歷經長達數月，終於大局底定的大潤發、家樂福購併案之後，你以為零售業的版圖挪移大戰，將就此告一段落了嗎？
不！事實上，實體零售業者的下一場虛實整合大戰，才正要開打。它將透過一支手機，串聯起門市、系統、銀行，更將建立生態圈，將你我的生活習慣與喜好盡數掌握。這場二○二二年最重要的戰局，就從這場記者會拉開序幕。
這場記者會有罕見的跨產業堅強陣容，全衝著一個App而來。它，正是全聯董事長林敏雄父子，將全聯推向零售王者的秘密武器。
接班人攜App亮相、拚空降電支老五
「這場記者會是專業玩家起手式」
走進位於台北市萬豪酒店的全支付開幕儀式現場，放眼望去，只見一側全坐滿了董總級金融業者——從國泰世華董事長郭明鑑、台北富邦銀行總經理程耀輝、到台新銀行總經理尚瑞強，平時王不見王的十三家銀行高層，均出席表態相挺。另一側，超過一百四十個耳熟能詳的零售業品牌高層，囊括日用品、餐飲、交通到娛樂，就連台北市知名夜市與商圈，也推派理事長參與。
身為去年營收一千五百九十億元的超市龍頭，全聯在二○一九年推出了「僅限全聯店內使用」的PX Pay，大獲成功；而如今上線的全支付App，則是他們首度跨出自家門市、主打消費者「到所有合作通路皆可結帳／集點」的新嘗試，更是林敏雄念茲在茲的新事業。
更值得注意的，則是當日的另一名主角：全支付董事長林弘斌。他是林敏雄的長子，目前擔任全聯常務董事，進入公司十幾年來，從未在媒體前曝光。換言之，這場記者會不僅是全聯進軍電支市場的宣誓，更象徵著少主初次登台亮相，正式開啟接班布局。
登台致詞時，林敏雄祭出霸氣宣言：「照理來講，一卡通跟悠遊卡，應該要帶頭做領頭羊才對，可是我看，大概也沒有做得很好⋯⋯，所以我們就衝在前面了，我們一定會非常認真去做，做到台灣支付的領頭羊！」
這個初登場即擁有一百四十家合作品牌、十萬個支付點的生力軍，預計年底前即可達到一百萬會員，等於空降電支市場第五名。明年八月前，它預計突破三百萬會員，更形同衝上第三名寶座，僅次於街口支付和一卡通。而下一步，就是挑戰行動支付之王Line Pay！
林敏雄為何敢這樣高調喊話？它讓同業敬畏三分的能耐，究竟在哪裡？
「（全聯的）PX Pay能做到這麼好，算前無古人後無來者了，非常強！」街口支付董事長梅驊，在接受商周專訪時坦言。
原來，過去三年多，PX Pay僅靠著全聯一個通路就拿下八百萬會員，約等於全台灣三分之一人口，每年支付金額更高達六百億元（編按：行動支付老大Line Pay今年上半年支付金額約七百多億元）。換句話說，只要它拋出足夠誘因，吸引PX Pay會員升級到全支付，就能迅速衝高會員數。
如果單純會員數高，那還不足以令同業備感威脅。關鍵點在於，這群被全聯暱稱為「婆婆媽媽」的會員，對電子支付市場而言，猶如一座座隱藏的寶藏。
她們以女性為主，年紀約落在四十歲到五十四歲之間，掌管一家老小的食衣住行，是家計主要支配者；然而，她們對科技也普遍較不敏感，許多人這輩子唯一用過的支付軟體，就是由全聯店員手把手教學安裝的PX Pay，經營她們的門檻極高，但卻也不易跳槽。這群為數龐大、相對富裕、忠誠度又高的會員，讓所有電支業者都眼紅。
「光這場全支付記者會，就是一個專業玩家的起手式！」台灣服務業發展協會總顧問李培芬分析。
她指出，第一、全支付一上線就有十萬個支付點，比起多數支付業者是先發布平台再慢慢擴張，更好累積用戶口碑；第二、它的補貼和開通獎金不是漫無目的亂撒，而是聚焦在原有的PX Pay會員上，轉換率應該不低；第三、決定電子支付成敗的兩大關鍵因素，分別是會員數與使用場景，「Line Pay是通訊軟體起家，只有會員；街口兩項都得從零開始；只有全聯身為實體通路，是兩者都有！」李培芬說。
但事實上，全聯並非實體通路跨足電支的首例，包括統一集團的愛金卡（icash Pay）、全家及玉山銀行與拍付合作的全盈支付，都比它更早開業。它為何有自信後發先至？
回憶發想緣起，全聯總經理室協理初貴民透露，當初PX Pay是在一片不看好的聲音中推出，卻在短短兩百天內，就衝到五百萬會員。
這樣的數字，讓全聯內部信心大振。由於PX Pay是委託精誠資訊開發，這讓他們更加篤定，得將主導權握回自己手中，自行催生一套「可走出全聯以外」的電子支付系統。於是二○二○年三月，街口支付前技術長、現任全支付總經理游金榮被延攬加入團隊。
