職場 「帶人要帶心」是最爛的主管！討好每一個員工的下場，就是沒人被你討好 江湖謠傳「帶人要帶心」，有過幾次擔當主管經驗後，我深知過去眼睛長到頭頂的態度如不改變，很難與團隊共事... 2017.07.14
管理 聰明的主管，帶人時一定把3個細節做好 你帶團隊，是帶領一群人才實現目標？還是把人當成達到目標的手段？ 關於團隊的領導力和協作影響力，這些學問又廣又深。想成為更優秀的主管，這幾個常見場景不能忽略：學習公開場合讚揚、肯定具體且到位、責罵時要四下無人且力道輕點。做得好的老闆得人才，做不好的老闆則會把一手好牌打成爛牌。 1.善用優點成果放大鏡 其實每天的工作中，都有很多小成果可以拿出來讚揚。 公開稱讚下屬的優點 我剛當業務時，當時的副總經理在大家的面前對我說：我們根本不用擔心Yuki，一個眼神她就能心領神會，馬上就去做。還有，根據她的個性，就算讓她做一個輕鬆的櫃檯行政人員，她也會找到一堆事情出來做。 其實我跟副總接觸並不多，至今還不清楚他是怎麼看出來我對工作的態度。但他這段話讓我發現，「原來我是個特別的人」。 後來我就更徹底的發揮這方面的能力，很多沒人願意做的事，都由我來做。 副總的優點成果放大鏡，激勵了當時業務資歷還很淺的我。 放大成果的價值 我前幾天寫了一篇臉書貼文〈10個業務基本能力，你有多少個？〉，留言處還附上線上課的連結，結果超過一百多人分享。 後來，線上課平台的行銷窗口很興奮的告訴我，那篇文章留言放的課程連結，有兩百多人點進去看，而且停留時間超過1分鐘，反映出這些都是對課程有興趣的人，代表寫這類文章會找到對的族群。 雖然以銷量目標來說，200人根本不足為提。但這刺激了我每天都時時做筆記累積靈感，看看還能寫什麼內容來增加自然觸及、幫助課程擴散。為了更瞭解宣傳成果，我還請知識衛星的窗口生成更多短連結，以便讓我知道每一種貼文類型的成效。這就是「優點成果放大鏡」，對我個人而言十分有激勵效果。 2.肯定要具體、到位 以下舉一段話作為範例： 「你以前都是做A業務，我很意外你也能開始負責B業務了。你一定要多做，因為這讓我受益良多，像是你做的C項目，我都有在看。我還因此借鏡你的做法。真希望你以後還能負責更多項目，這樣我就能好好向你學習。」 這段話具備了4個元素： 事實：他說過什麼或做過什麼？ 影響：影響了你哪方面？原本是如何？影響後變成怎樣？ 成果：我因為你而改變之後得到了什麼。 承諾：我會繼續關注。 以上的肯定就很具體且到位，用這種方式來正面評價下屬的某個行為，而不是只用浮誇的一句話「你真棒、今天很帥氣」讓人引起戒心。很虛的讚美只會讓聽者懷疑，你有什麼目的？還是在攀關係？ 口蜜腹劍的人太多了，你最好學習用「事實與影響力」來肯定一個人，這樣成效會更好，也能讓人聽得更舒服、更信任你。 3.責罵時要四下無人且力道輕點 永遠記住「大街稱讚、小巷責罵」的原則。 保護一個人的自尊是為他著想，因為建立自信非常難，即使人的能力再好，偶爾還是會陷入自我懷疑。有時候剛好在狀況不佳的黑暗期，若又被一個具影響力的人公開點名、斥責，很難不陷入低潮。當人開始變得畏首畏尾時，更容易出錯。 因此，公開指責將直接毀掉一名人才。 如果你認為「職場上不能這麼玻璃心」，首先，你可能會無人可用，因為比你更懂保護他人自尊的管理者更多。人才是有選擇權的，越優秀的人，越會挑選尊重他的老闆作為夥伴。 再者，如果你的組織需要很多人才，任何人才都應該收編在自己的軍隊裡，何必剔除他呢？改掉這個習慣不會讓你太痛苦，卻能加強團隊競爭力，何樂而不為？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2024.10.19
