＃郭奕伶

「這個，我要請示一下長官」、「我得召開一個會議，把大家都找來，盤點一下，才能確定」、「根據集團規定，就是得這樣做，以前都是這樣的」、「這是上頭規定的」、「老闆說⋯⋯」。 說這些話的人，梳著一個油頭，帶著金框細邊眼鏡，中年發福的身材，讓他走起路來很穩。 他是一家跨國企業的後勤主管，很得倚重。凡長官交代的事，他使命必達；老闆講話，他總點頭稱是；會議發言，他從不僭越，言必稱老闆英明。 但轉身向下屬時，他就變了個臉，原本的熱情笑臉變成了冰塊鐵面。凡與現行規定不符的意見，一律被他擱置；各單位反映的民怨，他一概不理；部屬提出效率提升的案子，他毫無興趣。 他的官位很穩，人稱不沾鍋，因為他心如止水。 他的心中，只有官位；除了老闆，他對任何人都沒有興趣；怎麼助攻前線單位，他也不好奇。他從不到各單位走動，更不用說傾聽民怨了，因為老闆給他的KPI裡，從來沒有客戶滿意度，只有出錯率。所以他告訴自己，日子，越平穩越好，只要不出錯就好。 然而，這是一個艱難的時代，市場翻臉比翻書快，當前線營業將士浴血殺敵、奮力爭取業績時，回頭看到這樣的石化官僚，再熱血的心都要瞬間冷卻。 一位將軍看不慣，起身挑戰他，只見他書面冷回：「我的直屬主管是A，我的角色只是從旁協助貴單位。」 將軍一聽，氣到撂下這話，「我不是你的主管，但我是你的客戶，是我付錢買你的服務的！」回頭，將軍繼續上前線殺敵，但，心卻越來越冷。 打仗最怕豬隊友。 當經營者一心提升產品力、衝刺業務時，常忘了後勤單位可能正演變成組織裡的蠹蟲。一旦讓後勤單位活在平行時空，對前線戰況無感，他不但沒法給出前線最需要的補給，更糟糕的是，他極可能成為拖住部隊後腿的豬隊友。 有了豬隊友，還需要敵人嗎？ 當一個組織的後勤單位出現「石化」現象，當後勤工作者的心中「只有長官，沒有客戶」的時候，組織敗象已露。因為營業單位拚命的轉型創新，轉頭卻看到，一成不變的後勤官僚，這將一點一滴的腐化組織活力，枯槁成員的前進動力。當前線不屑與官僚後勤為伍，組織要如何將士用命？ 然而，官僚後勤是怎麼形成的？當然是被豢養出來的，當他沒有被給予客戶滿意度等相關助攻目標，而只單向的被賦予防弊目標時，豬隊友的出現，一點都不令人意外。 ...

「我已經這麼努力了，為什麼還是無法突破？」這是很多人（或企業）此刻面臨的困境。 然而在科技顛覆傳統的時代，努力，遠遠不夠，許多突破者還懂得「借力」。 佳世達董事長陳其宏就分享了一個童裝老闆的借力小故事。有一次，他問老闆，為什麼生意可以這麼好？ 「我要感謝麥當勞，」童裝老闆說，麥當勞每開一家店，他就想辦法開在它隔壁或對面顯眼的地方，一開下去生意就好。 因為麥當勞精準聚集了一批有消費力的父母客群，他們帶小孩吃完薯條、冰淇淋，帶著麥當勞發送的玩具後，往往也順手到童裝店消費。「麥當勞有一套SOP，策略、人流都幫我研究好了，連行銷資源都幫我投了，我就踩在巨人肩膀上賺錢就好了。」 而Uniqlo的UT，更是借力的典範。一件簡單的T恤，怎麼玩出無限的力量？ 如果它只把自己定位為：一個只賣「自己設計與自有品牌」的成衣業者，那麼，它的設計師就只能絞盡腦汁的在不同版型、顏色、材質機能進行差異化，十年、二十年，其創造的價值有限，而且很費力。 但它跳脫了傳統定位。首先，它重新定位了T恤的意義，它賣的不是衣服，它賣的是個性。一件T恤，展現了你是誰、你喜歡什麼文化。 但這個價值定位如何實現？世代不同、社群百花齊放、價值觀如此多元，靠自己企業內有限的設計師、自有品牌嗎？ 不，即便它品牌如此強大，擁有堅實的設計師群，它深知自己是有限的，外部生態才是無限的。 它打破自有品牌框架，把自己視為一個「平台」，一個賦能別人的「通路」，把大面積的櫃位釋放出去，與上千個藝術、動漫、電影等文創品牌聯名；在自己的賣場裡，為別人的品牌推廣行銷，甚至把自己變成一個個品牌的廣告版位，借力使力，讓自己成為海納百川的T恤平台。 於是，我們看到吉卜力、史努比、芝麻街、哈利波特、紐約MoMA、塗鴉藝術家KAWS等，全世界最知名的IP都藉由一件件平價UT，與人們重新連結，產生新的價值。 而這個UT產品線的緣起，就來自二十年前，優衣庫面臨成長天花板而想到的突圍之策，把借力玩到極致，至今仍是最賺錢的產品線之一。 但知道借力的重要，卻沒法成功借力的例子比比皆是。因為一個有能力的人，很容易目空一切，無法真心欣賞他人，在合作時錙銖必較、捍衛自己的原則、死守短期利益，終將無法讓合作發生。唯有放下驕傲，才能真正懂得借力、敢於借力、善於借力。 ...