這也是後進者的最大優勢。在街口、一卡通、愛金卡等電支先行者紛紛摸著石頭過河，用大量時間和補貼教育市場的過程中，形同已經為全聯攤開了一張全景圖。他們清楚知道，「讓會員覺得到哪都能用」是最大關鍵。換言之，端看你的支付生態圈，究竟能找到多強的品牌加入！
於是，全支付分成三階段備戰。早在還在申請執照的二○二一年初，他們就先派出五人「品牌部隊」，瞄準全台大型連鎖店，如王品集團、屈臣氏等，直接前往品牌總部拜訪，以求迅速推廣擴點。到了年中，則改掃一輪大型加盟店，例如清心福全、可不可、麥味登等，將生態圈版圖再展開。
今年年初，他們再加碼派出十五人的「地推部隊」，地毯式拜訪永康、東區、西門町等各大商圈，知名夜市的管委會，以及各種街邊店小商家。原因在於，PX Pay的主力客群多為婆婆媽媽，夜市或商圈小店也是他們經常出沒的場所。
「每一個業務主管都背著（擴展合作店數）的KPI。十五人還算少了，我們之後會越衝越快！」游金榮說。
品牌也感受到這股全力衝刺的氣勢。這一鍋餐飲集團財會部經理楊舒晴回憶，當初全支付大陣仗派了五個人，到台中品牌總部拜訪，游金榮也親自出馬，「可以感受到他們非常重視這件事。」
東門永康商圈發展協會理事長劉鴻翔透露，自己被說服的主要原因有四點。
一是全聯本身品牌夠大；二是他們清楚描述八百萬會員的活躍程度、顧客樣貌和消費習慣，並提出數字佐證；三是對商模開誠布公；四是雙方有具體的點數交換機制。
「永康商圈在疫情前，造訪人數六成都是國外觀光客，所以最在意的，就是全聯的客人能不能被導進來，變成我們的客人！」他也透露，消息僅公布一天，商圈內就已有三分之一的店家報名加入。
也有人是出於「擔心」而加入。採訪合作店家過程中，商周也陸續聽到不少「因為想深化和全聯的關係」、「我們有商品在全聯上架，擔心不加入（全支付）會有影響」的聲音。
用一把蔥、一串衛生紙當升級誘因
未來比對跨通路數據，更能精準行銷
當場景轉到另一頭的全聯門市，我們發現，從經理、店長到收銀，正積極備戰，進行一系列「引導消費者升級」的地推話術訓練。
「我們店員也都是媽媽啊，只有媽媽聽得懂媽媽的教學！」一名店長信心滿滿表示，依照三年多前推PX Pay的經驗，詢問客人「點數領了嗎？」會遠比「App下載了嗎？」更有用。
因此這一次，她們更將話術分成三個階段：先問「新點數領了嗎？」再帶出升級僅須更新App即可，最後再祭出「用這個新的（系統）付款，點數回饋三倍喔！點數就是錢耶，可以折扣又可以兌換商品！」十之八九，這批精打細算的消費者都會掏出手機升級。
若全聯順利教會婆婆媽媽用手機付款，那麼，台灣的無現金交易比率，將從目前的五成往上攀升，助攻政府「二○二五年行動支付普及率達九成」的目標。
此時，全聯光用一把特價的蔥、或一串折扣後的衛生紙做為誘因，就有機會掌握你二十四小時的生活！
因為比你還更了解自己，它對你下的廣告將越來越精準，促銷與採購將越來越到位，營業成本可望再度壓低，進而反映在零售價。最終有一天，它會便宜到你「不能沒有它」，因為市場中的第二、第三名，將越來越難生存。
「全聯會變成越來越可怕的存在嗎？我覺得會，」商業發展研究院副所長李世珍直言。他分析，全支付採實名認證，又與原本的PX Pay串聯，因此除了姓名、性別、年齡、居住範圍等資訊，還有在全聯消費的時間、頻率、購買品項等，早已被清楚掌握。
這只是全聯單一通路內的分析。當全支付上線，未來這一百四十個通路、十萬支付點以內的消費行為，即便看不見購買明細，它都能交叉比對解讀。例如，當你開始在全聯採買奶粉和尿布，又經常到麗嬰房消費，代表家裡可能有了新生兒；你習慣在下午買迷客夏的手搖飲，代表可能怕熱或嗜甜，未來可以多向你推播飲料促銷。
「現在廣告費用一直上升，新客越來越難找，舊客也很難維持。有了其他通路的消費紀錄，全聯更有機會描繪出每個客人的『消費人物誌』（persona，泛指消費喜好和軌跡）。」李世珍說。
他進一步舉例，就算客人最近不來了，至少也可以推測出他為何跑掉？哪些需求沒被滿足？未來如何改善？例如全聯有大量客人是主婦，假設開學季前經常到金玉堂消費，代表有幫小孩買文具的需求，發現這一點後，還可以串接合作店家，舉辦聯合促銷等，想像空間極大。
藏在支付背後野心：當超級App
買賣金融商品、成為小商家會員平台
