所有企業都希望抓住下一波成長契機。每個產品都有一定的生命週期，如果能抓住最開始快速成長的階段，通常都能擁有驚人獲利。對台灣企業來說，如何抓住成長的機會，在獲利曲線驚人向上的時機切入，是大家都十分嚮往追求的。 向金融業學習　不只擴大市場，而是建立新模式 最近我參加一個頗具規模的電子業上市公司的年度計畫（annual budget）討論會，各部門主管都到齊了。除了回顧過去一年的營運外，這家公司也花了很多時間討論如何找到下一個成長契機。這是個困難的題目。下個成長契機並非意味著從現有市場再擴大，而是找到新產品、服務或是新的商業模式。 於是這家企業採用了腦力激盪的做法，每個人提出一些看法，最後整理歸納了十多個建議，這樣的會議結果相當不錯。 但會議結束，有了建議後的下一步是什麼？大家面面相覷，不知該怎麼辦。 另一個例子是，我們常看到企業主要求各事業主管尋找新商機。而這些主管的第一反應，就是想辦法在既有的產品線中提升市占率。由於資源、時間和人力的限制，他們沒有辦法、也不願意去思考更具創造性的成長契機。 這兩個例子告訴我們，如果企業主要求事業單位提出新商機，則可能因為擔心侵犯其他部門的產品線或擔心加重自身責任而導致做法相對保守。即使透過動腦會議，產生廣泛的想法，但是如何在公司內部被有效的追蹤、排序，進而安排適當的同仁與資源負責，這些都是企業尋找成長契機的過程中，不得不思考的問題。 其實，企業主管可以參考私募基金或創投業者常使用的方法，建立一套完善的腦力激盪、評估、衡量和管理「成長」的方式。 數據決定決策成敗　組合各項鏈結，對產業完全認識 這個方法有五個步驟。第一，在發想前清楚定義要研究的產業範圍為何。例如，會議討論的領域是整體半導體業？還是半導體業的後段製程？如果要討論的是生化科技，則是生化科技的基因工程、製藥或是相關醫療儀器設備？ 第二，研究該產業的價值鏈和供應鏈的每個環節。在此有三個問題需要回答：市場規模有多大？成長率如何？以及獲利狀況如何？這些問題對一般企業的經理人來說，並不是一件熟悉的工作。他們的回答常是，「我聽說那個東西規模很大喔！」但卻缺乏實際數據做為決策的參考。 事實上，這一步沒那麼困難。除了市面上的市場研究報告可以參考外，也可透過額外的訪談、詢問來確認報告中數字的可信度。 同時，也必須自行調查、組合該產業的產業鏈，得到對該產業的完整認識。這是很重要的一步，若非嚴格要求，企業通常在這個步驟上並不會做的很扎實。 第三，針對研究的結果，做出基本的排序。例如一個產業目前的規模也許很小，但是後續成長和獲利率可能很驚人。排序的方式可以將營收乘以成長率再乘以獲利率做出量化的比較，藉以討論未來可發展的優先順序。 第四，根據以上排序，跟集團本身的業務作比較。了解哪些業務是適合我們進入的？因為每項業務所需要的技能各異。清楚找出每個行業成功的核心條件後，再來考慮，這樣的業務適不適合自己？ 第五，經過市場排序和本公司自身能力的對比之後，就可以決定兩個或三個可能進入的業務範圍。最後必須決定的是，該採用什麼樣的方式進入這個市場？是購併、自行建立團隊或透過合夥、入股來進入該產業？因為透過購併和自行創立團隊，任務所交付的團隊將有很大的不同。 在這些分析都結束之後，才正式交給旗下的團隊來執行企畫（business planning）。 投資不能只憑感覺　高階主管必須定期追蹤、分析 那麼這些步驟應該由誰來做呢？我們常見的例子是由企業的業務開發或策略規畫部門進行分析，並向高階主管會報和討論。在整個過程中，高階主管必須定期挑戰其分析過程和所做出的結論，才可能在有限的時間內，做出最佳的分析。 在我們的經驗裡，高階主管時常只是「憑感覺」或「聽說某個產業不錯」，就交代手下的團隊進行投資，而省略最前面的幾個步驟。而事後發現壓錯寶，或是儘管壓對寶，但卻因投入資源不夠或執行力不足而錯失良機。 這五個向金融業學習而來的分析步驟，可以幫助企業提升投資決策的品質。雖然不能保證成功，但是這些私募基金以及創投業者行之有年的方法，的確不失為台灣高科技或傳統產業評估下一個成長契機時值得借鏡的方法。