管理 你用嘴帶人，還是以身作則？團隊是否真有紀律，要在主管不在時看 有個朋友，他自己創業，常怪員工不準時上班，常常遲到。我問他自己是否準時，他笑了笑說，規定是給大家的，不是用來限制自己的，他自己當然沒有遵守。 當主管訂了自己做不到的規矩，也難怪大家做不到。 另位主管，是公司的高階經理人，他要求部屬都務必「優先處理」來自他的需求。但當部屬需要他回覆和做決定的時候，卻需要三催四請，還常錯過自己承諾要回覆的時間。 公司文化，主管自己要做到 要看一間公司真正的文化，是在主管不在時，大家會怎麼為人處事，這才是公司真正的文化。例如很多公司都強調道德和正直，還把它做成牆上的標語，但當四下無人的時候，公司員工是否依然保持正直，才能反應公司真正的企業文化。 主管永遠可以制定各種的規定，但規定只能規範大家看得到的地方，卻帶不了大家的「心」。一旦脫離了主管的視線，大家很自然的就會隨「心」表現，而不再是那些規定。 因此，主管一定要當團隊裡真正能做到的人，只有這樣，大家才會相信這是主管發自內心的價值觀，也才會願意發自內心來遵循。 以身作則很難，但真的很重要 有一種主管，因為身兼多職、承擔更多責任、常常比部屬更忙，「太忙」就變成他不遵守規定的藉口。另一種主管，是因為工作多年終於熬出頭，有權力在握，就覺得應該對自己寬鬆一點，不用再遵守公司的規範。 我看過一位讓人尊敬的主管，他雖然對部屬嚴格，但所有人都知道他對自己更是嚴格。他要求大家會議不遲到，自己總是在會議前5分鐘就走進會議室。他要求大家節省公司開支，自己總是最節省出差支出的人。在他的帶領下，我從來沒看過有人會議遲到，也從來沒看過有人亂花公司的錢，規範大家的，從來不是白紙黑字的規定，而是大家真心相信自己在做一件對的事。 當個律己甚嚴的主管 如果你有機會成為主管，記得當個「律己甚嚴」的主管，當你這樣要求自己，你不太需要嚴格要求人，大家也容易被你的工作態度感染。真正的好主管，絕對是自己規定的遵行者，也是如此，大家才會心服口服的接受他帶領。 回到那位我不守時的朋友，他最近在公司加裝了打卡機，開始嚴格記錄大家的工時，並對遲到的員工扣薪處罰。大家有了警惕開始早到，但這樣做，綁住員工的永遠不是「心」。因為大家所服從的，並不是主管的帶領，也不是覺得自己在做對的事，只是那台會扣大家薪資的打卡機，這其實有點可悲。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2022.10.26
管理 英特爾高級主管帶人術》透過「提問」帶出懂思考的下屬，怎麼做？ 越來越多的企業，導入「教練」（Coaching）的方式。 所謂教練，就是「向對方提問，讓他自己找出答案」的人才培育方法，關鍵就在於「提問」的技巧。那麼，如何做出好的提問呢？在這本《關鍵提問：英特爾全球前0.5%菁英的終極提問術！》中給出了答案。 作者板越正彥，在英特爾任職21年間歷任矽谷本部等15個部門。因為業績表現優異，升任本部長，卻因管理技能不佳而面臨被裁員的危機；從那時起開始學習教練，改變和下屬溝通的方法。他歸納出一套稱之為「加油提問」的方法並加以實踐，團隊表現突飛猛進，連續2年獲選參加只有前0.5%領導人才能參與的英特爾「領導人高峰會」。 這本書所談的就是這一件事：如何透過好的「提問」來引導部屬解決問題、提高生產力，完成「教練」的任務？ 書中分為三個部分來回答這個問題。 好的提問，可以帶來什麼好處？ 好的提問，依循5大原則、4個步驟 好的提問，善用5項技術展現成效 好的提問，可以引導事情往好的方面發展 提問，不一定會讓事情發展更好。為什麼？因為我們所做的可能是質問、反問或審問，這些都不是好的提問。 好的提問（板越正彥稱之為「加油提問」）可以提升工作生產力、察覺到思考的盲點、凸顯最重要的事情、讓問題具體可見，也可以提升團隊的速度、幹勁與士氣。 舉例來說，明天要開會了，結果部屬沒有完成開會要用的報告，卻在做不急的出差報告。身為主管的你會怎麼跟部屬說？ 出差報告晚點做，先做會議報告！