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產品生命週期,如何延續?以iPhone為例,企業這樣找「衝刺新品的最佳時機」

撰文者:游舒帆(Gipi)
Gipi商業時間 2019.07.03 1,226

除了牙膏外,高露潔其實還有牙刷、漱口水、牙線等眾多商品線。

牙膏、牙刷、漱口水、牙線4條產品線,加上產品線下的數十項商品的集合,就是高露潔的產品組合。

為什麼要有這麼多條產品線以及產品呢?產品組合簡單一點不好嗎?

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針對這個問題,請大家試想我本來只有清涼牙膏,讓你刷牙後感覺非常涼爽,銷售量也非常好,但隨著市場逐漸擴張,開始有客戶反應自己牙齒非常敏感,每到冬天時搭配清涼牙膏就會非常不舒服,此時,公司便開始研發適合給敏感性牙齒客戶在冬天使用的產品,幾個月後,抗敏感牙膏便推出上市了。

而圍繞著客戶的需求,有了牙膏,卻發現沒有適合的牙刷,因此公司也開始往周邊延伸,開始生產自己的牙刷產品。有了牙刷,還有客戶反應只靠刷牙潔牙做的還是不夠徹底,因此牙線與漱口水的產品線也逐一被建立了。

然而,產品組合並不是只會擴增而不會刪減,當企業發現某些產品市場銷量持續不佳(如HTC手機、iPhone X),或者某個產品線的生命週期(Life-time cycle)已經將要結束,如10多年前CD Player被mp3播放器淘汰,後來mp3播放器又被手機淘汰,這都意味著某個產品線或產品將從產品組合中被移除。

產品組合的調整,絕大多數還是圍繞著市場與客戶需求,只要企業判斷自己在調整產品組合後的利益會最大化,那擴增或縮減產品組合就成了一種很直覺的決定。

當一位產品經理或創業家在思考產品組合時,他心裡永遠在思考2件事:

資源怎麼配置才可創造最大的收益?
短期與長期收益間如何平衡?

每建一條產品線,或許都意味著數百萬元的支出,在資金有限的狀況下,企業不可能輕易的擴增產品線,行銷預算也是有限的,產品愈多,每個產品配置到的預算變愈來愈少,將資源集中在幾個利潤更好,更有成長潛力的產品上,似乎是相對明智的選擇。

所以,簡單的說,企業在思考產品組合時,心裡想的永遠是配合企業策略進行最佳化的資源配置。

這觀念就跟個人在進行資產配置時有8.9成相似,你甚至可以說,企業在思考產品組合管理時,跟個人在思考投資組合管理的思考套路是一致的。

但企業進行產品組合的建立涉及較高的建置費用,因此在決定投入與退出時,成本一般遠高於個人投資組合。

產品生命週期與產品組合

其實多數的企業在草創初期大多是從一個產品開始,並不存在產品組合,產品組合是隨著時間推進,不斷演化出來的。當一家企業只有一個產品時,這意味著這個產品的銷售表現就直接左右了企業的營收與利潤表現,這對企業來說是極大的風險,因為一個產品不太可能一直維持快速成長,這也意味著,產品的成長可能會減緩,甚至衰退。

其實任何的產品從進入市場到退出市場期間,大多會經歷4個重要的時期,即導入、成長、成熟與衰退期。

導入期:產品剛進入市場,尚在驗證產品的市場性,包含銷售方法、功能特性、客戶對象與售價,簡單的說,就是還在找尋產品與市場的契合點(Product Market Fit, PMF)。

成長期:已經找到PMF,開始進行更大規模的市場擴張動作,這個時期一般會開始湧入大量的競爭者。如果你不善忘,台灣過去發生很多次一窩蜂效應,當市場上引入了一個新的產品,而這個產品的銷售表現不差,此時就會有一堆人在市場上開始銷售相同的產品,這段時間內整體市場銷量飛速成長,市場也很快趨於飽和。

成熟期:市場仍存在一定的成長空間,但整體成長速度已經大幅放緩,但先前對市場銷售的過度樂觀,導致廠商過度囤貨,為了有效出清囤貨,廠商會開始出現削價競爭,利潤快速下降,產品也開始進入到生命週期的最後一個階段。

衰退期:整體市場與單一供應商的銷量開始下降,市場開始尋求其他更好的替代性商品,舊產品逐步退出市場,新的產品開始進入市場並承接原先的市場。

如果每個產品終將走入衰退,那擁有多個產品,妥善配置產品組合就成了企業維持成長的關鍵要素之一。

我們以下圖作為範例來跟大家做說明。

公司過去這兩年總共發展了4個產品:

