＃帶人

只要在同一家公司待一年以上，大概就會開始接觸到「帶人」。...

你帶團隊，是帶領一群人才實現目標？還是把人當成達到目標的手段？ 關於團隊的領導力和協作影響力，這些學問又廣又深。想成為更優秀的主管，這幾個常見場景不能忽略：學習公開場合讚揚、肯定具體且到位、責罵時要四下無人且力道輕點。做得好的老闆得人才，做不好的老闆則會把一手好牌打成爛牌。 1.善用優點成果放大鏡 其實每天的工作中，都有很多小成果可以拿出來讚揚。 公開稱讚下屬的優點 我剛當業務時，當時的副總經理在大家的面前對我說：我們根本不用擔心Yuki，一個眼神她就能心領神會，馬上就去做。還有，根據她的個性，就算讓她做一個輕鬆的櫃檯行政人員，她也會找到一堆事情出來做。 其實我跟副總接觸並不多，至今還不清楚他是怎麼看出來我對工作的態度。但他這段話讓我發現，「原來我是個特別的人」。 後來我就更徹底的發揮這方面的能力，很多沒人願意做的事，都由我來做。 副總的優點成果放大鏡，激勵了當時業務資歷還很淺的我。 放大成果的價值 我前幾天寫了一篇臉書貼文〈10個業務基本能力，你有多少個？〉，留言處還附上線上課的連結，結果超過一百多人分享。 後來，線上課平台的行銷窗口很興奮的告訴我，那篇文章留言放的課程連結，有兩百多人點進去看，而且停留時間超過1分鐘，反映出這些都是對課程有興趣的人，代表寫這類文章會找到對的族群。 雖然以銷量目標來說，200人根本不足為提。但這刺激了我每天都時時做筆記累積靈感，看看還能寫什麼內容來增加自然觸及、幫助課程擴散。為了更瞭解宣傳成果，我還請知識衛星的窗口生成更多短連結，以便讓我知道每一種貼文類型的成效。這就是「優點成果放大鏡」，對我個人而言十分有激勵效果。 2.肯定要具體、到位 以下舉一段話作為範例： 「你以前都是做A業務，我很意外你也能開始負責B業務了。你一定要多做，因為這讓我受益良多，像是你做的C項目，我都有在看。我還因此借鏡你的做法。真希望你以後還能負責更多項目，這樣我就能好好向你學習。」 這段話具備了4個元素： 事實：他說過什麼或做過什麼？ 影響：影響了你哪方面？原本是如何？影響後變成怎樣？ 成果：我因為你而改變之後得到了什麼。 承諾：我會繼續關注。 以上的肯定就很具體且到位，用這種方式來正面評價下屬的某個行為，而不是只用浮誇的一句話「你真棒、今天很帥氣」讓人引起戒心。很虛的讚美只會讓聽者懷疑，你有什麼目的？還是在攀關係？ 口蜜腹劍的人太多了，你最好學習用「事實與影響力」來肯定一個人，這樣成效會更好，也能讓人聽得更舒服、更信任你。 3.責罵時要四下無人且力道輕點 永遠記住「大街稱讚、小巷責罵」的原則。 保護一個人的自尊是為他著想，因為建立自信非常難，即使人的能力再好，偶爾還是會陷入自我懷疑。有時候剛好在狀況不佳的黑暗期，若又被一個具影響力的人公開點名、斥責，很難不陷入低潮。當人開始變得畏首畏尾時，更容易出錯。 因此，公開指責將直接毀掉一名人才。 如果你認為「職場上不能這麼玻璃心」，首先，你可能會無人可用，因為比你更懂保護他人自尊的管理者更多。人才是有選擇權的，越優秀的人，越會挑選尊重他的老闆作為夥伴。 再者，如果你的組織需要很多人才，任何人才都應該收編在自己的軍隊裡，何必剔除他呢？改掉這個習慣不會讓你太痛苦，卻能加強團隊競爭力，何樂而不為？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

有能力傾聽的人，不僅能分辨事實與意見，還能理解感受、將談話變成良性的雙向互動，並讓主管帶人又帶心，提升執行力...