做品牌的人，跟只做產品的人，有何不同？那一天，我從研華創辦人劉克振身上看到了差異。 在林口的研華智能園區，面對近二十位商周Cooper接班梯隊的輪番提問，每一題，他不是從研華角度自說自話，而是設身處地從商周人的角度、以商周的生意模式來回答，間接帶出研華的轉型之道。以下分享幾個片段。 一、為什麼研華現在要從產品掛帥轉成市場掛帥？他說，產品掛帥的公司，賺不了大錢，發展有限。 一個企業要做品牌，最後一定要市場掛帥，因為市場在哪裡，知識就在哪裡。你每天在市場裡混，就會一直發現新的需求；如果你只懂得做產品，你的單價低，做不深，也生不出新東西，會遇到瓶頸。所以我們現在要轉成sector driven（市場驅動）。 以商周為例，你們的對象應該是商務人士，那商務人士最有錢啊，你只賺一本雜誌九十九塊，太少了，你為什麼不賺一個商務人士每個月兩萬呢？如果以商務人士為客群，客群還可以再切割成CEO、中階主管、上班族，往下挖就有許多需求，成為新產品的支撐。 二、為什麼要用十年、五十多億，蓋一萬多坪智能園區？他說，做品牌的人，空談沒有用，要常辦活動，尤其跟顧客和夥伴一起辦活動。這個園區就是為了辦活動蓋的，為了給客戶沉浸式的體驗，向全世界夥伴展示研華的solution。 我建議商周多辦活動，因為辦活動可以找到對的人，把他們聚在一起，把價值鏈串聯起來。活動會改變人的想法。在活動裡，他會被感動。你跟他溝通、吃飯、聊天互動，很用心的辦活動就會得到回饋，像我年紀這麼大，別人不管活動的細節，但我一定管，管幾點幾分吃飯，吃什麼。 三、比對研華現有五十個產品利潤中心，他建議，商周太少利潤中心，賺錢的引擎不夠多，因為你要複製什麼東西，就把它變成利潤中心，再來擴大它。 四、談到成長策略，他說，商周可以進入顧問業，這是你們擅長的。以你們的品牌強度，只要你把攤子擺出來，說出一個偉大、膽大包天的願景，人、資源就會靠過來，不用怕。 這是一場貨真價實的「交流」，而不是單方向的「參訪」，雙方華山論劍有來有往，整個行程嚴重超時，但夥伴們事後個個大呼過癮。一場面對面的沉浸式體驗，讓大家從此愛上研華這個品牌。 對比多數電子代工業的規模思維，為什麼研華可以做高毛利的客製化2B生意，賺品牌的錢？ 劉克振身上這種極度市場導向、客戶中心思維的品牌DNA，是唯一解答。 ...

