企業要能成功的轉型，除了得先設定明確的願景外，還有三個重要的關鍵，本期就這三個重點詳細說明。 動員改革團隊，激發幹勁 轉型，不是由上而下傳達旨意或是幾個主管就能推動。組織裡的每個人都必須參與，才能產生成效。但要克服內部對於改變的抗拒，得先結合受人尊敬的意見領袖，組成有影響力的聯盟，由他們協力將重大的改變深植組織。 日產汽車﹙Nissan﹚在轉型時，就謹慎的組織一個有影響力的聯盟，集結受人敬重的中階經理組成跨部門團隊，驅策所有專案進行。這些經理人成為推動日產汽車轉型的「改革倡導者」。 麥肯錫在判斷一個組織有沒有推動轉型的「動能」時，是以企業內部有多少改革倡導者及其素質為依據。這一些人必須是一群認同改革理念、不停止改革腳步的人；他們不會枯坐等待指示或規則，同時也會邀請其他同仁參與，並願意承擔許多風險。在這個「改革倡導者」的架構下，你要注意兩件事： 一、帶領改革的團隊成員，應是績效優秀的經理人，必須得跨部門、跨年資挑選成員，並且以「改革心態」為挑選標準──以「執行、修正、再嘗試」的方式進行管理。例如美國奇異公司﹙GE﹚就定期更換團隊成員，或將其最優秀的經理人列為團隊成員。 二、維持團隊步調一致，是一項永不休止的挑戰。就算改革團隊的領袖各個充滿改革幹勁，還是得幫他們凝聚向心力並維持推動改革的熱情。確保這些人擁有認同感和歸屬感。重點在於讓他們不滿於現狀，有著想要推動更多的心態，並讓整個團隊訂定新的期望目標，爾後不斷持續修正願景和改革內容。 「成效導向」的改革專案 轉型的核心引擎，來自於一套符合轉型願景和改革內容的專案，先找出抑制目前績效的挑戰所在，接著建立一套全面的績效轉型計畫，並利用機制來強化與支持初步專案，以確保能持之以恆。 一、在執行期間，獨特的專案架構能將影響極大化，並將風險極小化。成功的專案計畫得有以下幾個特性。第一，平衡早期成效與最大價值。轉型雖是一條長遠的路，但也得不時展現短期成效，鼓勵所有成員的信念。第二，仔細排列優先事項。根據潛在價值、執行困難度、發揮影響力的時間，排列優先順序。第三，徹底量化，里程碑明確且連貫，目標大膽。第四，適當分配資源。清楚界定領導團隊、權責以及資源，確保執行成功。通常，能夠做到以上這四點的公司，均能夠在短期﹙約一到一年半﹚內看到巨幅的改善成效。 二、若希望執行成功且能持續推動下去，必須仔細追蹤績效且大量溝通結果，以維持士氣並防止意外之事發生。舉例來說，傑克．威爾許﹙Jack Welch﹚針對奇異公司展開績效改善專案時，建立了五千個營利中心和直屬個人專責藉以達成目標。在定期管理階層會議中，詳細的進行績效追蹤、報告、討論，以「確保任一事物均無所遁形」。 在心態與行為上推動顯著的改變 心態，是帶領變革時的終極挑戰。根據麥肯錫的經驗，維持心態與行為上的改變有四項最重要的要素： 一、角色示範。人們需要看到長官、同儕和下屬呈現出新的作為和談話，從最高層開始帶動由上而下的改變。例如，日產執行長高恩﹙Ghosn﹚清楚表明，所有同仁必須對每項意見或自己的主張做出承諾，他更以身作則公開宣布，若「日產復興計畫」主要目標無法在三年內達成將引咎辭職。 二、理解和信念的培育。日產汽車的變革是由九個跨部門團隊來推動，每個團隊中的十位成員和他們的子團隊共同擔任復興計畫的監督人和溝通者──他們解釋改革的必要性，並在各部門間傳達問題。這些跨部門團隊由員工信任並尊敬的中階經理人所組成，因此為整個計畫樹立起相當大的可信度和說服力。 三、人才和技能的開發。英國航太﹙British Aerospace﹚在進行改革時，推動數項計畫進行能力建構，包括在十八個月內設立一系列研討會，授予一千五百位高階經理人核心管理技巧；另外針對五千位經理人進行為期二日的「團隊領袖訓練」單元；推動「虛擬大學」，提供所有員工量身訂做的課程；建立「標竿與最佳實例中心」，確保創新和知識能夠傳遞至公司每個角落。 四、正式機制的強化。我們可透過結構、流程和系統建立正式的機制，強化所需的行為改革，典型的做法是將新的關鍵績效指標﹙KPI﹚與薪酬制度連動，每位員工都必須為自己的績效負起責任。例如，日產汽車在變革早期重新定義薪資和升遷制度，以改革目標績效而非年齡和資歷為依據。執行長高恩更是顛覆日本文化，結束終身雇用保證。 貴公司正想轉型嗎？這簡單列出的經驗值，可供您做為轉型專案的初步「檢視清單」。每一個組織都是獨一無二的，因此每個公司在推動轉型時付出的努力也都不同。最重要的是，資深主管必須有魄力和幹勁，因為他們才是決定專案是否能成功的核心人物。 資深主管必須有魄力和幹勁，因為他們才是決定專案能否成功的核心，此為進行轉型的重要推力。