今年一月底，帶領全球零售巨頭沃爾瑪轉型的執行長董明倫（Doug McMillon）將正式退休。
他，是在最漂亮的時間點卸任。不到一個月前，這家在紐約證券交易所上市超過半世紀的零售公司，將上市地點轉移至那斯達克，董明倫說，這代表「沃爾瑪是一家科技公司了！」
當你以為這家公司還在靠賣尿布與啤酒賺零售錢時，它現在最大的獲利動能，是來自於你看不到的事物：廣告與會員，這個連營收一％都不到的生意，竟已經貢獻其三分之一的淨利。
自二○一四年至今，沃爾瑪市值在其任內翻了逾三倍。本益比隨之拉升，甚至超越 Salesforce、Adobe等純科技的企業。
在高盛舉辦的零售業全球大會上，高盛分析師直指，廣告業務是沃爾瑪最重要的成長引擎。
當大家以為亞馬遜（Amazon）會打垮該公司時，董明倫卻用一套「不分新舊事業」的操盤思維，扭轉了全局。
當對手更便宜還送貨到家
它遭電商挑戰，陷轉型兩難
時間拉回到二○一五財年。當時亞馬遜高速成長，沃爾瑪卻像一艘不斷修補的老船。當年，它的營收年增率負○．七％，創下歷史低點。
它的策略挑戰很清楚：在電商浪潮下，如果不發展電商，市占率勢必持續被侵蝕；但一旦投入電商，高昂的物流成本、倉儲與系統投資，又會破壞既有的獲利結構。
四十八歲接任執行長的董明倫，必須在兩條都不輕鬆的路之間做出選擇：是先穩住短期獲利，暫時忽視長期風險？還是要頂住市場與股東的質疑，押注一條尚未被驗證的存活路線呢？
他選了後者。
二○一五年十月十四日，沃爾瑪宣布大舉投資電商基礎建設，並預告下一財年度利潤將下滑六％至一二％。市場反應激烈，隔日股價創下二十五年來最大單日跌幅，市值一天蒸發約兩百億美元。
就連看長期的股神巴菲特隨後也大幅出清持股，直言沃爾瑪原有的護城河正面臨前所未有的挑戰。
在市場最不安的時刻，持股超過四成的大股東沃爾頓家族（Walton family）卻願意給經營團隊時間與空間，讓轉型在承受短期波動的情況之下繼續推進。
員工做更多還面臨空降部隊
他從開讀書會理解對手做起
啟動轉型飛輪的第一步，從門市策略動手。
沃爾瑪放慢大型賣場擴張，卻加速開設小型門市，並重新定義全美四千七百家門市的角色。這些店鋪，不再只是銷售據點，而被轉化為小型配送中心，除了接待顧客，也必須負責揀貨、包裝與最後一哩配送。
但代價很快浮現。基層員工必須同時應付櫃檯客人與線上訂單，工作負擔明顯增加。為了留住人力，沃爾瑪投入約十億美元，調升基層薪資。
鉅額的投資還不只如此，從二○一四年到一八年，沃爾瑪累計投入逾百億美元，收購二十多家與電商、人工智慧相關的公司。它一六年收購Jet.com，更直接補齊電商技術與人才缺口，Jet.com創辦人羅爾（Marc Lore） 被延攬負責整體電商業務。
這讓沃爾瑪第一次真正擁有一支懂電商、也懂數位節奏的團隊。
然而，內部摩擦也隨之而來。
對許多「老沃爾瑪人」而言，這些來自新創圈的高階主管，是名副其實的「空降部隊」。他們的語言、節奏與決策方式，與傳統零售體系格格不入，老員工們更不明白，為何公司要如此積極的轉型？
董明倫曾坦言，沃爾瑪起初低估了變革的必要性，內部普遍認為，公司既然規模夠大、現金流穩定，沒必要進行傷筋動骨的改革。他們把亞馬遜的威脅，視為遙遠而抽象。
他讓團隊繃緊神經的方法是：創造威脅感。董明倫要求高階主管研讀一本解析亞馬遜策略的暢銷書，還要對書中內容發表意見。這不是單純的讀書會，目的是釋出一個明確訊號：理解對手，是變革的起點。