很多時候，我們常被周遭的聲音淹沒。 這些聲音可能來自市場動態、競爭對手：A大幅降價，明明成本持續上漲，「看起來」打算來場割喉戰。B推出新產品，還大撒行銷預算，找了許多網紅業配，市場聲量「好像」衝高了。C與D結盟了，他們聯合渠道換粉，短期「似乎」成效不錯。 這是領導者的日常，業績會議時常會聽到這類回報；他們一個個陳述的，都是別人做了什麼。 面對這類表述，我通常只有一種回應：你的用戶現在怎麼樣了？他滿意你的服務嗎？他有因為我們的產品而成長嗎？他現在最棘手的問題是什麼？用戶有推薦或分享嗎？ 通常，話題很快就會打住，因為，他對用戶的理解顯然比競爭者少了許多。 市場中人，保持對市場動態的理解，是對的。但若一個人把市場動態變關注的重點，就會自亂陣腳，甚至回頭貶低自己，列出一堆「我會輸」的理由：我的行銷預算比人家少、我沒有新產品、我沒有找盟友。 重點永遠是：我們是誰？我們可以為用戶創造什麼價值？ 很多別人的行為，我們都只能看到「表面」，卻把這些表面動作編織成一根根綑綁住自己手腳與心量的繩結，這種自己嚇自己的行為實為不智。 社群上鋪天蓋地的市場資訊，確實會亂人心智，這時，更需要一個內觀自己的定力：往內看，看自己、看用戶，而不是看市場、看對手。 關鍵永遠是：我們打算怎麼服務用戶、我們怎麼協助用戶成功。 這時我想說說貝佐斯的故事。二十五年前，《霸榮週刊》是這樣評價他：亞馬遜炸彈！在封面上，他們印了大大的兩個字標題：AMAZON.BOMB；插畫則把貝佐斯的頭做成一顆炸彈，上頭有被點燃的引信。 它唱衰貝佐斯：「他開創的新商業模式是愚蠢的。他只不過是中間人，網路上真正的贏家將是那些直接向消費者銷售自己產品的公司。」 而二十年後，亞馬遜成網路巨擘，貝佐斯在推特上重提當年這篇報導，並加註他的心得：「傾聽，並保持開放，但不要讓任何人告訴你『你是誰』。這篇報導只是唱衰我們的眾多故事之一。」 這個小故事很深刻。它說的是，眾聲喧嘩，因此我們更要警覺的放對關注焦點，從外轉向內，從別人轉回自己；不要再浪費時間活在外面的眼光中，更不要浪費精力緊盯外部的動態，更不要被外部的質疑擊潰自己。 尤其，「不要管競爭對手在做什麼，他們又不給你錢。」貝佐斯說。 回到自己、回到用戶身上，這才是我們該關注的焦點。 ...

商學院沒教、CEO不外傳的know how 都在這裡，讓商周執行長郭奕伶陪你打出一場場的勝仗！...

台灣EMBA招生日趨艱困，「商周百億CEO班」卻在一個月內，號召了一百三十位CEO加入這個百萬課程，創下台灣商管教育與媒體紀錄。怎麼辦到的？ 「邱老師親力親為，團隊士氣如虹，」商周CEO學院總經理劉蕙琪在報告上寫了這兩句話。 「即溶領導力」，則是我在邱奕嘉身上看到的成事關鍵。他從政大商學院副院長，借調到商周擔任知識長兼CEO學院院長，短短數月，我看到他如何無縫融入組織、讓眾人跟隨。 在課程規畫階段，我和產品長文琪兩人輪流扮演「奧客」：這堂課跟EMBA有什麼不同？媒體開課沒有教育部學歷證明，企業家為何要來上、而且一上還是兩年？你要交付什麼？ 「你能讓學員畢業時帶走公司的成長藍圖嗎？」我挑戰邱奕嘉，我們能幫企業家從「知道」到「做到」，真的幫助他們改變嗎？「而且，我要每隔一段時間就能檢驗成果。」 這是一個很難的承諾，沒有一家EMBA提供這樣的服務，這幾乎是顧問級的服務。出乎意料的，邱奕嘉竟當場毫不猶豫的修改價值定位，捲起袖子修正產品。不到一個月，他一一跟已談定的教授專家們調整課綱，還對外結盟BCG、安永等顧問界資源，搞定每一個難點。 一個教授，怎能如此接地氣，從善如流，還有迅猛的執行力？ 端午節的下午，他陪著大家加班開行銷會議，大家你一言我一語的討論著，行銷節奏、文案與各通路的安排。「老師，你聽這些，不會覺得浪費時間嗎？」我擔心的問。 「不會啊，你們會的，我又不會。我學到很多，」這是他的態度，我看到他跟海綿一樣，隨時隨地在吸收、聆聽。 商周的年度策略會議，主管們各陳己見、出現衝突時，「我可不可以用這樣的架構去理解你說的？」邱奕嘉站到白板前，把各方觀點畫成一個象限圖，讓大家具體的討論，「我們想往哪一邊走？」 到台中開產品說明會，眼看高鐵快進站了，蕙琪還在付車資，「剛剛應該我來付錢，你們先走，因為我跑得比你們快，」邱奕嘉說。 在一個個不經意的細節中，我看到為什麼大家願意跟隨他，因為他想的都是「自己能做什麼」，而不是「別人應該做什麼」；他不計較個人私利，而以組織最大利益、此事能否產生impact為考量，然後找出自己與他人互補之處，一加一大於二。 這是一種如溫水般的「即溶領導力」，以一種柔軟而謙虛的姿態，讓自己無障礙的立即融入一個組織；它如無聲的涓涓細流，卻因深刻的同理，而讓眾人真心跟隨的領導力。 ...

