四月二十四日，明基第一季財報公布，稅後虧損四十九億九千萬元，加總前一季共虧損一百一十億元，是明基成立二十二年來最難看的數字。 明基暨友達董事長李焜耀一出手，總是令人驚呼。十個月內，愛冒險的他如獵鷹般，接連吃下西門子手機與廣輝電子，卻也腹背受敵。 一方面必須解決「現在」明基的虧損，然同時得著手布局「未來」面臨的巨大挑戰：企業國際化帶來的管理幅度加大。 友達加明基員工數一夕暴增四○％。從四萬人最多增到五萬六千人，連距離台北三萬哩的東歐立陶宛、南美巴西如今都飄有BenQ旗幟。原本明基員工有三十個國籍，也跳增至七十個，宛若聯合國。組織管理的神經末梢瞬間萬縷千絲，難度倍增。 「體力沒有以前好了啦。」李焜耀笑著說。現在，他必須內求，與自己的心魔戰鬥。他說：「我得懂得分享權力，這是所有CEO最難的一件事。」 學會放下是他步入中年後，必修的學分。修成，企業必有新風景；反之，則企業格局受限。台大國企系教授李吉仁認為：「合併成功後，管理整合的高難度才正開始。」過去李焜耀是從班長一路當到總司令，全部一手包，任何會議他一律參加。「現在他比較會多聽。」明基視訊事業群總經理黃裕國表示。現在開經營會議，他會耐著性子聽解釋。「有捨才有得、不捨不得，你說不是嗎？」他說。甚至連合併西門子手機至今，他也不主動跳上火線。「合併後每月都虧好幾億，但KY（李焜耀英文名）都交給我們去處理。」負責談判的明基策略長雷輝說，換成三年前，這種事一定不會發生。 開始交棒：兩千億業績交給五個總經理 在李焜耀心裡，有一幅接班布局地圖，想在集團內複製百個、千個像他一樣的管理人才。「第二代的、第三代的接班都有在做。」他笑著說。 然而，學習放手需要時間。尤其是，如果下面的人還沒有做好準備，領導者分權的過程放太多就會是危機。李吉仁認為，管理學上企業成長到國際化，都會出現授權問題，領導者一旦放太多、太急，企業就會被自己打敗。 為了不被自己打敗，李焜耀開啟接班體系。 五個月前，友達對外宣布有史以來最大一次組織改組。在李焜耀下面多設了一個五人「管理決策會」，負責重大決定的擬定、討論；此外，引人注目的是新設兩個事業單位下的五個事業部總經理，平均年紀不到四十歲，加起來卻負責公司兩千億元業績。「他（KY）會擔心，五年後公司變更大了，有沒有人可以接手。」友達集團旗下達虹科技總經理林冠穎解釋。 「我當時是從小做到現在，可是現在以後要接我班的人，一開始就要變這麼大。不像我們以前是從兩輪騎到三輪、四輪的，他們一接就是一輛遊覽車這麼大，所以各種功能領域都要經歷才行。」他補充。 廣達集團董事長林百里有個「CEO五階段論」，分別是Engineer（工程師）、Executive（執行）、Earnable（獲利）、Expectation（預期）及Entertainment（娛樂）。「公司規模不同，經營管理的層次自然要不同。」林百里說。隨著組織成長，執行長從一開始的總工程師蛻變到最後的娛樂長，學習放權，這樣才能跟著公司成長。 然而拒絕插手的誘惑，李焜耀還在學。「等不及的事，還是會不放鬆的啦，自己跳下去。」他笑說。常常他看到有什麼事情不對，還是會忍不住「下手」。授權、棄權、無權，同樣的「放」，會產生不同的結果，這就是領導者的智慧與格局。 四月二十一日，李焜耀在台北明基總部接受《商業周刊》專訪，一方面談「放手」；另方面，也談及合併後對德國富裕社會帶來的學習，以及明基目前所面臨的困境。以下為專訪摘要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：成立早期公司沒有那麼複雜，現在大，做決策時的想法具體有何不同？ 李焜耀答（以下簡稱答）：當然，我現在籌碼更多，影響力更大，思考就要把自己放在比較高的天平上看問題，我做這樣的決定對全世界衝擊是什麼？台灣大家都把眼光放在島內，如果一直做ODM（設計委外代工）對產業的影響力很小。除非你很關鍵，對全世界有舉足輕重的影響，也可以是很大。像台積電在供應鏈的上下游很小，但占有全世界六、七成市占率，所以影響力很大。 面對虧損：合併後的價值不是一時看得出 問：相較友達與廣輝的合併，明基與西門子的合併難度更高？ 答：的確不一樣，跨國合併的難度更高。友達就是著重產能的整合，但品牌合併不確定比較多。最大的挑戰是跨國的。管理德國的團隊我們都沒經驗，但我們有信心說服他們可認同我們，改變他們的經營。要求他們從亞洲的角度去看，去降低成本、更市場導向。過去西門子是技術導向，所以整個公司都在調整，都在做restructure（重建）。 