＃帶人

只要在同一家公司待一年以上，大概就會開始接觸到「帶人」。...

你帶團隊，是帶領一群人才實現目標？還是把人當成達到目標的手段？ 關於團隊的領導力和協作影響力，這些學問又廣又深。想成為更優秀的主管，這幾個常見場景不能忽略：學習公開場合讚揚、肯定具體且到位、責罵時要四下無人且力道輕點。做得好的老闆得人才，做不好的老闆則會把一手好牌打成爛牌。 1.善用優點成果放大鏡 其實每天的工作中，都有很多小成果可以拿出來讚揚。 公開稱讚下屬的優點 我剛當業務時，當時的副總經理在大家的面前對我說：我們根本不用擔心Yuki，一個眼神她就能心領神會，馬上就去做。還有，根據她的個性，就算讓她做一個輕鬆的櫃檯行政人員，她也會找到一堆事情出來做。 其實我跟副總接觸並不多，至今還不清楚他是怎麼看出來我對工作的態度。但他這段話讓我發現，「原來我是個特別的人」。 後來我就更徹底的發揮這方面的能力，很多沒人願意做的事，都由我來做。 副總的優點成果放大鏡，激勵了當時業務資歷還很淺的我。 放大成果的價值 我前幾天寫了一篇臉書貼文〈10個業務基本能力，你有多少個？〉，留言處還附上線上課的連結，結果超過一百多人分享。 後來，線上課平台的行銷窗口很興奮的告訴我，那篇文章留言放的課程連結，有兩百多人點進去看，而且停留時間超過1分鐘，反映出這些都是對課程有興趣的人，代表寫這類文章會找到對的族群。 雖然以銷量目標來說，200人根本不足為提。但這刺激了我每天都時時做筆記累積靈感，看看還能寫什麼內容來增加自然觸及、幫助課程擴散。為了更瞭解宣傳成果，我還請知識衛星的窗口生成更多短連結，以便讓我知道每一種貼文類型的成效。這就是「優點成果放大鏡」，對我個人而言十分有激勵效果。 2.肯定要具體、到位 以下舉一段話作為範例： 「你以前都是做A業務，我很意外你也能開始負責B業務了。你一定要多做，因為這讓我受益良多，像是你做的C項目，我都有在看。我還因此借鏡你的做法。真希望你以後還能負責更多項目，這樣我就能好好向你學習。」 這段話具備了4個元素： 事實：他說過什麼或做過什麼？ 影響：影響了你哪方面？原本是如何？影響後變成怎樣？ 成果：我因為你而改變之後得到了什麼。 承諾：我會繼續關注。 以上的肯定就很具體且到位，用這種方式來正面評價下屬的某個行為，而不是只用浮誇的一句話「你真棒、今天很帥氣」讓人引起戒心。很虛的讚美只會讓聽者懷疑，你有什麼目的？還是在攀關係？ 口蜜腹劍的人太多了，你最好學習用「事實與影響力」來肯定一個人，這樣成效會更好，也能讓人聽得更舒服、更信任你。 3.責罵時要四下無人且力道輕點 永遠記住「大街稱讚、小巷責罵」的原則。 保護一個人的自尊是為他著想，因為建立自信非常難，即使人的能力再好，偶爾還是會陷入自我懷疑。有時候剛好在狀況不佳的黑暗期，若又被一個具影響力的人公開點名、斥責，很難不陷入低潮。當人開始變得畏首畏尾時，更容易出錯。 因此，公開指責將直接毀掉一名人才。 如果你認為「職場上不能這麼玻璃心」，首先，你可能會無人可用，因為比你更懂保護他人自尊的管理者更多。人才是有選擇權的，越優秀的人，越會挑選尊重他的老闆作為夥伴。 再者，如果你的組織需要很多人才，任何人才都應該收編在自己的軍隊裡，何必剔除他呢？改掉這個習慣不會讓你太痛苦，卻能加強團隊競爭力，何樂而不為？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

有能力傾聽的人，不僅能分辨事實與意見，還能理解感受、將談話變成良性的雙向互動，並讓主管帶人又帶心，提升執行力...

