...

商周集團執行長郭奕伶致詞指出：「今年美債殖利率上升，這條線正是重新認識資產配置的起點！」...

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