「身為主管，你為公司建立了哪些工作系統，刪除了哪些流程？」這是我對主管的提問。
我們公司36歲了，過去靠一個拳頭產品打天下，工作系統只要延續過去成功經驗優化即可。但我接任執行長後，啟動二次創業，重新定義公司的價值、展開多元產品的研發，一些創新的摸索陸續得出結果。
有的案子很快便陷入死亡谷被淘汰；有的案子進入天使輪，初步累積了種子用戶；有案子進入A輪，商業模式證實可行，但須放量以達損平；也有案子順利進入B輪，正提升營運效率，加速成長獲利。
經過不斷的試錯，這已經不是一家老公司，而是一家老公司與新創的混成物種。此刻，我們必須更花時間覆盤這段摸索經驗，從中萃取出「最佳成功實務」與「最可能失敗實務」，找出關鍵變數，建立其因果關係，形成我們新的「工作系統」。
譬如，有效洞察用戶的方式、市場定位的錯誤案例、熱賣產品的設計關鍵、選對種子用戶的流程、開發新市場的迷思等。
尤其進入B輪成長階段的事業，主管須花最多時間打造出新的工作系統，讓同仁們快速複製成功；同時，主管也得盡速刪除或優化不合用的舊系統，兩套系統才不會矛盾扞格。
有主管坦承，自己過去沒有建立工作系統的習慣與能力，覺得這很困難，不知從何開始，我於是跟他分享了佳世達董事長陳其宏的筆記故事。
陳其宏從大學起就勤做筆記，但跟別人囫圇吞棗的筆記不同，他一邊認真聽講，一邊將課程內容濃縮成精華，一聽不懂就發問；晚上回家他重看筆記，將筆記二次濃縮，「寫不出來的地方就表示沒搞懂」，隔天一定補問清楚。
一次次的濃縮整理，他萃取知識的功力越來越深厚。進入職場後，他不僅持續筆記習慣，他還多做了一步，找不同部門的人來聽自己上課，如產品、業務、工程部門，這代表他不但能精煉知識，還精通熟透到可以用不同的方式，對不同的人講述工作的know-how。
做筆記、當內部講師，這種將知識輸入再輸出的系統化能力，都是一個人建立工作知識系統的能力。陳其宏說，這個能力讓他被看見，從小工程師快速爬升，也是他認為主管的必備條件。
尤其快速成長期的公司，主管更要懂得對外輸出自己的能力，建立工作知識系統，而不只靠個人的點狀努力。如吉姆．柯林斯說，管理者要當一個造鐘者，讓人們看到鐘就知道時間，而不是當一個天天焦頭爛額的報時者。