問：明基去年第四季和現在第一季的虧損有超乎你的想像嗎？ 答：其實我們本來就知道，一定會虧損。只是這虧損不可能一下就消下來，往下走的過程如何讓它變成平的，這是重點。現在正要往上來。 問：可以說最差的時間已經過了嗎？ 答：對，已經過了。品牌不像製造業的挑戰單純，合併產能。品牌合併後，後勁的價值比較強，不是一時看得出來。 問：所以你覺得到目前都值得？ 答：（停頓兩秒）值不值得不能用那麼短的時間去評價。隨著時間改變，我也不能說大話，大家之後再來看我們的功過會比較客觀。 問：那未來明基的結構有什麼不同？重整這公司要讓老外和你一樣用亞洲眼光看嗎？ 答：德國組織文化跟我們不同，他們重分析、好講理，分析很清晰；但亞洲做事比較感性，道理比較不講清楚，所以經理人的角色就很重要。 問：那現在溝通的方面有改善很多嗎？他們瞭解亞洲人的眼光？ 答：我們主管面臨的還是各國眼光。當然想法不相同。 問：能舉一個例子？ 答：德國人認為合理的就是便宜的，但是亞洲覺得不夠低的就是貴。所以看事情的角度不太一樣。他們覺得降一○％已經很合理了，但我們覺得不行啊！還要再降五％，很多這種差距。這就是一個富裕社會（德國）和新富社會（台灣）的不同。德國生活水平富裕已經上百年，我們才十來年。我們還保留刻苦勤儉的精神。我們總希望很多事情可以降低成本，但他們總覺得不需要。 問：如何達到妥協？ 答：最後一定只能達到便宜的路（笑）。製造業的水平競爭力將來要靠亞洲力量。一定要因為未來的競爭者在亞洲，競爭者在亞洲生產。所以要把生產成本降低。我們必須學習富裕社會如何產製一個產品的總體價值。品質有很高的精密度、非常高的工藝與表面處理。而品牌則跟國家結合，Made in Germany（德國製）可以讓大家付貴的錢。 企業質變：學到富裕社會的思維模式 問：你如何學習富裕社會的思考模式？ 答：例如剛說的合理就是便宜的價值，我就要去尊重，尊重才能瞭解。我現在去買東西，不一定要便宜的，但是合理性一定要。 問：現在大家會覺得明基現在最大的問題是品質？ 答：是。台灣在手機產品的工藝層次、機構件的技術還不是最好，雖然最近的手機做得已經沒話說，但還是跟德國的工藝與機構件有差異，還要調。我承認過去我們有些東西沒做好，但導入西門子後，他的後續測試品質與檢測要求，這些我們都有學習。 問：明基合併西門子，最重要的事情是什麼？ 答：學什麼價值該保持，什麼價值該調整，合併最重要的就是在做這件事。整合就是在決定要留什麼。 問：那西門子進來有無讓你對品牌價值有改變？ 答：他們在操作品牌上很厲害，對全球的知名度安排操作很強，真的比我們豐富很多。 問：那德國精神會被彰顯出來？ 答：會。但現在當務之急就是要讓這部門賣的東西檔次要更高，然後單價提高、產品的毛利提高。 問：現在ASP（平均單價）已經提高嗎？ 答：是。要靠新產品推出組合往中、高檔走。最後再來調整低檔的競爭力。 問：品牌與製造思維如何區隔？ 答：品牌不能用製造思維，在品牌擴大的同時要想到如何提高毛利，基本上我維持成本不要增加，只要毛利增加就可以。但每個國家不一樣，市場要大擴張不容易，要靠經銷夥伴建立、競爭對手也不同，所以很複雜。 問：公司製造很重視細節，但品牌也很重視細節嗎？ 答：當然，在品牌製造中，細節非常重要。但細節要如何把它變成感性的訴求很重要，也很難。都是點點滴滴的細節。例如BenQ的圖案為何要紅的比較多，或者其他要用藍的顏色，用多藍都是學問。 問：你有說成立明基是你最大的冒險，而現在呢？ 答：我覺得還好。當初做這個品牌是非常有限的，一是這品牌大家不知道，四個字到現在全世界大家都知道且沒有誤傳。品牌冒的險已經過了，已經站穩腳步。（編按：在亞洲與歐洲的主要城市品牌知名度已達八成） 問：那接下來的重心是什麼？ 答：在搭配西門子的平台把手機部門改造，變成一個獲利的單位。現在就等明基西門子在谷底的攀升速度回來，回來的速度一快，整個局勢都會改觀。 問：所以現在第一步是要賺錢？ 答：是，要回到賺錢的mode（模式）。 問：那最大的困難是什麼？ 答：第一個是過去西門子太技術導向、產品跟不上時間，太慢。但他擁有的客戶關係是大的資產，在歐洲、拉丁美洲的聲望很高。 問：外界覺得兩個體質不很健全的公司併在一起，是很大的風險？ 答：總是要有風險啊！ 問：目前的獲利模式已經找到了嗎？ 答：對。 問：那如果這個部分解決，下一個目標是什麼？退休嗎？ 答：那沒什麼關係，反正就是一棒傳一棒。會接下去的，不用急啦！唉，其實該放的時候就要放了。