連這也不懂嗎？ 怎麼會先做出差報告呢？先完成會議報告比較好吧？ 你覺得對團隊來說，現在最有貢獻的會是哪一項？ 前兩種是一種審問、質問；只有第三種問法，是好的提問，提供了部屬自己思考的空間，同時用「最有貢獻」能排除否定的語感，讓部屬自己找出合適的答案。 好的提問，多傾聽與引導、少質問與審問 如何做出好的提問，只要依循五大原則： 一、多傾聽、讓發言比例降到3成以下。 二、多使用開放式提問（5W1H）來引導對方。 三、用問題引導、而不是誘導。 四、用短句，將問題控制在20字以內。 五、問題要有明確的目的與用意，不是為了閒聊。 舉例來說，聽到部屬的做法或找出的答案有問題，主管可能會這樣說： 「顧客至上。總之和顧客起爭執又堅持己見，你認為是對的嗎？」 「不，不是這樣的。你的想法不對，覺得這樣沒問題嗎？」 這樣帶有否定語意、誘導對方接受自己評斷的提問，其實是一種質問與審問而已；只會讓對方不舒服，無益於接下來的對話與情況改善。我們可以換一種好的提問方式，比方說 「如果可以從頭再來一次，你會如何做？」 「你覺得這個想法的優缺點是什麼？」 這樣的問法，會讓對方去思考一些解決方法、或是發現問題所在。因為是自己想出來的，下次就會改變自己的行動。 此外，做出好提問，關鍵就在於懂得傾聽，別急著打斷、讓對方說完；而提出問題後，也要懂得沉默留白，給對方思考答案的時間。 好的提問過程，包含了4個步驟： 分析並確認現況（起點） 設定並共享目標（終點） 討論並確定解決對策、優先順序（路徑與方式） 行動 就如同解決問題的過程一樣，確認了起點與終點，之間的差距就是我們要解決的問題，所以接下來就是找出對策與實施方式，最後是執行。 提問不只能教練部屬，也能自我教練 教練常用的提問問題有百百種，全部記住並運用自如是一件困難的事。所以作者從中萃取歸納為五大技術，分別是： 當機立斷法：減少了選項，讓人更容易做出選擇。 假設突破法：拋出一個假設問題，拓展對方視野。 貫徹強化法：將對方逼入絕境、專注到最後一刻。 深挖原因法：用為何與如何，來找出問題的本質。 幹勁開啟法：聚焦情感面的提問，找出幹勁來源。 只要掌握這5種提問技術，就能有效提升部屬的生產力、解決原地踏步的難解問題、更有效的引導部屬自己思考與採取行動。比方說： 「如果要如期完成工作，該怎麼做才好呢？」（深挖原因法） 「如果現在只有30分鐘，你要從哪件事開始著手？」（當機立斷法） 「要讓你活力滿滿地工作，什麼是必要的？」（幹勁開啟法） 「如果只有一次機會對總經理簡報，你會說什麼？」（當機立斷法） 「如果允許失敗，你會做什麼？」（假設突破法） 「說真的，有沒有更好的方法呢？」（貫徹強化法） 「為了追求成長，現在的工作中你必須克服什麼？」（幹勁開啟法） 上述的提問技巧，似乎都聚焦在對部屬的提問。 如果自己也有情緒上的問題、也希望能提高生產力與士氣，該怎麼辦？比方說成果不如人意時，怎麼辦？工作變得千篇一律時，怎麼辦？提不起勁時，怎麼辦？遭遇慘敗、陷入負面情緒，怎麼辦？覺得工作不適合自己時，怎麼辦？肩負重任、團隊氣氛低迷時，怎麼辦？ 其實只要換位思考就好，想像自己是部屬，然後自我提問。這些狀況，都可以透過自我提問來改變。改變什麼？改變自己的意識，有助於成為「自己想要的樣子」；透過自問自答，也可能找到解決問題、提升幹勁的方法。 簡單來說，成為自己的教練。這麼做，能把心中的答案轉化為言詞。光是這樣做，往往就能讓心情變得暢快！心情放鬆了，自然視野也會變得寬闊、許多問題也沒這麼困難了。 懂得提問，在職場上是一項相當重要的能力。可以引導或主導事情往好的方向發展，對人對己都同樣適用。 ＊本文獲「職人簡報與商業思維」授權轉載，原文：向Intel高管學習如何透過「提問」來引導部屬解決問題、提高生產力，完成「教練」的任務 責任編輯：易佳蓉 ... 2021.03.04