鼓勵部屬增加意願並重拾信心 另一種情況是，部屬並非不願意接受新工作，而是因為主管慣用批判的方式帶人...

最近看到一篇文章，提到年輕人不喜歡的主管行為有以下3種： 掌握資訊落差，好展現權力。 話說不清楚，要下屬揣摩。 要對方照自己的方式辦事。 以往常常把這3種行為稱為「帝王術」，但到了現代職場，還在用這種方式真的很過時。畢竟現在的資訊十分容易傳遞，一個「轉寄」、「截圖／錄音」的動作就能把事情公開，想藉由「資訊落差」來創造權威，也不是那麼容易了。 於是出現另一種建議，主管應採取以下3種「走心」作為，就可以收買人心，讓員工埋單： 表達關心。 說到做到。 耐心傾聽。 但又有朋友抱怨，如今公司文化強調「公平」、「不擺架子」，就是用上述方式來對待下屬。但不知是否因為這個緣故，讓他的員工變得很難指揮，態度也不好，搞得好像他是下屬，員工才是主管。 這樣的矛盾，讓我想起很久以前我和主管們分享關於「心術不正」的看法。 一個好主管，不僅「心正」也「術正」 我常告訴主管們，如果一個人重於權術，卻沒有正直的德性，他就是「心術不正」的人。這個論點強調的是「心」，所以就算主管在馭人的權術和手段上多麼爐火純青，只要不存好心，基本上就是個「心術不正」的主管。 但我們也要注意，如果一個主管只有「心」，人很好心也關心下屬，但不懂得如何指揮團隊，也就不知如何帶起績效。換句話說，給他權柄卻不會使用，這樣的主管更像是在票選好人好事代表。 因此，如果不懂「術」——權術的正確使用方式，也可以稱之為「心術不正」的一種，只不過這種主管是不懂「權術」的爛好人，沒辦法幫公司培養工作認真又忠誠的接班人。 所以，一個優秀的領導者，應該擁有關懷同仁的「同理心」，也能適當使用「權術」找到優秀又認同公司的潛力人才。他是個可以建構起超高績效的團隊，又能讓團隊同心同德一起努力的好主管。 而不是「私心自用」，只懂得鞏固個人權勢，不論操守的偽君子；或「不懂方法」，總是一味仁慈卻不管紀律的爛好人。 「擔任主管」是一種入世的修行，不僅要承擔起柴米油鹽，讓這些資源豐盛無缺，又要傳遞文化、扛起承上啟下的重任。主管要避免「心術不正」，首先是心要正，術也要懂得正確使用，這樣才是真正「心正術正」的領導人。 ＊本文獲「劉文帥」授權轉載，原文：「心正術正」的主管之道 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

▍作者簡介：洪彣欣，松誼企管GPM執行長、怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商、台商等跨國性企業人資長。 不少人喜歡有話直說，但卻因為沒掌握好溝通技巧，反而造成別人與自己的壓力，甚至得罪人。難道有話直說不對嗎? 　 主管心懷好意，但一開口就傷和氣 我曾擔任一家公司的顧問，與我一起合作的高階主管Alan是某上市公司的副總，他即將與公司挑選的優秀幹屬Bryan進行一個「個人栽培計畫」。Bryan在進會議室前，在門口東張西望、看起來侃忑不安，貌似在思考著「被約談準沒好事」。 時間到了以後，Bryan敲門進了會議室，還沒坐穩，主管Alan劈頭就以嚴肅的口氣說：「你以前的業績目標，一直都沒達成，建議你多開發新客戶。