鼓勵部屬增加意願並重拾信心 另一種情況是，部屬並非不願意接受新工作，而是因為主管慣用批判的方式帶人...

最近看到一篇文章，提到年輕人不喜歡的主管行為有以下3種： 掌握資訊落差，好展現權力。 話說不清楚，要下屬揣摩。 要對方照自己的方式辦事。 以往常常把這3種行為稱為「帝王術」，但到了現代職場，還在用這種方式真的很過時。畢竟現在的資訊十分容易傳遞，一個「轉寄」、「截圖／錄音」的動作就能把事情公開，想藉由「資訊落差」來創造權威，也不是那麼容易了。 於是出現另一種建議，主管應採取以下3種「走心」作為，就可以收買人心，讓員工埋單： 表達關心。 說到做到。 耐心傾聽。 但又有朋友抱怨，如今公司文化強調「公平」、「不擺架子」，就是用上述方式來對待下屬。但不知是否因為這個緣故，讓他的員工變得很難指揮，態度也不好，搞得好像他是下屬，員工才是主管。 這樣的矛盾，讓我想起很久以前我和主管們分享關於「心術不正」的看法。 一個好主管，不僅「心正」也「術正」 我常告訴主管們，如果一個人重於權術，卻沒有正直的德性，他就是「心術不正」的人。這個論點強調的是「心」，所以就算主管在馭人的權術和手段上多麼爐火純青，只要不存好心，基本上就是個「心術不正」的主管。 但我們也要注意，如果一個主管只有「心」，人很好心也關心下屬，但不懂得如何指揮團隊，也就不知如何帶起績效。換句話說，給他權柄卻不會使用，這樣的主管更像是在票選好人好事代表。 因此，如果不懂「術」——權術的正確使用方式，也可以稱之為「心術不正」的一種，只不過這種主管是不懂「權術」的爛好人，沒辦法幫公司培養工作認真又忠誠的接班人。 所以，一個優秀的領導者，應該擁有關懷同仁的「同理心」，也能適當使用「權術」找到優秀又認同公司的潛力人才。他是個可以建構起超高績效的團隊，又能讓團隊同心同德一起努力的好主管。 而不是「私心自用」，只懂得鞏固個人權勢，不論操守的偽君子；或「不懂方法」，總是一味仁慈卻不管紀律的爛好人。 「擔任主管」是一種入世的修行，不僅要承擔起柴米油鹽，讓這些資源豐盛無缺，又要傳遞文化、扛起承上啟下的重任。主管要避免「心術不正」，首先是心要正，術也要懂得正確使用，這樣才是真正「心正術正」的領導人。 ＊本文獲「劉文帥」授權轉載，原文：「心正術正」的主管之道 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

▍作者簡介：吳振興，科技業、外商、製造業17年的資深主管，也是104Giver的職涯引導師。 小明匆匆忙忙來找主管，說明自己在執行專案時遇到的困難，主管快速的詢問狀況後，就告訴他怎麼做最好。小明放下了心中大石，便帶著答案離開了。 這是很多主管都會遇到的場景，看似沒問題，又好像哪裡怪怪的。 試著用提問，讓下屬自己掌握問題 當同仁帶著問題來找主管時，主管的第一反應往往是直接給答案。但我建議不要這樣做，為什麼呢？直接給答案的方式，可能造成以下4種負面影響： 資訊不對稱：因下屬提供的資訊片面、不完整，導致錯誤決策。 培養依賴性：養成下屬過度依賴主管的習慣，無法獨自解決問題。 損失成長機會：直接給答案雖然立即有效，但阻礙了下屬成長的機會。 責任歸咎：若下屬提供資訊的不足，讓主管做出錯誤的決策，事後該歸咎於誰？ 主管遇到同仁提問時，提醒自己先停一停，試著問同仁幾個關鍵問題，再來討論解法。透過提問的方式，不僅能讓同仁了解問題的本質，也能培養出解決能力。 