長久以來，台灣的銀行很難從中小企業金融業務中獲利，這塊市場一直存在競爭激烈與過度放款等問題，不過情勢正在轉變。台灣的中小企業市場仍然活躍，估計到二○一○年，整個中小企業放款的市場規模，至少會有五○％至六○％的增長空間，此外，現有的中小企業資金，也還有三分之一不是透過銀行的管道取得。 整合七大元素 滿足中小企業多樣化需求 市場的成長力道是很強的，銀行甚至可以隨著客戶的逐漸國際化、找到開展海外業務的切入點，這是一塊很有潛力的領域。最重要的是，台灣的銀行要能汲取經驗，調整傳統的業務模式，將零售業務與大型企業金融業務的特色組合起來，就可以在這塊市場再度創造利潤與機會。 以往，銀行常把對大型企業的業務模式，套用在多數的中小企業上。這種做法的成本太高，而直接改採零售業務的做法，則缺乏彈性。成功的銀行已經發展出一種新的業務模式，能夠兼顧零售業務快速、低成本的特點，仍然可以滿足中小企業比較複雜而多樣化的需求。 這種鎖定中小企業貸款的新業務模式，有七個重要的構成元素： 第一，強化第一線人員的服務，特別是客戶關係經理（RM）。客戶關係經理是銀行與中小企業客戶之間互動的主要窗口，客戶關係經理是否能夠迅速回應、充分對客戶展現解決問題的能力，經常是中小企業客戶對於一家銀行是否滿意的關鍵。 第二，觀察客戶的企業生命週期循環，並設計對應的服務內容。不少銀行在爭取到客戶之後，忘了中小企業的需求變化是非常快速的，這種粗心大意，是中小企業業務萎縮的根本原因之一。 第三，發展新的信用評估工具，改善並加速授信的審核流程。信用貸款是中小企業客戶最常使用的金融商品之一，但遲緩的授信流程，也常是他們心中的痛。銀行可以藉由客觀敘述性的資訊，特別是信用記錄的資料，建立一套信用評分標準，同時搭配新的信評流程，以減少審查作業時間，只有少數金額較大的貸款，才需要要授信主管介入評估。 第四，改造銷售與服務的方式。麥肯錫在亞洲其他市場的經驗顯示，客戶關係經理的角色對於中小企業客戶來說極為重要，而這種以客戶關係經理為主軸的業務形態，還有許多可以進步的地方。銀行可以提高每位客戶關係經理服務的客戶數量，在理想的情況下，一個客戶關係經理應該對應一百至兩百個中小企業客戶，或者一千件小型工商融資案；銀行必須為客戶關係經理提供新的工具、設計新的流程，以確保客戶關係經理能把精力集中在銷售與服務這兩件事上面，而不要在管理或信評作業上浪費太多時間。 第五，適度將客戶分類。儘管客戶會有不同的需求，但要對每一家中小企業提供大企業般的量身訂製服務，卻是不可能的事情，所以，適度將客戶分類是很重要的。分類不一定要很複雜，大多數的情況下其實是很單純的，有些成功的銀行，甚至只是把客戶分成有無貸款需求的兩大類。 銀行可以取法零售業務的做法，根據不同的類別，設計不同的服務內容，提供不同的服務管道。在考量成本的情況下，這種折衷的方式已經可以適度滿足中小企業的各類需求。 第六，善用銀行與企業主之間的多重關係。所有的中小企業主，都是銀行財富管理業務的目標客戶。而儘管不是全部的企業主，都願意把個人及公司的財務交給同一家銀行打理，但我們在亞洲的經驗顯示，有相當多數的財富管理客戶樂於接受這樣的提議。 第七，全面降低營運成本。透過如提高每位客戶關係經理服務的企業家數，導入系統化的精實作業程序等做法。 落實風險管理 才能成為新市場真正贏家 在台灣，國營與民營的銀行將各自面對不同的挑戰。國營銀行占有將近五成的中小企業放款市場，但多數缺少開創新業務、或改造營運模式的能力。國營銀行勝出的關鍵，在於是否能夠及時做出反應。民營銀行的市場占有率比較低，但在營運效率與業務推行的技巧上相對突出；民營銀行必須不斷強化這項優勢，強化產品或服務的特色。 但要成功發展這塊市場，風險管理是不容輕忽的工作。韓國銀行業就曾經一窩蜂擴大中小企業的貸款業務，險些捲入一場新的金融危機之中；所幸當時韓國政府介入干預，韓國當時的實體經濟的表現也仍良好，才免於一場風暴。 由於政府積極鼓勵中小企業發展，其他金融市場也缺少成長空間，預料未來會有更多銀行更聚焦在這塊業務上。但我們認為，能夠在這個市場爭取勝利席次的，只有最具風險管理能力的競爭者。 ＊姚萬里 ●麥肯錫公司董事暨大中華區 　金融業務中心負責人