還有，明年可以做到10億業績嗎？」 Alan說完以後，現場空氣瞬間凝結、氣氛尷尬，Bryan則低頭不語。 身為教練的我，只好當場提了幾個問題給Alan，幫Bryan解圍。我問：「為什麼你要提選Bryan進入高潛力人才庫，他的貢獻與優點是什麼？你對Bryan未來的職涯規畫是什麼？對Bryan的具體期望是什麼? Bryan目前的能力、經歷與未來職位標準的落差是什麼？我們如何補足落差？針對以前無法達成業務目標的事，問題出哪裡？可以如何達成？」 聽完Alan一一回答問題後，Bryan終於明白公司對他的用心與具體目標，才鬆了一口氣說：「我很抱歉，以前沒有達成業績目標，是因為創立新事業需要幾年的時間摸索市場。現在，我有把握達成明年10億業績的目標；同時，我也一定會全力做到栽培計畫的輪調、任務與課程。」 這樣的案例處處可見，可知主管常心懷好意，但一開口就傷和氣。事實上，大多人的問題並非「不會說話」，而是「說話習慣不好」（根據MAP管理才能評鑑的全球10萬筆資料顯示，台灣主管是批判型風格平均值高達81%）。 主管要避免的兩種「有話直說」 真正會溝通的人，不會這樣有話直說： 1.批評 主管因要求完美，或希望事情更好，所以經常提出自認為「對事不對人」的批評，但部屬接收到的卻是「對人不對事」的攻擊，於是心裡上演的小劇場是：「老闆你比較厲害、那你來做。」若部屬感受到多做多錯、少做少錯、不如不做，就會變得被動，反倒讓主管最後累死。 批評的確可以快速的制止犯錯，但並不適合「劈頭就罵」，也不要有「我是恨鐵不成鋼」的藉口。在批評前，應覺察到自己是否因成見、偏見、情緒、壓力而罵人。 主管要做的事情是，在罵人前先冷靜下來，好好詢問部屬、釐清問題，不要一開口就是質問，也要避免把問題無限上綱到個人道德上。能接受負面激勵的人相對少，一不小心把人推向離職就得不償失。 但也要注意，不要在部屬犯錯後，為了表面和諧，而縱容部屬不斷犯錯。 2.嘮叨 另一種有話直說是，主管常會苦口婆心的提醒員工或指教，深怕部屬再犯錯，於是就不斷重複叮嚀相同的事。若嘮叨可使人改變，早就改變了。 在教導部屬前應該先提問，確認部屬的認知，釐清做不到的困難在哪裡、是否能借鏡過往的成功或失敗經驗。唯有問清楚，才能因才施教，並提高部屬改變的意願及學習成效。 怎麼說，決定你是什麼樣的人 最後提醒大家，批評與指教都容易帶來後遺症，「說真話」的溝通方式才能創造高執行力與好結果。 該如何說真話呢？要能站在對方立場「說出事實與感受」，用「事實取代認為」，用「感受取代批判」。 表達感受能啟動人的同理心與善意回應，自然更容易得到好結果。相反的，批判容易引發對抗或退縮，長期下來不但容易破壞關係，更容易造成團隊的被動心態與文化。 呼籲大家好說話，因為，怎麼說會決定得到什麼結果；怎麼說，更會決定你是什麼樣的領導人。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