1號產品,是公司的主力產品,生命週期很長,但已經逐漸步入衰退期,產品的銷量與業績開始下滑。

2號產品,與1號產品開始的時間差不多,但市場銷售表現一直表現不佳,而且已退出市場。

3號產品,在1號產品進入衰退期時,適時的支撐起業績,但產品生命週期短,很快的步入了衰退階段。

4號產品,正在飛快成長階段,是目前倍受期待的新星產品。

綜上所述,我們可以初步對這家公司做的小結論,這家公司過去有個主力產品(1號),後來又陸續的發展了2.3.4號產品,但2號產品已經退出市場,3號產品則是趕上了一波潮流,但很快地後繼乏力,也將要退出市場。公司目前唯一能期待的就是4號產品,從成長趨勢來看,很有可能在接下來成為公司的主力產品。

下圖是iPhone從2007年推出到2018年的銷售數量,我們可以看到iPhone這個產品也已經步入產品生命週期的衰退期,從iPhone X開始,Apple不再公布銷量,同時也開始採取降價策略來刺激銷量,這都反應了iPhone的產品力開始下滑。

Apple在2019年公布Q1營收表現,數據中看到,「2019年Q1來自 iPhone 的營收為 310.51 億美元,比去年同期下降了 17%,創下 iPhone 營收單季度最大跌幅。iPhone 的營收比重也跌破了 60%,從2018年Q4的 62% 降至 53.5%。」

在iPhone銷量下滑的同時,AirPods與AppleWatch的銷售額同比增長了30%,iPad與iPad mini的同比增長了22%,iPhone衰退,iPad、穿戴裝置、服務等產品線則有不錯的成長,讓Apple的營收表現不至於有太大規模的衰退,這也是產品組合的功效。

試想想,你所在公司的產品組合長什麼樣?你是否清楚這些產品所在的階段?

上個段落中我們提到產品組合,一家公司必須同時有多個產品在市場上銷售,而每一個產品線的生命週期曲線都不同,當所有曲線繪製在一起,我們便能看清楚公司產品組合的現況。

但是,到底企業何時該發展第二個產品、第三個產品呢?

英國倫敦商學院的管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)在1980年代時提出了「第二曲線」(The Second Curve)的概念,他提到:

當組織在第一項優勢還在高峰時,找到另外一條出路,讓組織在向下墜落之前,得找到第二個成長動能。

從上圖中,我們可以看到A產品屬於企業的第一項優勢,也就是第一曲線,而B產品則是企業的第二項優勢,也就是第二曲線。第二曲線在第一曲線剛步入成熟期之前便開始發展,並在第一曲線步入衰退時開始進入成長階段,適時的承接了公司業績的成長動能。

第二曲線是個非常重要的觀念,希望各位一定要記得,然而針對第二曲線也有一些常見問題:

問題1:為何第二曲線得在第一曲線還在高峰時就啟動?

有些人告訴我,為何不能繼續投入在第一曲線上,把紅利吃好吃滿,而要在此時佈局第二曲線?我的答案很簡單,只有在這種時刻你才擁有豐沛的資源去投資,當你營收開始衰退,利潤下滑時,你手邊不會有充足的現金,任何對未來的投資都將被限縮。只有在你滿手現金,財務健康時,你才有資源投入第二曲線。

問題2:我不能同時啟動多條曲線嗎?第二、第三、第四,這不是更保險。

這個問題很好,每個產品或新業務都有風險,不一定都能順利長大,所以多嘗試幾個當然是相對保險的,關鍵問題在於資源,如果你像Google一樣滿手現金,那你也可以同時啟動上百個產品線啊。

產品生命週期、產品組合與第二曲線,本篇為大家科普到這。

商業思維大課的問卷

責任編輯:黃雅苓
核稿編輯:葛林

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游舒帆 (Gipi)

技術起家,後深入管理、產品、運營等相關領域,擅長從商業本質解構問題,協助企業突破現況,曾帶領300人團隊面對全球市場,離開職場後投入管理顧問工作,曾輔導20餘家企業完成戰略規劃與轉型,擅長商業戰略設計與組織轉型,為台灣少數同時精熟技術與商業的管理顧問,現為多家互聯網、傳產、電商與教育平台長期合作顧問。

現任:
箴亞管顧 負責人
TGONetworks (高端技術領導者社群) 台北分會創會成員
哈佛商業評論、經理人雜誌、專案經理雜誌等數位雜誌媒體專欄作家

曾任:
TutorABC RD head
鼎新電腦 總監
微軟最有價值專家(MVP)

著作:
《商業思維 BUSINESS THINKING》一次搞懂企業如何高效運轉,職涯躍進的唯一解!
《其實,你正在做商業開發:幾個解決商業挑戰的行動方案》

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