透過提問培養下屬的解決能力 好的提問能讓下屬練習思考，引導他們靠自己找答案，同時也幫助主管掌握更多的問題細節。以下是常見的3種提問方式： 1.澄清問題的背景 問法：「你覺得這個問題的關鍵點在哪裡？」 重點：讓下屬釐清問題本質，而不是把模糊的問題直接丟給主管處理。 2.誘導解決方向 問法：「如果是你來解決，有哪些可行的做法？」 重點：鼓勵下屬先嘗試提出解法，避免完全依賴主管的情況。 3.聚焦後續行動 問法：「接下來你準備怎麼執行？需要我在哪裡給予什麼協助？」 重點：讓下屬主動去思考下一步，並提醒主管擔任的是支援角色。 某次小明因為報表數據對不起來，來找主管求助。主管並沒有直接批評或指出錯誤的地方，而是問小明：「這份報表中這幾個數據是怎麼計算出來的？」小明重新確認後，才發現原來報表公式有錯，才造成數據錯誤，於是解決了原本的問題。 從提問轉成引導，讓團隊變得更強大 提問不只能解決當下問題，也是一種長期的領導策略。 1.尊重每個人的專業 主管提問時的態度非常重要，讓同仁感受到被信任和尊重，才能激發他們更多潛能。 2.培養解決問題的文化 透過提問式引導，同仁會慢慢習慣去思考問題的本質，而非直接向主管尋求指令，幫助團隊培養獨立解決的能力。 3.建立共同成長的夥伴關係 用提問式引導的方式，代表主管願意和同仁共同面對挑戰及責任，建立起信任感與合作的默契。 提問並非放手不管 有些主管可能會擔心，提問是否意味著「什麼都不用管」？但事實並非如此。提問的主管仍需要在關鍵時刻給予支持、指引方向。 老王是一位資深主管，某次會議上，他面對下屬提出的緊急問題，沒有馬上下決策，而是先提問，「這個問題最壞的可能性是什麼？我們有哪些資源可以運用？」短短30分鐘內，團隊就提出2個具體的對策，順利完成專案目標。 主管下次遇到同仁求助時，可以問他前面介紹的3個問題，不僅能幫助主管更清楚同仁的思考邏輯，也可以釐清盲點和風險，以降低做出錯誤決策的機率。 ＊本文獲「吳振興」授權轉載，原文：【為什麼越聰明的主管，越少直接給答案？】 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

▍作者簡介：洪彣欣，松誼企管GPM執行長、怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商、台商等跨國性企業人資長。 不少人喜歡有話直說，但卻因為沒掌握好溝通技巧，反而造成別人與自己的壓力，甚至得罪人。難道有話直說不對嗎? 　 主管心懷好意，但一開口就傷和氣 我曾擔任一家公司的顧問，與我一起合作的高階主管Alan是某上市公司的副總，他即將與公司挑選的優秀幹屬Bryan進行一個「個人栽培計畫」。Bryan在進會議室前，在門口東張西望、看起來侃忑不安，貌似在思考著「被約談準沒好事」。 時間到了以後，Bryan敲門進了會議室，還沒坐穩，主管Alan劈頭就以嚴肅的口氣說：「你以前的業績目標，一直都沒達成，建議你多開發新客戶。還有，明年可以做到10億業績嗎？」 Alan說完以後，現場空氣瞬間凝結、氣氛尷尬，Bryan則低頭不語。 身為教練的我，只好當場提了幾個問題給Alan，幫Bryan解圍。我問：「為什麼你要提選Bryan進入高潛力人才庫，他的貢獻與優點是什麼？你對Bryan未來的職涯規畫是什麼？對Bryan的具體期望是什麼? Bryan目前的能力、經歷與未來職位標準的落差是什麼？我們如何補足落差？