身為管理者的你，有沒有遇過這種困惑？你積極負責，對下屬親切友善。然而，那些看上去很悠閒、不管事的主管，卻比你更深得下屬擁護？你的心裡一定是充滿委屈的，為什麼會這樣？ 很可能是因爲你把自己當成了下屬的「止痛藥」，而不是「強心劑」。 止痛藥就是當下屬出現一個問題，你幫他解決一個問題。聽上去合情合理，但我們要知道，對下屬而言，比起你幫他解決問題，他更需要的是「你給他解決問題的勇氣」，也就是強心劑。 止痛藥主管：短期有效 分享一個案例：在一家跨國企業中，有2位領導者，分別是小張和小王。小張是一位積極負責的領導者，他對下屬的問題總是迅速給予解決方案，並且樂於伸出援手，讓下屬感受到被保護的安全感；小王則是一位表面上顯得較為閒散的領導者，他會鼓勵下屬自行解決問題，並給予他們足夠的空間和信任。 最近公司在推出新產品時遇到了困難，小張為了保護下屬，避免他們犯錯，他立即給出了解決方案，並指導下屬進行實施。 小張篤定的和下屬說：「這次你聽我的，這麼做，以我的經驗沒問題的。」 好處是問題完美被解決了，但副作用是：以後下屬工作想的第一件事，就是「怎麼做才不會錯」，並且十分依賴小張，讓小張的工作量也隨之越來越多。 這種行為就像是一種止痛藥，可以暫時緩解問題，讓下屬感到安心。然而，這樣的做法雖然在短期內能解決當前問題，卻可能會削弱下屬的成長和自信心，因為他們沒有機會獨立面對挑戰和解決問題，同時，管理者更加勞心勞力。 強心針主管：長期更好 相對的，小王採取了不同的管理方式。 小王鼓勵下屬們集思廣益，共同探討問題，最終他們提出了一個創新的市場推廣方案，獲得了成功。 當下屬面臨困難時，小王會給予他支持和鼓勵，但同時建議他自己去尋找解決方案。 小王真誠的說：「這次我聽你的，以你的能力和責任心，我相信你的選擇，做得好我請你吃飯，沒做好我協助你一起改善。」 這讓下屬滿腦子都在想：怎麼做才能更好？ 這種做法就像是一種強心劑，能夠激發下屬的自信心和創造力，讓他們更積極、主動的應對挑戰。 儘管小張「止痛藥」的管理方式能夠在短期內解決問題，但小王「強心劑」的管理方式，更能夠激發團隊的創造力和自信心，讓團隊更有競爭力和凝聚力。 主管的責任不只有管理，還有培育下屬 在現代職場中，領導者的角色與功能不僅僅是管理和指導，更要擔任啟發者和培育者的角色。 真正培養下屬的方式，不是告訴他不要去碰那個燙手山芋，而是給他一副手套，讓他有勇氣去摸索如何處理。 如果他真的做錯了，止痛藥的做法是什麼？追求快速康復，你會好心的跟他說：「行了，沒關係，你別弄了，我來弄吧。」 強心劑的做法是，肯定他做事的動機，修正他做事的方式，並引導他思考，告訴他：「你肯定不是故意犯錯的，那麼下次換另一種方式會不會更好？」強心劑的做法既能幫管理者省力，又能給下屬動力。其實，管理者適當的不作爲，恰恰是下屬成長的機會。 總之，有效的領導力是實現團隊目標和提升團隊競爭力的關鍵。透過適當的管理策略和行為方式，領導者可以激發團隊成員的潛能，促進團隊的發展和進步。 分享到這裡，思考一下，你想成為下屬的止痛藥，還是強心劑呢？ ＊本文獲「Livia Yang」授權轉載，原文：【菜鳥主管成長日記】為什麼你比其他管理者更用心，卻還是帶不好團隊？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

這種現場引導方式，讓老闆可以直接示範怎麼帶人，同時也能識別缺乏進步動能的員工。...

