新貴一 拒絕品質只有ΟＫ的地產大亨 孟買，既是印度最大商城，也有著全球第二大的貧民窟。出了孟買機場，往西駛去，在黃土路邊搭帳、煮飯、洗澡的貧民窟似乎看不到盡頭；車窗一開，臭味撲鼻而來。 若將車子掉頭，往孟買郊區的「希諾南達尼花園」駛去，路上高檔名車呼嘯而過，約四十分鐘，卻彷彿來到印度的仙境。 希諾南達尼花園，占地三十七萬坪，最高樓層四十五樓。這裡有全印度最大、全孟買唯一的超級市場，四線道柏油路、十一家銀行、二百五十家商店、美食曙U、健身房、醫院，山坡上還有賽車場，甚至闢出一塊直升機起降場。 這裡，是跨國企業駐印度人員的最愛居所，挑高的乳白圓石柱和噴水池，綠樹成蔭，就像是印度裡的小瑞士城，住戶達三千二百戶。要成為這裡的居民，一個月要付出約二萬八千盧比租金(約合新台幣兩萬元)，是印度人平均月薪的七倍。 尼諾(Niranjan Hiranandani)，就是開發這片王國的地產大亨。 要拜訪他，得先找到一扇氣派、近兩層樓高的黑色雕花鐵門，跟守衛確認後，走上挑高三樓拱門，跨進闊氣的大理石地板，與接待人員再次確認來客人數，由專人帶路，坐上電梯。出了電梯門口，站著肩背長槍的警衛。要見尼諾，沒有別的入口。 「歡迎，歡迎，歡迎到我的地盤。如何？喜歡這個地方嗎？」尼諾的語氣就像國王般，他是印度建築界的奇葩，更是家族的異數。 尼諾的出身驚人，「一門顯赫」是最佳形容詞。攤開家族連續十代的族譜，只有醫師和政府公職兩種職業。尼諾的父親是印度著名的耳鼻喉醫師，國民榮譽獎得主。從小，與尼諾一起用尷犖优O印度上流社會的菁英，尼諾原本也該當個醫師或政府公職，成為印度的高級階層。 掙脫家族鏈 進入惡霸控制的建築業 但家族的傳承，在他身上卻發生質變，他與弟弟一起掙脫這個家族鎖鏈，進入商界。一個出身高貴的富家子弟，進入了當時由黑道控制的建築業。當時，以父親為首的家族成員激烈反對，拒絕出資，很多人更搖頭認為他是有錢公子蹚混水。但他這一攪和，卻在鋼筋水泥堆裡，靠自己的力量成就了印度最具代表性的建築集團。 時間回到二十六年前的印度，儘管景氣好轉，但由於政府管制進口物資，並不是每個建商都能拿到建築用料。為了盡可能的撈油水，建商大肆降低建築品質，成為社會上「惡霸」的代名詞。 尼諾笑著說：「當我進入建築界時，這個行業並不是由受過教育的人主控，所以當時大家都不認同我進入這行業。但我認為，印度這麼多人，大家都要住房子，只要我能劃清界線，我應該能幫建築業建立標準。」 而業界對他的認同，就是來自於他對品質的不斷要求，他總是走在市場前端，採用最新、最好的建材。 例如，五年前印度政府為了建築安全，嚴格制定水泥使用標準，其實只是尼諾十二年前要求的品質。當時，尼諾的第一個工地還在建造，他要求提升水泥品質時，工地的監工還會跑來質問他：「這樣的水泥ＯＫ啦。每個工地都用這樣的品質。」但尼諾不肯。 破除ＯＫ惡習 對印度人來說真的不容易 雖然尼諾拿的是會計師執照，並非建築出身，但尼諾集團內，由弟弟主導研究團隊，包括建築用料、電子系統配置和化學比例等，都跟進國際水準，也開了印度建築業先鋒。 「印度人的文化就是』這樣就ＯＫ啦『，很滿於現狀！」額上點了一點象徵印度教的紅硃砂，一套合身的鐵灰色西裝，尼諾大辣辣地直指印度文化的最大問題。 「(講究品質)對我們來說是很困難的，對你們、對韓國人來說是很容易的。但是，要房子不出問題，就得要複製韓國、日本的品質！」 