做為波音（Boeing）新任執行長，奧特伯格（Kelly Ortberg）的工作從沒輕鬆過。
十月二十三日，他首次向投資人說明，結束公司最大工會的罷工，是穩定業務的首要步驟。
工會罷工讓波音每天損失16億
但隨著時間推移，近三分之二的工會成員否決了公司四年內加薪三五％的提議。
這場持續六週的罷工每天為波音帶來約五千萬美元（約合新台幣十六億元）損失，延遲了生產並加重供應鏈壓力。
波音這五年可謂風波不斷：致命空難、全球禁飛、刑事指控、疫情衝擊，現在又面臨罷工，公司的財務越加脆弱，形象也受到重創。美國銀行分析師艾普斯坦 （Ron Epstein）將波音的情況比作希臘神話中的九頭蛇：「每解決一個問題，就有更多問題冒出來。」
解決波音的危機至關重要，因為全球商業航班中，大部分客機由波音或空中巴士（Airbus）生產，而空巴在二○三○年前幾乎沒空接新單。奧特伯格強調，他的使命「清晰明確」，即讓波音重拾領導地位。
解決工會罷工只是他挑戰的開始，他還得激勵員工、說服投資者支持融資、改善製造品質以及生產問題，並安撫那些因飛機交付延誤而不得不調整時間表和縮減航班的客戶。
最終，波音需要推出一款新飛機型號，以更好的與空巴競爭。
奧特伯格以機械工程師的身分展開職業生涯，後來擔任波音航空電子供應商洛克威爾柯林斯（Rockwell Collins）執行長，直至二○一八年被聯合技術公司 （United Technologies）收購。
數十年財務導向文化成問題根本
他的工程背景受到許多人的歡迎，他們認為波音過去幾任高管過於重視股東回報，是導致該公司工程和製造問題的根本原因。
資深員工經常把波音文化的轉變，追溯到一九九七年與競爭對手麥克唐納—道格拉斯（McDonnell Douglas）的合併。
從一九九○年代末到二○○○年代初，掌管波音的兩任領導人，信奉以財務為導向，無情削減成本的做法。
麥克納尼（Jim McNerney）在他主政的十年間，也予以延續，他推行了一項通過壓榨供應商來提高波音利潤的計畫。
國際機械師與航空航天工人協會七五一區的成員奧格倫（Ken Ogren）說，「我們經歷了許多重視成本計算的人，我認為大多數人會同意，我們常常為了省幾分錢而花大錢。」
解決波音的危機至關重要，因為全球商業航班中，大部分客機由波音或空巴生產。
爆發兩起空難，近五年每年虧損
二○一八、一九年，兩起波音七三七Max空難，總計導致三百四十六人喪生，該機型隨後被全球監管機構要求禁飛了近兩年，最終調查結果顯示是一個故障的傳感器造成了問題。
疫情進一步加劇了波音的困境，全球航班停飛導致訂單延遲，公司不得不發行二百五十億美元的債券來度過危機，債務負擔大幅增加。
二○二三年一月，一架波音製造的飛機因螺栓鬆動，在高空中失去了一塊門板，儘管無人受傷，這起事件引發了美國聯邦航空管理局（FAA）的多項審查，並發現波音在質量控制方面存在明顯疏漏。此外，波音在國防與太空業務中也面臨挑戰，數個軍事項目的固定價格合約導致鉅額虧損。
波音的失誤造成了人命損失、聲譽受損，導致公司自二○一九年來，每年都虧損。
他上任，先搬到近產線的西雅圖
奧特伯格上任後的一大動作就是搬到西雅圖，靠近波音生產設施，這一舉措展示了他親自了解公司問題的決心。他表示：「波音的高管需要在工廠車間和工程實驗室現身，」文化變革不能僅僅停留在口號上。
波音最大的客戶之一、美國聯合航空（United Airlines）執行長柯比（Scott Kirby）指出，波音數十年來受限於「文化挑戰」，過於專注短期盈利，犧牲了產品品質。他對奧特伯格的初期舉措表示支持，並指出：「奧特伯格正帶領公司重回根基，所有波音員工都會團結起來支持這一點。」
然而，工會代表奧格倫警告稱，過去公司對文化變革的承諾常常是空話。「高層人物總是說：『我們必須確保安全，哦，順便說一下，我們需要這些飛機馬上出廠』。」
Baird分析師阿蒙特（Peter Arment）預計，這場罷工爭端將在十一月結束，奧特伯格希望獲得更好的執行力，即使這意味著產量會降低。他強調，「做得正確比做得快重要得多。」
波音曾計畫將Max產量從罷工前的每月約二十五架，提高到年底的每月三十八架，但Melius分析師施平格（Spingarn）表示，罷工可能會將任何增產推遲九 個月到一年。
奧特伯格表示，波音還需要「在未來適當的時間點」，推出一款新飛機。
艾普斯坦稱這是新任執行長「最重要的訊息之一」，可能會「重振波音的員工士氣和企業文化」。
儘管挑戰重重，RBC資本市場分析師赫伯特（Ken Herbert）說，奧特伯格有扭轉波音局面的正確個性。「如果他都做不到，那我覺得沒人能做到了。」