「其實支付和購物，只是我們的第一步！」游金榮坦言。他透露，全支付把店家數量衝大之後，還有兩項重要任務要執行。
首先是銷售金融商品，例如買賣基金、信貸、兌換外幣等。基金服務將最早推出，預計十月份即可上線，他預告：「購買流程會和過去非常不同。」
緊接著，是加入更多細緻服務，預計將會串聯起三種服務商：訂候位系統、會員系統、優惠券／票券系統。「我們的定位是平台，比起全部自己做，會更傾向找業界的領先者合作，例如訂位系統，就可以跟Inline去串接，」游金榮舉例。
他描繪出一個極為大膽的藍圖——未來的全支付，除了訂位、候位、發放優惠券與票券，某些在地小商家的會員系統，甚至可以直接架在裡面！
換句話說，它將朝「超級App」邁進，打造一個平台，串接自己以及外部的各種服務，做分配流量的工作，目標是成為市場中人人手機必備的App。包括台灣的Line、中國的微信、東南亞的Grab等等，都是同樣邏輯。
這樣的企圖心，成真機率多高？商周遍訪業界，得到的答案多是「當然有可能，只是很花錢」。這一點，林敏雄也做足了準備。
事實上，放眼全球電子支付平台，幾乎都還在虧損狀態。「我目前還看不到什麼（能）賺錢的地方，一年大概要虧五億元，至少虧五年！」林敏雄在記者會中坦言，他目前唯一能想到的收入，八成都來自向店家收取的手續費，「但是等到量做大了，應該有機會平衡。」
一年準備好虧五億元是什麼概念？街口支付去年的虧損金額逾四億元，「如果連街口都只虧四億元，全聯的優勢要大多了，剩下來的一億，按照他們的作風，就是全部投入行銷預算或精準補貼！」李培芬直言，從預算、策略到投入資源，全支付的野心明確，就是要在最短時間內，成為電支之王。
這個「先賠錢把規模衝大」的邏輯，也正是林敏雄一路走來的致勝心法。
過去接受商周專訪時，林敏雄曾多次強調：「我的原則是量大，但賺很小的利潤。」「我刻意維持在淨利二％，店數到三百間才損益平衡。市占率第二名都很辛苦，你說這個行業（競爭者）是要怎麼進來？」
他常談一套戲棚理論，認為「戲棚下要先占位子，站久了就是你的」。因此，舉凡有前景、但短期內不可能獲利的投資，他都毫不猶豫投入。獨資、未上市，成為他最有利的武器。
全聯創立二十四年迄今，曾六度做出「有長期虧損準備」的布局，但每一次都讓它成功轉型。最經典的案例當屬生鮮，自二○○八年開始，林敏雄斥資超過百億，在全台各地設立生鮮廠。即便生鮮一虧就是十四年，直到二○二○年才一度因為疫情而損益兩平，但卻也成為全聯貨真價實的「帶路雞」，至今已占整體營收逾二○％。
這些看長不看短、刻意讓利潤薄到「把生意變難做」的策略，讓林敏雄成為千億營收的超市霸主。而如今，他又要挾著這一連串反常識的成功經驗，揮軍電支產業。
當全聯寧可連虧五年，狠砸二十五億，把規模衝大，一百四十幾個品牌的消費數據全數流回全聯，他對每一名消費者的喜好將更了解，促銷和採購更精準，將基礎費用再壓低。至於省下來的錢，林敏雄肯定也不會放回口袋裡，而是再度壓低售價、回饋消費者，最終達成「薄利但量大」的正向循環。到那一天，市場能與之匹敵者，恐怕也寥寥無幾了。
全球沒有從通路攻電支成功案例
全聯想當第一個，強勢形象恐變劣勢
那全支付的挑戰是什麼？「它的優勢與劣勢，基本上是一體兩面！」李培芬直言，它強勢通路的形象鮮明，也可能讓合作店家心存芥蒂，擔心自己的市場、客戶或數據被帶走，這一點，反倒成為Line Pay、街口等原生支付的優勢。
挾八百萬婆婆媽媽用戶進入戰場，全支付帶給競爭對手的壓力是：比速度、比優惠、比體貼、比規模，看誰最能掌握到「人」的需求。
值得注意的是，這一局不只關係到電支業者，就連統一超、全家等傳統實體通路的對手，以及momo、PChome等電商對手，以及身為合作夥伴的金融業者等，全都無法置身事外。而且，上述這些玩家幾乎全是上市公司，需要與投資人交代，跟全聯打起速度戰與補貼戰，未必有勝算。
綜觀全球幾個大型支付業者，微信、Line Pay是從通訊軟體切入，支付寶、Amazon Pay是從電商切入。從實體通路起家，攻上雲端並在支付拿下一席之地的，幾乎從未有過成功案例，全聯有機會成為第一個嗎？
如果說，先前的大潤發、家樂福購併案，是實體零售板塊的重組挪移，那麼這一次，才真正是從陸戰打到空戰。
隨著開幕記者會中的儀式完成，雷射燈劃過，點亮了全支付的鮮黃色Logo，這一刻，零售業者最陌生、最艱難的一役，才正要開始。