針對以前無法達成業務目標的事，問題出哪裡？可以如何達成？」 聽完Alan一一回答問題後，Bryan終於明白公司對他的用心與具體目標，才鬆了一口氣說：「我很抱歉，以前沒有達成業績目標，是因為創立新事業需要幾年的時間摸索市場。現在，我有把握達成明年10億業績的目標；同時，我也一定會全力做到栽培計畫的輪調、任務與課程。」 這樣的案例處處可見，可知主管常心懷好意，但一開口就傷和氣。事實上，大多人的問題並非「不會說話」，而是「說話習慣不好」（根據MAP管理才能評鑑的全球10萬筆資料顯示，台灣主管是批判型風格平均值高達81%）。 主管要避免的兩種「有話直說」 真正會溝通的人，不會這樣有話直說： 1.批評 主管因要求完美，或希望事情更好，所以經常提出自認為「對事不對人」的批評，但部屬接收到的卻是「對人不對事」的攻擊，於是心裡上演的小劇場是：「老闆你比較厲害、那你來做。」若部屬感受到多做多錯、少做少錯、不如不做，就會變得被動，反倒讓主管最後累死。 批評的確可以快速的制止犯錯，但並不適合「劈頭就罵」，也不要有「我是恨鐵不成鋼」的藉口。在批評前，應覺察到自己是否因成見、偏見、情緒、壓力而罵人。 主管要做的事情是，在罵人前先冷靜下來，好好詢問部屬、釐清問題，不要一開口就是質問，也要避免把問題無限上綱到個人道德上。能接受負面激勵的人相對少，一不小心把人推向離職就得不償失。 但也要注意，不要在部屬犯錯後，為了表面和諧，而縱容部屬不斷犯錯。 2.嘮叨 另一種有話直說是，主管常會苦口婆心的提醒員工或指教，深怕部屬再犯錯，於是就不斷重複叮嚀相同的事。若嘮叨可使人改變，早就改變了。 在教導部屬前應該先提問，確認部屬的認知，釐清做不到的困難在哪裡、是否能借鏡過往的成功或失敗經驗。唯有問清楚，才能因才施教，並提高部屬改變的意願及學習成效。 怎麼說，決定你是什麼樣的人 最後提醒大家，批評與指教都容易帶來後遺症，「說真話」的溝通方式才能創造高執行力與好結果。 該如何說真話呢？要能站在對方立場「說出事實與感受」，用「事實取代認為」，用「感受取代批判」。 表達感受能啟動人的同理心與善意回應，自然更容易得到好結果。相反的，批判容易引發對抗或退縮，長期下來不但容易破壞關係，更容易造成團隊的被動心態與文化。 呼籲大家好說話，因為，怎麼說會決定得到什麼結果；怎麼說，更會決定你是什麼樣的領導人。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

現在年輕人的工作態度，好像缺乏了一點什麼。別人說一步才做一步；希望他們試著自己思考一下，卻總想馬上得到解答；看他們一副躍躍欲試的樣子，於是委派了工作，結果他們卻要等待別人指揮⋯⋯。 相信對各位前輩來說，令人想要大叫「那一個步驟就是關鍵啊！」、「那些看似沒用的行動才是最重要的！」或「自己動腦想一下！」的事情還多的是。 為什麼現在的年輕人會如此吝於多做一個步驟呢？ 是因為極度討厭浪費時間嗎？讓我們重新考察看看，被說是理性效率至上主義的年輕人價值觀吧！ 超理性主義者最講求CP值 最能代表現在年輕人理性價值觀的一點，就是他們的CP值意識。 媒體經常說「現在的年輕人沒什麼慾望」、「不知道怎麼運用金錢」。確實，年輕世代成長於相對富庶的時代，對金錢較不執著。但是另一方面，這也是一個很難對未來抱有展望的時代，所以他們的心中始終對未來的經濟狀況感到不安。 在賺錢或消費方面，他們都沒有明顯的慾望。