真正的驗收，發生在疫情。
二○二○年，全球零售市場整體衰退五．七％，沃爾瑪卻逆勢成長，當年營收成長六．七％，電商銷售額暴增近八成。
更關鍵的是，沃爾瑪在既有流量之上，補上了高毛利的最後一塊拼圖：廣告。
同樣賣流量，它卻更值錢
關鍵：縮短流量跟消費距離
沃爾瑪整體毛利率約二五％，但電商業務卻在損益兩平邊緣徘徊，如果一味擴大電商規模，只會拉低沃爾瑪的獲利，轉型自然無以為繼。
相比之下，沃爾瑪的廣告業務毛利率高達七成，這個豐厚的利潤，填補了利潤的下滑。
然而，流量變現這條路，長期面臨質疑，為什麼同樣是流量，到了沃爾瑪，卻變得很有價值？
答案是：沃爾瑪給了最短的捷徑。
舉例來說，P&G要推銷新上市尿布，在Google或Meta下廣告，觸及的受眾多半來自模糊的興趣訊號，像是搜尋尿布的人，可能只是幫朋友代查。這種投放，更像對路人發餐廳傳單，非常隨機。
但大家會打開沃爾瑪App，本身就是有購物意圖的，這就跟人們進入餐廳就是想吃飯一樣，你不需要再說服他們消費。
由於美國有三千二百萬人已經是該公司的會員，當大家打開手機App後，其廣告系統就會依據你先前購買的數據，推送你可能會買的產品。
由於它的系統彼此串聯，當這名消費者在手機上看到P&G的尿布廣告時，不論他是在App內直接下單，還是當天下午走進住家附近的沃爾瑪門市拎走一袋尿布，交易結果都能被完整追蹤。
過一段時間，沃爾瑪可以清楚告訴P&G：你投入了一百萬廣告費，這群看過廣告的消費者，最終在線上與實體通路合計貢獻五百萬的營收，投資報酬率是五倍。
當廣告主能清楚預見，每一分預算會換回多少訂單，行銷最大的不確定性，就被消除了。
元智大學管理學院行銷學群助理教授朱訓麒表示，沃爾瑪的廣告系統，販售的並非點擊或曝光，而是販售「高度可能轉化的行為」。當廣告主清楚知道投入與產出的關係，廣告就會從傳統的行銷支出，變成可以計算的投資。企業願意為這種「確定感」支付溢價，正是沃爾瑪廣告利潤居高不下的主因。
流量不是不值錢，而是你得把流量跟消費之間的距離縮到最短。
這對一般企業而言，確實不簡單。
它需要很多基礎建設。KPMG安侯建業顧問部營運長賴偉晏強調，流量的價值，需要年復一年的互動來堆疊與分析。企業必須建立足夠多、也足夠穩定的互動場域，不只在線上平台，還包括實體通路與諮詢客服，並把這些一次次發生的接觸，轉化為可被理解、可被追蹤的數據，這需要長時間鋪陳。
可是，多數嘗試數位轉型的企業，經常在成效尚未浮現之前，就因擔心投入太深、回收太慢，或是害怕失敗，選擇半途而止。
因此，你能不能熬過漫長而痛苦的轉型期，關鍵在於，如何看待自己已經擁有的東西？
董明倫在接受《哈佛商業評論》採訪時，曾這樣形容沃爾瑪的轉型原則：「走向未來，但不犧牲過去的優勢。」
當大家在轉型時，很容易區分為新舊事業，認為舊事業要保守，新事業要擴張，這位掌門人卻用另一個視角看事情。
該公司並未急著否定自己原本擁有的一切。遍布各地的門市，沒有被視為包袱；多年累積的流量，也沒有被急著變現出售。它選擇先看懂長期存在的顧客關係與交易行為，重新理解價值後，把它們串起來。
當過去能被帶進未來，轉型就不再只是換一條跑道，而是延長一條已經走得夠遠的路。怎麼走，能讓自己最美的一面展現出來，你能想清楚，就有能量堅持下去。