尼諾笑說，「只要工程師說這是ＯＫ的，我就拒絕。只有他說這個素材真的很好時，我才會接受。」他解釋，「就像學生上課，有些學生就是會學起來，有些人不會。你必須認同它(品質)，才會吸收別人的經驗。」當其他人還在偷工減料，盡量多賺一點時，「我不介意少賺一點錢，但我要好的品質。」 這一路上，尼諾也曾跌過跤，曾經債台高築，但對品質的堅持，終究贏得口碑，成為集團最大資產，讓他反敗為勝。 在全印度還有三億人口的每日所得，不及一美元的國度，在「這樣就ＯＫ啦」的印度文化裡，尼諾罕見的堅持，成了當地建築業的異類，這股重視品質的精神，也成為新印度的象徵。 新貴二 大破大立進軍國際的 摩托車女王 一九九八年，一個印度富裕家族，手握家喻戶曉的輕型機車品牌，卻因為日本協力廠商的變心抽腿，瀕臨破產，若不是她，「富不過三代」的命運就印證在這個家族身上。 因為她，公司轉虧為盈，由一個沒落品牌浴火重生。她，就是動能引擎（Kinetic Engineering）創辦人的長孫女蘇拉賈（Sulajja Firodia Motwani），現任董事、聯席總經理。 三十四歲的蘇拉賈，封號不少。二○○二年，《世界經濟論壇》評選她為『明日全球領導人物』。 二○○四年，印度最大財經雜誌《今日商業》評選的『年度風雲新星』，她是唯一的女性。該雜誌並指出，「如果不是她，動能引擎或麥晹b生產過時的機械腳踏車。她引進當代產品，確保公司能持續存活，還改變成立三十四年企業的思維。」 一切，發生在一九九七年的合資破局危機。 動能公司與日本本田機車，在印度合資成立動能本田機車公司，雙方合作已十三年。但隨著印度經濟提升，本田不願將崛起中的主流技術移轉給動能引擎，甚至變節準備另行設立廠房，雙方面臨賣股拆夥命運。 剛由美國學成返國的蘇拉賈，當時才二十七歲，卻得為成立已二十七年的動能引擎做出抉擇。擁有卡內基美隆企管碩士學位的她回憶：「當時，很多印度人以為世界不會改變，這還是個封閉的社會。但我去美國四年，看到市場自由競爭和國際化帶來的不同後，我知道(印度)市場正在改變。機器腳踏車最多只剩兩年市場。」 在她的主導下，一九九八年，動能引擎宣告獨立，自行進軍摩托車市場。蘇拉賈毅然決然的進行組織變革，大幅引進新血，讓高階主管年齡層下降十歲，降到四十歲以下。在國內腳步站穩後，她又向海外擴張，簽下義大利、南韓機車研究團隊。 她的最大優勢 擁有印度市場少有的國際觀 每天工作近二十個小時，每個月出國十天的工作行程，蘇拉賈雖然身在印度，工作效率卻與國際同步。當多數印度人在早上十點半喝茶、下午兩點用膳，傍晚四點再喝個午茶時，蘇拉賈已經密集開完六個會議、決定至少十件大小事，排定後兩週的可能拜訪。 動能引擎，在蘇拉賈的爺爺手上創立、推出全印度第一台小型摩托車。但在她手中，動能引擎成為第一家逆勢買下合資公司股權的印度公司、第一家赴海外購併研發團隊的機車公司，全年營收近新台幣百億元。 蘇拉賈的國際觀，是她在印度市場最大的優勢。但她那股源源不絕、追求卓越的生命力，卻來自於她的偶像，白手起家的爺爺。 她永遠忘不了一九九六年的那天下午，美國波士頓，癌症末期、只剩兩個月生命的爺爺躺在病床上，對她嘆道：「真可惜我就快死了。印度變了好多，我想親眼見證十年後的變化，好想看看科技應用的極限。」 瞄著蘇拉賈腿上的筆記型電腦，爺爺的下一個要求竟然是：「這就是人家說的電子試算表？