總是超現實的以自己的方式謹慎使用賺來的錢。 而「Mercari」（譯註：一家日本網路二手交易平台）的出現，又加強了這種CP值意識。 不用說「一塊錢都不想多花」這種心情了，年輕人甚至還有喜歡精打細算購買特價商品的傾向。因此，被別人說「你怎麼會花那麼多錢買那種東西？」對他們來說是最大的屈辱。對於追求理性的年輕人而言，CP值幾乎已經成了一種強迫觀念。 這種CP值概念當然也適用於工作。飲酒會的CP值、加班的CP值、出人頭地的CP值⋯⋯，對年輕世代而言，所有事都會以CP值來衡量。 因此，與其瘋狂加班賺40萬圓（編按：日圓），還不如準時下班賺20萬圓；與其在每天被罵的情況下賺40萬圓，還不如在不被罵的情況下賺20萬圓。這就是他們的預設值。 快轉觀影和劇透觀影是理所當然的 「高CP值」已經是理所當然，最近還出現了一個新詞語「高TP值」。TP是「Time Performance」的簡稱，也就是「時間上的CP值」。 高TP值的代表例子，就是用「快轉」的方式觀賞電影等娛樂影片，例如用1個小時看完時長2小時的影視作品。這種在興趣和娛樂上也要追求高效率、生產力的 值意識，已經流傳開來了。 確實，從YouTube到Netflix，現在娛樂影片多到看不完。想極力避免為了無聊的作品浪費時間、想快速掌握重要作品的大致劇情⋯⋯。隨著這種TP值意識的高漲，別說「快轉觀影」了，甚至還出現了「劇透觀影」的風潮。 所謂的劇透觀影，指的是事先透過節錄的介紹影片或懶人包、評論網站等，得知劇情概要，並在知道結局的情況下觀賞影片。 年輕人的想法是「想在事先知道犯人是誰的情況下觀賞」或「想先知道自己喜歡的角色會有什麼發展」。這看在前輩世代眼裡，簡直令人難以理解，畢竟看警匪劇時事先知道犯人是誰，還有什麼好看的呢？ 但是，對年輕人來說，比起不知道結局的「刺激感」，不會讓自己花下去的時間白費的「安心感」更勝一籌。他們希望投資下去的寶貴時間盡可能地花在有益的地方。 從這一點就可以清楚看出，年輕世代對於時間有多執著。 花費寶貴的時間需要有合理的理由 他們之所以會如此重視時間，和社群平台也有關係。現在年輕人在社群平台上，可能與數千追蹤者保有聯繫，同時擁有好幾個社交圈，活動領域相當多元。 為了擠出時間從事自己想做的活動，他們會想盡辦法提高工作效率。看在我們前輩眼裡會覺得本末倒置，但這就是他們的工作生活平衡意識。 「做這件事有意義嗎？」各位是否經常在職場上聽到年輕人說這句話呢？對極度在意時間的年輕人而言，要花費自己的寶貴時間，必須有一個讓他們在理性上能夠信服的理由。因此，只要無法理解一件事的意義和目的，他們就提不起幹勁。 浪費VS理性 理性的年輕人認為應該要排除浪費。在整個社會提升生產力的風氣助長下，這個觀念逐漸正當化，就像是「中世紀的獵巫行動」，現在可說是「 Z世代的狩獵浪費行動」。 現在年輕人排除浪費的觀念更站得住腳，但這個風氣對前輩則相當不利。晨會、會議、加班⋯⋯，能減少的東西確實不少。 看在年輕人眼裡，這些事或許是做白工，但是我們前輩則已經從經驗中得知，這些看似做白工的行動，其實能在未來派上用場。 雖說如此，要是不由分說的利用權威對年輕人說教，也只會讓他們產生「被強迫」的感覺。站在年輕人的立場，理性表達對年輕人有幫助的事——這就是與年輕人溝通時的基本姿態。要促使理性的他們行動，這種表達方法可說是最不可或缺的。 ＊本文摘自楓書坊《Z世代員工解析大全：消弭鴻溝才能擺脫煩躁》 {DS_BOX_38870} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

