在同業哀號受COVID-19疫情影響，業績至少衰退三成慘況下，有一家運動用品通路商，卻能逆勢成長，台灣分公司今年前六月營收較去年同期成長二．二％，它是怎麼做到的？從它的企業總部可看出端倪。
我們走進台中南屯，全球營收最大運動用品量販店——迪卡儂（Decathlon）台灣總部，數百坪的辦公室，沒有隔間，幾乎沒有裝潢，天花板管線外露，工作區是一張張拼在一起的辦公桌，僅用顏色區分部門，感覺像將辦公場景搬到了學校禮堂。執掌營運的執行長座位跟同仁一起，沒有專屬辦公室。
總部外，大方打造免費供民眾使用的籃球場及休憩區，不過，自家辦公空間卻異常簡樸。這也反映他們的DNA：把錢花在刀口上，不該花的錢絕不浪費，例如它和競爭者不同，幾乎不請明星代言打廣告。
一九七六年從法國小村莊起家的迪卡儂，是一家未上市的家族企業，創立宗旨是要讓消費者都能在店裡，以實惠的價格，找到各式運動用品，包括甚少運動的初學者。台灣迪卡儂執行長紀杰夫說，Decathlon的法文意思是十項全能，「我們致力於讓所有人都能享受運動的樂趣。」
對初學者的理解，讓迪卡儂在全球擁有一千八百家門市，去年營收約新台幣四千三百一十三億元，近五年成長率為三六％。銷售商品從游泳、跑步、單車，到狩獵、馬術用品都有，運動種類高達六十多種。
在台灣，它近五年營收從十五億元翻兩倍至四十六億元，成為台灣營收最大運動用品通路王。
解痛點》用戶怕用嘴呼吸
就研發首個全罩式浮潛面罩
觀察它最大客群，其實是沒有被其他專業運動品牌照顧到的初學者，必須非常了解他們的需求，並提供令他們願意掏腰包購買的價格。這必須靠著一套SPA供應鏈管理模式（生產到銷售一站式管理，Specialty store retailer of Private label Apparel），才能做到。
SPA模式為美國服飾品牌Gap在八○年代所提出，迪卡儂運用這模式，從門市、設計、製造，幾乎一手包辦，以快速反映消費者需求，準確供應商品。這模式在國際知名運動品牌中，相當罕見。
譬如說，全球第一個全罩式浮潛呼吸面罩，就是迪卡儂開發的，過去浮潛必須戴蛙鏡搭配咬嘴呼吸管，他們發現有些人天生恐懼用嘴巴呼吸。於是，就有了該產品的問世。
其他像是可攜式桌球網，小小一個伸縮網一拉開，任何一張桌子都能打桌球。這些商品的開發，都解決初階玩家找場地困難、還不確定是否購買專業用具等痛點。
降售價》先定價，再擬製程
目標讓印度工人也買得起
「我們永遠從使用者角度出發。」部門經理林姿儀說，迪卡儂員工必須喜歡某項運動，供應商也要實際使用自家產品，每個人才能提供意見回饋。
迪卡儂雖採SPA模式，但它和瑞典家具商Ikea一樣，產品不講求時尚、快速，商品使用年限較潮流用品長，因此，為找出符合多數客戶喜好的商品，通常一個新品，從開發到上市，需歷時兩年，品牌負責人必須進行田野調查，收集顧客意見。
迪卡儂曾將三鐵單車休息把樣品，邀客人試用。南屯店長顧沐清指出，當時多數客人反應休息把太短，用起來有壓迫感，他們將意見回饋給供應商，最後全球上市時，休息把長度便延長四公分。目前該企業有超過六成產品和供應商共同開發。
開發出產品後，要怎麼定價？迪卡儂策略是，製造成本一百元的產品，就賣一百三十元，而這三成毛利還得再扣掉行銷、人事、店面租金等營運成本，才是他們的淨利，因此，每一分錢都得掐的十分緊。
另種做法是，先訂出售價，再和供應商一起找出可能做法，像是最經典一個要價九十九元的登山包，目標就是要讓印度工人階級也買得起。
降庫存》週週下訂單
圈緊供應商，躲疫情衝擊
不過，SPA模式最大風險是累積大量庫存。它如何因應？
紀杰夫告訴我們，迪卡儂的訂單數量，是根據銷售狀況，每週透過系統自動向供應商下單，目的是降低庫存量。多數運動品牌皆是每季下單，「目前只有捷安特跟迪卡儂有條件週週下單。」一家運動廠負責人說。靈活的訂單數量調整，也降低疫情衝擊。
這模式得仰賴跟供應商間緊密合作關係，因此，他們挑選供應商也相當嚴格。該公司降低供應商數目，讓彼此成為「夥伴關係」，不只共同開發商品，就連供應商未來的設備、人員等投資，也能依照迪卡儂的需求規畫，講白就是將其變成自家旗下公司一般。
「做迪卡儂的生意，可以有長期穩定訂單，但不保證一定能賺錢。」某家迪卡儂供應商透露， 「要接它的單有一定門檻，照它規定調整後，做其他人生意成本也會變高。」
譬如，迪卡儂會定期替供應商打分數，除了品質外，是否超時加班，工廠有無符合綠能環保，甚至有沒有接班人計畫都在評分項目裡，「成績好的，一年只要考核一次，成績越爛，它每個月都來給你檢查也有。」 另一名供應商指出。
門檻雖高，但迪卡儂做事透明公開，沒有檯面下的眉眉角角，願意分享全球市場及環保趨勢及自家制度改革，甚至協助供應商生產管理，降低製造成本，這都吸引不少渴望進入國際市場的廠商。
迪卡儂這幾年也面臨轉型難題，過去，一個商品從無到有，必須經過繁複市調、測試等程序，紀杰夫也認為一個產品開發要花兩年時間，實在太久；此外，其商品是同一規格銷售全球，但各地的初學者運動習慣差異大，以瑜伽褲為例，為符合歐美客需求，多數是棉質，卻不符合亞洲濕熱氣候。
近年，它開始試驗在地開發策略，台灣迪卡儂就和紡織大廠儒鴻合作，開發適合台灣氣候的瑜伽褲，從發想到店頭銷售，僅歷時四個月，原先預計一年才賣完的數量，也全數在三個半月內完銷。
產品在地開發及生產，確實更符合各地消費者需求，但相對的，也會讓供應鏈管理難度提高，譬如需求量相較全球供貨，和供應商談判的籌碼也變少，恐怕影響高CP值的目標，或壓縮獲利，這都是迪卡儂轉型時，必須面對的難題。