教我教我！」在生命倒數的前夕，爺爺還花一個小時撐著身體，認真的跟她用筆記型電腦操作試算表。不久，爺爺辭世，那是他和蘇拉賈的最後一次談話。 站在一九九三年獲得印度風雲機車獎的車款旁，蘇拉賈眼眶泛紅地說：「爺爺是個對生命抱有高度熱情的人。」蘇拉賈身上也流著這股新印度的血液。 這一天晚戴L後，蘇拉賈腦子裡飛轉著到義大利的出國行程、簽約事項和未來十年購併藍圖，嘴裡喃喃念著「我接下來要做這個，還要做那個」時，她個性傳統的母親，身著沙麗服飾靜坐沙發上，仰看女兒嘆道：「妳真是世界第八奇景！」 新貴三 從乞討邊緣翻身的地產三兄弟 後腦勺一小撮辮子，前額的硃砂紅，沙馬三兄弟是印度種姓制度最崇高的婆羅門地位。但因父親早逝，他們的童年一度陷入乞討邊緣。因為在印度，乞討是窮人最容易的工作。 然而，沙馬母親堅持不准他們上街乞討，這個堅持，對生命的不放棄，改寫了他們的人生劇本。為了扶養三兄弟，母親每天清晨三點半即起床縫沙麗、白天幫傭、晚上再幫人掃地，一家四口過著三壑?~的生活。 但沙馬三兄弟如今翻身致富，不但擁有了自己的房屋仲介小公司，每個人擁有一台進口轎車與司機，今年並預計合買一棟公寓，實現媽媽這輩子最大的願望。 這一切轉變，還是得從母親說起。因為母親幫傭時取得主人高度信任，甚至建立起難以言喻的親切感，沙馬大哥吉坦拉‧沙馬（Jeetendra M. Sharma）有機會進入主人的仲介公司幫忙。 顛覆階級束縛 落難貴族在潦倒中翻身 從一個小弟當起，從月薪六百盧比(約合新台幣四百三十元)做起，沙馬如履薄冰捧著這個飯碗，八年下來，他的月薪成長二十倍，並為老闆拉進了約新台幣一千零五十萬元的生意。報答了恩情，在老闆的鼓勵下，他決定自立門戶，他想趕快讓媽媽過好日子。 這樣追求財富的企圖心，並不是傳統婆羅門的信念。傳統的他們，該做的是神職人員，就像現代還在河邊，幫人祈福、收取微薄銅板的人，或像和尚般的化緣乞食。 沙馬大哥從一人公司開始，每天花三盧比的車資，坐兩個小時的無冷氣巴士，到孟買市中心打轉、找生意。漸漸的，隨著孟買房地產飆漲，他的生意越來越好，「錢在孟買街頭到處飛舞，但你得堅持、有想法，才能捉住它們。」沙馬大哥眼光堅定的說。於是，沙馬大哥把大弟、小弟一起找來；三兄弟除了同吃、同住外，還一起打拚事業。今年他們預計收入為五百萬盧比(約合新台幣三百六十萬元)，這個收入水準相當於一般印度人的一百倍。 從印度廣大乞討人口邊緣，躋身中產階級，沙馬三兄弟突破舊階級思維，從高階級轉入地位低兩階的商業界，努力追求財富的精神，是關鍵，而這也是新印度世代的縮影。回想這一路來的歷程，沙馬大哥說：「只要你有正確的觀念，不放棄，機會永遠在那裡。生命永遠有出路的！」 新貴四 敢要敢衝的科技女悍將 地處印度西南部的邦加羅爾市，有「印度矽谷」之稱。微軟、英特爾等超過二百五十家跨國企業爭相在此設立研發中心。每天，蜂擁而至的全球訪客，將這裡擠得令人難以呼吸。旅館供不應求、房租兩年漲五○％、到處塞車，近三年來，小城人口暴增近兩百萬人，幾乎等於一個台北市的人口。 市值逾一百六十億美元、全球第四大軟體公司——Wipro科技的作戰總部，則隱身在邦加羅爾的郊區，從市中心出發，車程約四十分鐘。 一路上，盡是滾滾塵土、此起彼落的喇叭聲、在安全島上日光浴的牛羊、以及十字路口數不盡的乞討臉孔……，這是落後的印度。 