會有上司或前輩向我詢問以下的問題：「經過悉心教導後，年輕員工在工作上越加駕輕就熟。然而，我也擔心若持續這樣帶領，他們會不會變成只會聽從指令的員工，缺乏自主思考而感到困惑。他們都是努力工作的好孩子，但我不知道應該教導到什麼程度，何時是放手讓他們自行發揮的合適時機？」 尤其當部門內有拚命努力、認真負責的年輕部屬時，上司或前輩似乎會認為不要過度教導，反而有助於激發他們的工作幹勁。 首先，請將應該教導年輕員工的工作分為「有正確答案」和「沒有正確答案」這兩類。這樣一來，你會發現幾乎所有的工作項目都有正確答案。在這種情況下，一開始就告訴他們正確答案也無妨，這樣就不會培養出只會等待指示的員工。 很多工作都是基於過去的模式，也已經有固定的處理方式，這些都是能透過口頭表達加以說明的工作。尤其當對象是入職第一年和第二年的年輕員工時，工作指導的重心應放在讓他們掌握這些工作模式，在這當中，應該幾乎不存在沒有正確答案的工作。 相反的，如果明知道正確答案卻不告訴他們，這樣反而是繞遠路，白白浪費時間和精力。之所以容易培養出等待指示的員工，往往是因為缺乏系統性的教導各項工作。因此，若能指導一套相互關聯的工作流程，之後即使沒有逐項指示，年輕員工也能自主採取行動。 如今時代的腳步越來越快。同時，年輕員工對成長速度的要求也在加快，因此快速提供正確答案才符合他們的期望。換句話說，如果不提供正確答案，而是讓年輕人自己去摸索，甚至有可能被他們當成無法實際感受到成長的職場環境，所以請注意這一點。 「知道」和「做到」是不同的階段 上司或前輩需要隨時檢視自己提供正確答案的方式是否恰當，年輕員工是否真正易於理解。 不少上司或前輩對於自身表達方式充滿信心，認為年輕員工應該能掌握所傳授的內容。正因如此，當年輕人未能理解時，問題往往被歸咎於他們的理解能力不足。 當談到簡報和溝通的基礎時，有人認為「傳達」和「有效傳達」是兩回事，對於指導工作來說也是如此。更進一步來說，「知道」和「做得到」也是不同的階段。 即使上司或前輩覺得自己已經很詳細的提供正確答案，但如果年輕員工的工作結果經常不如預期，此時就有必要重新審視自己的教學方法。 此外，上司或前輩可能平時都在腦中安排工作的先後順序，但年輕員工不知道如何判斷優先順序，所以必須從頭教起。 因為對工作內容的理解不足，往往無法掌握重點在哪裡，或者哪件是需要優先處理的工作。為了讓他們能夠從「知道」的階段無縫銜接至「做得到」的階段，請務必試著以兩人三腳的方式，與他們一同努力。 ＊本文摘選自方言文化《新世代也能帶出班底人才》 {DS_BOX_38718} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

當年輕員工能夠獨力完成新的工作時。 當年輕員工靠自己的能力爭取到重要的工作時。 當年輕員工以靈活應對的方式避開麻煩時。 諸如此類，有很多時機應該給予表揚。在這時候，上司會想在眾人面前表揚他們，像是「真的太棒了！你真的很努力呢！」但是，請注意！有些年輕人會因為獲得讚美而感到高興，但有些年輕人卻會覺得有點尷尬或不好意思。 關於「當眾表揚」這件事，在現在的年輕員工當中，有許多人往往會覺得「很不好意思」、「如果可以的話，希望別這麼做」。從上司的角度來說，自己出於好意才公開稱讚對方，卻被年輕員工帶著負面情緒看待這件事情。 