商周執行長郭奕伶帶你看頂尖CEO的經營智慧...

這是一家被市場高度看好的新創公司，成立時吸引了產業教父入股，但五年後，教父與年輕創業家看法歧異，教父撤資，對公司形成重創。 覆盤此商業個案時，我百思不得其解，雙方都是聰明人，創業家要用SaaS服務（Software as a Service）顛覆市場，教父有龐大資源，雙方強強聯手，為何最後公開決裂，甚至引發資金危機？ 表面原因一是教父對SaaS不夠了解，二是年輕創業家對支出擴張輕率，雙方對成長路徑看法歧異。 但一位是身經百戰的教父，證諸亞馬遜、微軟等成功案例，他不可能不了解，規模經濟對這模式的重要性，而年輕創業家的開銷支出即便跟上一代習慣不同，這些歧異難道無法透過理性溝通化解嗎？ 重建個案現場時，我訝異的發現了兩段關鍵對話。 「你能負責嗎？」董事會上，六十多歲董事質問三十出頭歲創業家。 「我當然可以負責！」創業家答道。他當然認為自己可以負責，這有什麼好問的？但想想看，教父聽了肯定覺得，毛頭小子不知輕重，還嗆聲反擊。 創業家覆盤時坦承，靜下心想，當時董事的這個問題，肯定不是字面上的問題，而是要表達對現況的焦慮。但詞不達意的話一出口，成了衝突的導火線；而他不經思考的直覺回答，也在雙方心中劃下了無可彌補的裂縫。 第二段關鍵對話接著，「今年要轉虧為盈，你的成本要砍半，」董事進逼。 「那不如收掉！」創業家不假思索秒答。當時的他，對這個問題非常不以為然，SaaS模式就是規模優先於獲利，如果一開始要獲利，那不如收掉。從理性來看，這回答沒錯，但教父聽了後怎麼想？這小子又嗆聲，不服管教。 兩段對話後，雙方正式決裂。這個案說了一件事，人們真的靠理性做決策嗎？ 傳統經濟學說，每個人都是理性的決策者，我們的大腦會精準計算利弊得失後，做出對自己效用極大化的決策。然而，真的如此嗎？ 心理學家康納曼指出，人們的決策有很大一部分受情緒等非理性因素支配，這種反射性的直覺思考，由我們過去的經驗、感受形成一個快速簡單的思考系統，幫助人們更輕鬆的完成決策，他也因這個研究發現而得到諾貝爾經濟學獎，是行為經濟學派的代表。 研究了許多商業個案後，我也發現，每一個出乎意料的失敗個案都顛覆了理性決策的邏輯。這些非理性因素，左右了我們的決策，我們卻渾然不覺，我的心得是，要成為高效領導者，得先正視非理性因素的存在，才有克服決策盲點的可能。 ...