車子停住了，這裡是占地一萬三千坪的作戰總部。三道警衛關卡，電腦連線確認，每個訪客拿到電腦即時列印出來的特製訪客證，才得以跨入這道由六個警衛駐守的大門。 一進門，截然不同的世界出現眼前，這才是新印度。 就像是峇里島的獨棟別墅！迎面而來的是由檜木樑柱、四面玻璃牆構築而成的挑高寬敞接待室，玻璃牆外是噴水池塘和花草造景，往前走去，則是如茵綠地、花草扶疏。 這是集團的權力核心，掌控四萬四千名員工，全球前五百大企業裡，有八十九家是他們的客戶。他們是全球第一家獲得五級軟體服務認證的企業，同時在紐約和印度股市掛牌，過去五年來，營收平均每年成長四五％，目前每股股價約新台幣五百元，是台積電股價的十倍高。 四年前，這公司全球聯絡窗口和發言代表，突然由中年男性，變成一張三十歲的女性臉孔——桑吉塔（Sangita Singh），Wipro科技公司有史以來年紀最輕、也是唯一的女性副總裁，是現任全球行銷長。 別人說她不夠格 她腦中只相信我絕對行 沒有顯赫的家世，桑吉塔來自傳統的印度家庭，甚至在結婚當天才看到先生的長相。她能打敗其他四萬名一流學院的博、碩士員工、當上全球行銷長，除了聰明、能幹之外，最大差異，在於她創新、她敢表現！ 一切都從那封電子郵件開始。當時，桑吉塔才滿三十歲，只是一個行銷部門小主管。有一天，人事部門發出公司行銷長將離職的電子郵件，並保證公司將盡快在外部找到適當人選。 「毛遂自薦」，雖然是華爾街金融界常用伎倆，但即使在台灣，都還不流行，更別提在印度這個國度，這無疑是驚世駭俗的舉動，何況是一個女孩子！ 但是，桑吉塔腦中只有一個念頭：「我！我絕對可以！」她全身細胞就像燃燒起來般，打聽到執行長保羅開會的小空檔，衝到保羅面前說：我「要」這份工作！ 在這家十八年歷史的科技公司，桑吉塔舉動被稱為空前絕後，如果失敗，桑吉塔不但會成為同事間的笑柄，更可能在人事部留下「紀錄」。但「我沒多想，我一心一意，腦子裡只浮現我要當行銷長的畫面，」她說。 保羅看著眼前不及一百五十五公分高、臉蛋看起來像大學生的桑吉塔，訝異的丟下一句：「我根本不認識妳！」 這句話並沒有擊退桑吉塔，她堅持要等保羅開完會，爭取一個自我介紹的機會。在等待的那一個半小時內，人事主管費盡唇舌勸退桑吉塔，「妳可以幫公司做什麼？他為什麼要挑妳？妳的資歷不夠啊……」 「我是個樂觀主義者，我從來不去想失敗的後果，我只專注在眼前的事情上，」終於，桑吉塔向保羅爭取到二十天後的正式面談機會。 在這二十天裡，桑吉塔認真的準備一份簡報檔案，裡頭說明自己有多適任。這一天終於來到了，她深呼吸一口氣，走進了保羅的辦公室，她清楚的聽到自己的心跳聲，與踩在地板上的每個腳步聲。 保羅抬起頭來，輕描淡寫的告訴她：「前任行銷長說妳還不夠格接他的位置。」楞了五秒鐘，只見桑吉塔鎮定的說出：「但要跟我共事的人是你，不是他。你得自己做決定。」 話一出口，桑吉塔的心臟幾乎要跳出來了。出乎意外的，保羅大笑：「哈哈哈哈，說得好！」隔天下午一點，在電話上，保羅恭禧桑吉塔，正式成為行銷長。 她是最佳執行者 一年創造三五○％詢問需求 與眾不同的求職方式，只是桑吉塔非常創新求變的例子之一。在過去四年的時間，桑吉塔同樣以創新的方式，大幅提升Wipro的世界知名度，成為公司表現最佳的行銷長。 