商周 -我只和三個人說話 - 第1828期

在我剛創業的時候，百廢待舉，公司內一團亂，我時常找不到頭緒。當時有一個老前輩，經營一家五十人左右的公司，他經營得很好，每年穩定賺錢，由於規模與我創業的公司相近，我覺得一定有可取之處，值得我們學習，所以我們前去拜訪取經。

他是一個非常名士派的人，問了我們公司的經營狀況後，他告訴我們他的經營訣竅：在公司中，我只和一個人說話，由這個人來管理公司。當時我幾乎面對所有的員工，每個人都會和我接觸、互動，每天忙得團團轉，聽了他的建議，我好像找到答案，我和太多人講話了，所以經營上找不到頭緒，我決定每天也只和一個人說話。

回到公司後，我仔細盤點公司狀況，如果只能和一個人說話，那我要找誰說話呢？我發覺我找不到這個人，沒有一個人可以綜覽全公司，所以不可能只和一個人說話。

當時公司的工作，主要分成三大部門：一是編輯部，一是業務部，另一則是後勤支援的行政部門，如果一個部門我只找一個人說話，似乎是可以做得到的。於是我從只找一個人說話，變成三個人，由每個部門中找出一個人來負責，然後我只和他們溝通。

實施之後，仍然問題叢生，每個部門都有很多問題，這個負責的人並不能完全掌握，最後還是需要我出面才能擺平，表面上，我想只找三個人說話，但是實際上做不到，這個只和三個人說話的方法，幾個月後，就不了了之，我又捲入到經營管理的實務中。

但是這個實驗也並非沒有啟發，我發覺我授權負責的人為什麼不能替我完成管理工作？原因在於他們還不夠成熟，並不是對該部門所有的工作都完全熟悉，也不是會做所有的事，而當遇到問題的時候，也不見得能有效解決，他們並不是能有效負責的人。

我終於找到我們公司經營管理的問題所在，缺乏稱職的員工，也缺乏能負責任的主管，我決定先把少數主管訓練起來，能為我負責。

我也體會到「只和三個人說話」的方法是對的，我後來又恢復了此一制度，嘗試只和三個人說話，儘管這三個人能力不夠完整，也不夠全面，但是我仍然讓他們負責，只是在他們不能負責，需要我介入時，我會把他們帶在身邊，看我如何處理，也試著教會他們處理。日子久了，他們的能力變好了，也慢慢學會如何當主管。

在他們還不成熟時，仍然堅持只和他們說話，再由他們去面對團隊，這是非常好的主管培訓，一段時間之後，他們先後都變成能負責的主管。

只和少數主管說話是授權、培訓主管，是領導者必經的過程。