朋友在赫赫有名的外商工作，我很羨慕她，歷代頂頭上司儼然聯合國，然清一色均能以中文溝通。中文雖然不到傑出的程度，基本的言說或閱讀暢行無阻。 朋友反倒覺得，這有什麼好羨慕？要管理台灣市場，找一個會說中文的老闆，本就天經地義。不但減少很多磨合成本，又能快速取信於各方利害關係人。 只能歸因於，企業看待台灣的戰略角度，各有不同，我經歷的許多外籍主管，不會把學習中文放在優先順位，甚至會下意識的流露出對員工英文不流利的蔑視。 原本以為，中文在英文掛帥的外企體制，永遠會被當成次等用語。每次要發信給區域市場的高層前，總習慣再用AI整體檢查、潤飾一次，免得丟臉丟到國外去。 然而，我也幸運的遇過零星的例外。 堅持用中文表達的外商老闆 像是某任日本老闆，早晨我跟他道「歐嗨喲」，他必定字正腔圓的回答我「早安」。我們辦大型展覽，他在休息時間把中文DM翻來覆去的看，把不認識的中文字挑出來，一一向我們問個明白。 每一次發信給全體員工，他必定會在信末露一手新學的中文句子，從一開始簡短的「加油」，到最後能寫出「龍年好運攏總來」的一語雙關。 讓我印象最深刻的是，每當有重要的溝通訊息，他一定叮嚀秘書，或請我幫忙翻成中文，以中英並陳的方式呈現，務必讓每一位員工看懂。 也比如我現在的老闆，他是英文十分流利的新加坡人。過去，只要和他共事，很難逃過他對英文表達的善意糾正，表達不夠精準，用字太過重複。連國外唸過好幾年書的同事，都曾被提醒「Not good enough.」 可是，從重新接掌台灣團隊的那一刻起，他使用的，是純正的中文。信件裡、會議中，只要沒有外國成員在的場合，亦非常堅持全中文表述。 我相信，這對已經離開台灣市場、以及中文溝通環境頗久的他而言不簡單。可是，他並沒有放棄。 就好像傍晚下班前，他匆匆來答覆我幾件事情，講到一半，他突然停頓了一會兒，我知道他是在思考我信件中的英文單字，換成中文來講的話，怎麼說會比較合適。他白天已經開了一整天的會，我看他的雙眼布滿微小的血絲，便搶先接話，把他要交辦的項目重複一次。 他側耳仔細聽著，接著把幾個關鍵字挑出來，再用中文覆誦過。我明白了，這是他熟悉中文的過程，他在學習如何用台灣人的「氣口」，來詮釋那段句子。 我真是感動。旁人看來只是2分鐘的交代，他的誠意一點也不含糊。不只是交代，還有交流，以及願意向員工傾聽和學習的謙恭。 想想，我對著和我一樣，操持同樣母語的同事、夥伴，能做到如此嗎？當我必須與語言迥異的跨國團隊共事，我是否曾經對它們的文化習俗、遣詞用字感到一點點好奇，因而保持敬重、謹慎？ 沒有，我只是瘋狂抱怨他們耳朵硬，聽不進去、聽不懂。很少歸咎於自己的心態硬、身段更硬。 最高明的領導人，要先讓眾人看到誠意 記得這2位外籍老闆，都曾跟我分享過一個觀點，當我問及他們心中的願景，他們不約而同的回答我，「願景之前，領導者得先讓大家看到誠意。」 「誠意是什麼呢？」當時的我不禁搖筆嘆息，實在模糊，恐怕很難傳遞呀。如今，從日復一日的工作瑣事中，我感受到了，他們不因瑣事，而疏忽任何一點誠意。 即使不是領導者，仍希望自己也能保守最根本的誠意，對待無論是與我相似或相異、互吸或互斥的族群。 ＊本文獲「職場裡的人類圖」授權轉載，原文：《領導的誠意》 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：陳柏燕 ...