那些被表揚後露出微妙表情的年輕員工，我在私底下進行調查並詢問他們「為什麼會這麼想」時，他們是這樣回答我的。 「不喜歡被他人關注。」 「自己並不是什麼了不起的人，也不想被認為是了不起的人。」 「害怕大家會期待我今後的工作也能全部達到相同的水準。」 稱讚年輕員工的上司則是認為「應該還好吧，畢竟是稱讚他們」，以輕鬆的口吻直接表達出積極正向的情緒，但上司必須意識到，那些不希望在公開場合被表揚的年輕員工，人數比你想像的還要多。 希望的是「大家」一起被表揚 有些年輕員工將表揚當成加分，而且有助於下個階段的成長，但很麻煩的地方在於年輕人如何看待表揚是因人而異，呈現兩極化的情況。 實際上，在年輕員工的培訓課程問卷中，也曾有人明確寫出「如果可以的話，不太希望自己被表揚」，讓我深切的感受到這種傾向已經是常態。這種情況也是受到現在的年輕員工特有的強烈夥伴意識所影響。 即使自己交出好的成果並受到表揚，如果其他同期的同事沒有一起提升，他們也不會感到高興。相較於自己獨自率先衝過終點線，不如夥伴們微笑著手牽手衝過終點線，似乎更讓人由衷的感到開心。 對於這種「不想被公開表揚症候群」的年輕員工，想要稱讚他們的努力，有2種不錯的方法。 第一種方法是不讓其他員工聽到，私底下稱讚對方。如此一來，不喜歡受到關注的年輕員工多半會露出高興的表情。 但是，如果在此時說出「期待你能有更好的表現！」之類的話，反而會讓年輕人感到沉重的負擔。不妨告訴對方：「繼續保持這樣的狀態喔」，這種表達程度應該更加合適。 第二種方法就是與其他年輕員工分享和回饋。比方說，能夠獨自一人完成新工作的方法、憑藉自己的能力爭取到重要工作的祕訣、以靈活的應對方式避開麻煩的言語和行為，像這樣具體列舉出來並與全體共享，進而讓大家都有所成長。 雖然這個方法會讓年輕員工暫時受到關注，但畢竟是期待所有人都能有長足的進步，所以他們不會覺得自己是特殊的存在。對於年輕人而言，他們會將這件事解釋為自己只是比其他人更快找到融入團隊的技巧和祕訣，其他成員也很可能具有相同的潛力。 綜上所述，藉由回饋個人的成功並帶動整個團隊的成功，也有助於滿足年輕員工想要做出貢獻的心情。換句話說，不是告訴對方「你非常優秀」，而是表達出「連同你在內，大家都很不錯」的語意，這樣一來，當你在指導和教育年輕員工時，就能讓他們產生全員一起衝過終點線的感覺。 擅長簡報，但不喜歡被關注 觀察到這種趨勢，難免會覺得現在的年輕員工想必是缺乏自我主張和自我表達的能力，但有趣的是，實際上並非如此。 可以窺見這一點的例子就是，現在的年輕員工都很擅長做簡報。在我的簡報培訓課程中，年輕人的表現十分出色，透過張弛有度、清晰明確的論述，大方自信的傳達出自己的想法。 反倒是上司們在簡報時無法抓住重點、資訊過多，大量產出「搞不清楚他到底想表達什麼的簡報內容」。 只從簡報能力來看，年輕員工的表現更勝一籌，只是有很多人極度緊張，不難看出年輕人不喜歡受到他人關注。儘管在外人看來，他們在自我主張和自我表達方面都很出色，但內心卻充滿緊張的情緒，這也是年輕人普遍存在的情況。 藉由將年輕員工的簡報技巧和祕訣分享給周遭人，進而打造出新的公司風氣，也就是「包括年輕員工在內，每個人都很不錯」，那就更好了。 ＊本文摘自《新世代也能帶出班底人才》 {DS_BOX_38718} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...