二○○三年，跨國行銷研究機構(ＩＴＳＭＡ)的年度會議，就以桑吉塔為成平荇蛂A講解她科技如何減少傳統電話行銷、透過網頁設計，鎖定財星五百大企業的資訊需求，在一年內創造三五○％的客戶主動詢問需求。桑吉塔和成員透過網頁設計，精準的找到客戶最適的需求和資訊提供，縮短銷售時程。她的部門在兩年內，就占公司新業務達四○％！也是在這四年內，台灣市場開始認識到Wipro科技公司；而全球科技產業分析師們在提到印度軟體委外代工時，不會忘了有他們的存在。 在桑吉塔的牆上貼著，「上天生我於世，是要我達成一些事情。現在我離目標還遠著呢，我不會死的！」這是她的座右銘，反映的是她鍥而不捨的精神。 而要進入她辦公室的下屬們，每次都得看到門上的漫畫警語：「一噸重的討論，不如一盎司的行動，去做事！」這，就是桑吉塔，一個非常「不印度」的印度年輕世代象徵。 新貴五 拿下九個第一的網路銀行推手 二月下旬，邦加羅爾幾近三十度的高溫下，塞在往機場長達三公里的車陣裡，只見路邊的築路工人花了四分鐘，慢慢用手把一個像三倍大椰子殼般的容器，裝滿碎石子，踱步走向只有四步路距離的地面，撒下碎石子，休息五分鐘後，再繼續裝石子…這，就是舊印度的效率。 這樣的效率，印度產業信用及投資銀行（ＩＣＩＣＩ）也深刻見識過。這家銀行是現在印度股市市值第三大公司、最大民營銀行，形象與規模類似台灣的中信金控，總資產約新台幣一兆元。 即便現在，這家銀行執行長都清楚記得，八年前他要求一位印度頂尖商學院畢業的年輕幹部寫份報告。兩天後，這個年輕幹部不單沒做，還聳聳肩，編造了一堆理由說他做不到。 對此，銀行的執行董事也只能做個雙手向上、莫可奈何的動作，因為，整個銀行體制本來就很僵化、沒效率，或者應該說，這是標準印度社會的縮影。 但去年一年，這家銀行卻奪下九項國際評比冠軍，包括全球金融雜誌評選的「印度最佳消費者網路銀行」、「印度令人景仰的民營銀行」……等。 三個基本問題 四個人在四個月開創新事業 八年的巨大轉變，在於執行長用對了一批有新印度精神的人，其中，包括現年三十八歲的國際金融部門資深總經理巴葛(Bhargav Dasgupta)。他們在過去三年蟬聯印度最佳網路銀行的關鍵，就是巴葛用了三個基本問題，和四個同仁在四個月內創造出來的新領域。 印度著名的邦加羅爾印度管理學院教授——拉古納博士，打趣表示：如果給中國、印度和美國學生考數學，印度學生一定最慢交卷。他解釋，數理雖然是印度的強項，但印度學生缺乏紀律，他們思緒常會如脫韁野馬，甚至反過來挑戰你，「為什麼不能用別的假設？」這也是低效率文化的成因。 但現在，一群年輕世代正在印度崛起，他們了解國際商場的競爭，懂得效率的重要，也逐漸在印度產業裡，發揮起燈塔效應，巴葛就是其中一個例子。 二○○二年，剛接任國際金融部門的巴葛，為了向董事會證實自己部門的價值，十五個小時內，率領四人小組做出向網路拓展新市場的明確商機。 一切扣緊核心 回答不出三個問題就廢議 巴葛怎麼做到的？他說，他永遠問自己三個核心問題：「競爭者有誰？自己的核心競爭力在哪？這業務位在產業鏈的哪個位置？」提案的同仁，只要答不出這三個問題的答案，巴葛就立刻廢議，一切的討論都緊扣核心。 四個月內，巴葛讓海外印度人可以享受零時差的網路銀行服務，效率連台灣都罕見，更妄論是開立存款帳戶都得耗時一個月的印度金融體系。現在，巴葛率領著五百位員工，部門成立不到三年，對母集團營收貢獻逾一五％。 巴葛的效率，其實只是印度數百萬金融新貴的縮影。