每個成功的組織，都有自己的獨門絕招。但在某些轉折點上，獨門絕招也可能成為自我毀滅的致命程式。 黃仁勳夜宴賓客中獨缺仁寶，這一幕，讓人深思。為什麼AI伺服器爆發，電子五哥中，唯獨仁寶沒跟上？ 「這一波，我們確實落後同業很多，」仁寶董事長陳瑞聰落寞坦承。 廣達與仁寶，競逐筆電代工寶座逾二十年，終於在二○一○年，仁寶打敗了廣達，成為筆電一哥；尾牙宴上，陳瑞聰高唱「We are the champions」。 當時的廣達，因轉向新興的AI伺服器賽道，新事業連五年虧損，市值三年腰斬。 這歷史性的一別，兩者截然不同的賽道選擇，造就了十五年後的今天，廣達市值飆升至近兆元，仁寶不及它的六分之一。 這個差距的背後，說的是技不如人，還是沒有遠見？ 重回十五年前，攤開兩個賽道的現實，仁寶的選擇有錯嗎？ 仁寶的獨門絕招是「快老二」，研發非它所長，所以它從來不求當先行者，但只要市場一成熟，它就能以規模經濟切入，以效率生產致勝。 而十五年前，AI伺服器的市場規模還小，連筆電的三分之一都不到；訂單金額也低，不像筆電訂單動輒十億起跳；這市場的客戶也不大，如當時臉書才成立五年，不像筆電客戶都是科技巨擘。 更重要的是，當時單一筆電客戶占仁寶營收比率高逾兩成，仁寶若轉投伺服器市場，將得罪品牌大客戶，這對營運衝擊有多大？ 再者，AI伺服器的主導邏輯與筆電截然不同：一、製造邏輯須軟硬整合，非硬體主導；二、客製化需要敏捷協同的組織文化，非成本至上的集權文化；三、投資回收期動輒五年，需要更有彈性的財務紀律。 每一個不同的主導邏輯，都將挑戰組織的獨門絕招，也會製造營運模式的矛盾。 我自問，如果我是仁寶當時的執行長，即便知道AI伺服器市場必將起飛，會做出不同的決策嗎？ 要知道，獨門絕招的形成，絕非一朝一夕，那是歷經了千萬次的反覆淬煉；每一次的成功經驗，都會強化獨門絕招的結構，形成堅不可摧的紀律與價值理念。 在順勢時，組織的獨門絕招被稱為「核心能耐」，是成功的要件；但若情勢大變，獨門絕招極可能變成「核心僵固」，讓組織動彈不得，無法因應變化。 所以困難的是，即便有了遠見，如何理解獨門絕招的限制，在過程中，一步步滴水穿石的，讓組織形成新的獨門絕招；而時間、耐心與警醒，是箇中關鍵，一如廣達這一役的十年磨劍。 ...

「使命必達，是管理上的大盲點，」一位千億總經理好友跟我分享這些年的體悟。 在職場上，他總是鶴立雞群；同輩中，他的升官速度永遠最快；創新敏捷、口才辯給，是他的品牌標誌。然而這幾年，他轉換跑道，置身截然不同的產業環境，他發現自己與團隊有著極大落差，他決定「閉嘴、多聽、少說」，一陣時日後，有了這番體悟。 他寫了一張memo分享給我，標題是：誓師大會激情後的迷茫。 他觀察，在許多企業誓師大會中，領導者們總是高喊「使命必達」（包括他自己），但實情是，「這個響亮的口號多半缺乏實際的執行策略、具體的路徑指引。團隊雖被要求達成使命，卻常不知該如何著手，最終計畫失敗。」 這是企業管理的大盲點：領導者沉浸在自己形塑的投名狀承諾，卻對眾人的迷茫置若罔聞。 何以致此？假設每個人的智商、能力相同，但當一個人踏上領導之路開始，各種資訊、人脈、知識等資源從四面八方向他匯聚，再輔以每天各種複雜的決策情境訓練，領導者的見多識廣呈指數增長，其決策參照點的豐富、思考維度的多元，早已超越一般同仁，「這個落差超乎想像的大。」 所以當領導者講出一句話，即便對方說「聽懂了」（他真認為自己懂了），請相信，兩者的差距超乎想像的大；更不用說領導者講出的話常讓一般同仁摸不著頭緒。 如果領導者沒有針對這個「認知懸崖」，設計一個可拾級而上的階梯，那麼雙方將持續在天與地的兩端喊話互看。 有此體悟後，他的結論是，領導者應該把自己的目標從「使命必達」改成「使命好達」，花更多時間把目標與理念說得更簡單、竭盡所能的把執行路徑設計的更精準、打造更好用的執行工具、創建更有效的跨部門合作方式，目標才可能被實現。 過去領導者們總向同仁喊話「think as a CEO」，期待同仁能站得跟自己一樣高、想得跟自己一樣遠，但這真的可能嗎？這其實是不切實際的幻想。反過來，領導者應該更主動的往同仁所處的位置奔赴，目標才可能成真。 我看著眼前的好友，從剛結識時行業裡鋒芒畢露的金童，經過時光的洗禮淬煉到如今的溫厚大叔，他對管理的見解更成熟、更剔透、更直指人心。 對領導者來說，從「使命必達」到「使命好達」，這個目標更高、更難，需要更多同理、更多苦思、更多設計，而不再只是激情喊話後就結束。但我同意，這就是現實，是所有領導者必要的修煉。 ...