台灣企業近年來積極跨足海外，更積極向外購併歐美企業，但真的要購併成功，台灣企業老闆和核心決策人士們，都需要來一場腦內文化大革命。 沒心情了解歐美企業文化，從誘因變障礙 一間台灣科技廠商購併了某歐美公司不久，公司內的大主管就覺得這個歐美公司總經理真是個搗蛋鬼，叫他做什麼都「抗命」。每一件在台灣執行得迅速又順利的簡單指令，一旦跨了海，到那邊什麼都做不成。這些主管大嘆文化隔閡造成他們的購併不順，新公司從上到下都難以指揮。老闆想施鐵腕整肅那邊的企業文化，讓他們多向台灣母公司的整齊效率看齊，卻又怕引發負面效果。 這樣的感嘆，不是台灣科技界的唯一。 問題不在於台灣企業沒有遠見，或老闆沒有容人肚量。這些台灣科技母公司的老闆和最高主管們，完全認同並且了解企業得邁向國際才能擴大格局。他們也想為企業建構一個「全球化的企業文化」，甚至談得出一套依個人經驗歸納出的精湛企管理論。 但科技廠商老闆和幕僚們抱著這樣的信念跨海購併後，讓公司無法真正產生最大效益的卻也是他們。因為他們將「我是老闆」的觀念，扣在這些歐美企業頭上。 他們似乎忘了當初被他們看上的這些歐美企業，多數都是建立多年、表現優異的科技公司，這些企業內部早有一套運作已久的模式，而這個模式／企業文化正是造就他們成功、吸引台灣科技廠商的重要因素。 但台灣企業在購併後，卻沒有「時間、心情和度量」去了解歐美企業和高層員工，這套迥異於自己的行為後面的文化背景或公司歷史為何。 不點破隔閡　外國總經理重辯證，卻成搗蛋鬼 在這個實例裡，這間歐美公司的總經理，運用他的德國思考邏輯，在每次台灣老闆下指令時，事先多考慮了未來可能發生的問題，並當下一項一項挑戰台灣主管的決策邏輯。對於這位歐美公司的主管，這是他習以為常的決策過程，務求預先防堵並解決可能發生的問題，並利用這種辯證過程，和台灣老闆共同腦力激盪出一個最佳決策。 但在這位熬夜打電話的台灣老闆腦中，則是「這個搗蛋鬼，叫你做什麼就做，問題那麼多，還反過來質疑我？」而歐美主管腦中則可能有「奇怪，他明明經驗豐富，為什麼不願意跟我討論或分享，也不講清楚為什麼要做這個重大改變」的質疑。台灣老闆越來越不開心，而歐美主管也覺得新老闆真難共事。雙方也許沒點破，但卻讓隔閡越來越大，甚至可能衍發出歐美高階人才流失的嚴重問題。 老闆的課題　換腦袋了解別人，旁人無法代勞 癥結在哪呢？就在這些台灣科技老闆／高階主管的腦子。這些習慣了台灣員工高效率的老闆，一向將指令層層指派下去交付執行。他用不著、也不習慣花時間去傾聽這些員工有沒有其他點子。但這樣的模式，在遇到另一間已經建構完成，且「氣味」完全不同的另一個企業個體時，勢必遇到很大的阻礙。 購併案的所有執行細節，確實該委請專業人士代勞，但是「了解別人」這件事，則是不能夠委外的。諒解這些歐美主管為什麼要六點下班？為什麼開會時總是頂嘴？……這些事只能靠自己用心體諒。自己腦內深植數十年的「文化」，只能夠靠自己去改革。就連最了解自己的開國大老或專業幕僚都幫不上忙的。 企業的課題　四層次文化差異，需再次學習 這些鼓起勇氣跨海購併的台灣科技公司，想的多數是同一件事：結合母公司與歐美科技公司的強項，發揮一加一大於二的跨國綜效。換句話說，他們也希望由歐美公司身上學習。畢竟，許多台灣科技公司還不夠國際化，很難讓海外公司變得跟台灣母公司一樣。就算成功硬將這些歐美企業台灣化，也不見得符合台灣母公司的最大利益。 但國家民族的文化、產業文化、公司企業文化和企業成員的個人價值觀，都是跨國購併至少會面對的四種不同層次文化差異。這四個層次的障礙，都需要台灣企業再次學習，重新調整自己，在腦內長出新的文化與價值觀。 首先，請拿掉「我是老闆！」這層母公司的大老心態，免得花錢買回一間掛洋文招牌的台灣分店。