輝達（Nvidia）於2023年5月份美元市值破兆，震撼了華爾街（編按：2024年5月28日，輝達市值為2.81兆美元），亮眼的成績已超越特斯拉（Tesla）、直逼亞馬遜（Amazon）（編按：現輝達市值已超越亞馬遜）。 輝達從繪圖晶片到加速運算領域，皆在技術上取得了制高點，CB Insights報告指出，輝達在用於機器學習的GPU市場，市占約95%，如今可說是「驅動AI的世界引擎」。 成就一間規模如此大的企業並不容易，黃仁勳曾多次在公開演講與訪談中，談及其經營哲學，當中的關鍵是以人為本的企業文化。以下摘錄3句黃仁勳的曾說過的管理金句： 無法承認失敗，就是賭上整個企業 「『失敗』不是阻擋成功的障礙物，而是能幫助我們更清晰看見成功的路徑。」 黃仁勳倡導的核心價值是「智力上的誠實」（intellectual honesty），意思是不受情感與偏見影響，真誠的選擇面對錯誤。特別是才華洋溢的人或是管理者，可能會擔心自己的聲譽受影響，往往是最難做到的。 輝達曾和遊戲公司SEGA合作開發繪圖晶片，卻在合作1年後發現主機架構錯誤，也趕不上市場的推陳出新，但要是放棄這項合作，輝達將面臨倒閉危機。黃仁勳仍主動提出終止開發，並說服SEGA付合約金。 在那之後，經過不斷的嘗試，輝達開發出第一個商業晶片RIVA128，發布的當年底，出貨量便突破100萬顆，使輝達打響了知名度，隨後在那斯達克（NASDAQ）掛牌上市。由於黃仁勳勇於坦承錯誤、即時止損，並以謙卑的態度求助，讓輝達走出倒閉危機。 他勉勵員工「慶祝失敗」，也就是以正面的態度接納失敗，因為人只有在嘗試和犯錯的過程中才能真正學到東西。公司也是，勢必要承擔風險才能成長，黃仁勳說「對於風險的承受度，也包括了從失敗中學習的能力」。 找對人、謀對事、融入公司DNA 「企業文化影響著我們的選擇，也決定了要留住哪些人。因此，我們很謹慎的挑選員工，不僅關乎他們的才智，還有內在素質與勇氣。」 「正因為我們要做『只有輝達做得到的事』，所以想創造一間自然而然吸引人才的公司。」他說道，輝達的錄取率僅有10%，但報到率高達95%。黃仁勳採用嚴格的標準徵才，求職者不僅要聰明，還要對公司的價值觀深感共鳴，員工和企業文化是雙向篩選的過程。 多年前，一名史丹佛大學（Stanford University）的博士生，用程式讓繪圖晶片（GPU）進行運算。黃仁勳一看，便立刻找他來帶領一支研發團隊，並投入鉅額資金。當時的短期收益低，使得此項開發飽受質疑，但他們堅持了下來。 最後CUDA誕生了，也間接促成橫空出世的ChatGPT。組織不把人力視為勞動力，而是創造力，也讓員工能夠大膽的追求目標。 黃仁勳也提到他十分重視和員工交流的機會，「人們常常會對我在員工餐廳所花的時間感到驚訝」，表示自己是「少回答、多提問」的領導者。進行更大層面的溝通、關注員工和建立深度連結，也有助於培養敏銳的直覺。 每個人都是組織的超級英雄 「領導者的使命是創造一個激勵和賦能他人的環境，使他們能夠充分發揮自己的才能和潛力，而不是被困在工作中，執行單調又低價值的常規事務。」 世界上最奢侈的，便是結合熱情與貢獻感的工作。輝達不僅挑選對的人，也賦予員工價值感，讓他們對組織產生更深切的認同，甚至當作畢生志業看待。 要達到這個目的，重點在於提高員工參與，讓員工感受到自己對於公司的重要性。在形式上可以透過「組織扁平化」達成，透過減少管理層級，賦予每個人更大的責任，並加速決策流程，同時做到資訊公開透明。 在行動上，黃仁勳落實「用訊息賦權」。他讓每個人參與重要會議，並解釋自己的思考方式和決策過程，而非只讓少數人掌握資訊，降低資訊不對稱可能產生的溝通成本，同時使每個人都深信自己是組織裡重要的一份子。 他也傾向接受所有資訊，會直接讀基層員工傳的電子郵件，而不是經過整理、彙整後的狀態報告，對他而言，那是已經帶有主觀偏見的資訊，他重視的是純粹的一線消息。 參考資料：The New York Times、womlead、BBC...