你信任你的部屬嗎？你的部屬信任你嗎？如果你屬於管理界的ＬＫＫ，你也許會回答：「信任？這根本是芝麻小事！我只需要事實和資料！不要浪費時間在這種不切實際的感覺上。」他們不認為信任能帶來經濟效益，甚至覺得談信任是非常不理性的做法。 但是，如果信任變成決定未來事業勝負的關鍵，它雖不是會計數字或財務報表，卻掌控企業的運作與成果，你還是忽略它的重要性，這豈是聰明的決定？ 信任和經濟生活的許多層面緊密連結：協定、交互關係、合作、領導、快速經濟、創新、確實可靠、使命等等。除了權力和金錢之外，它也是企業中第三個管理形式。許多人都察覺到，權力與金錢不像過去那麼有效了，全球化且快速的市場、彈性的工作結構、虛擬的組織形式等，都是未來經濟社會的模式，甚至對某些企業來說已是事實。因此，我們越來越需要信任。 在二○○一年九月的第五十五屆「德國企管經理人日」時，大家一致認為：從長遠的眼光來看，能夠永續提升企業價值的，應該是非物質性的企業資產。所謂「非物質資產」包括：知識、網路化的能力、品牌以及信任。「信任」的重要性在今天的企業界尤為顯著。 信任是經濟成長的特效藥 信任也會影響股價，因為企業領導的信任會反映在股價上，因此金融市場特別要求信任。報紙標題寫著：「現在只有信任才是經濟成長的特效藥！」 我們很容易在企業中找出「不信任的部門」，他們的任務就是監視員工，並察看員工是否在崗位上認真工作。這些專業人員不斷在填寫犧牲者的工作績效報表，並讓其他員工時時處於緊張的警報當中。 早在一九七二年惠普公司就廢除了工作時間記錄制度，當時的執行長普拉特(Lewis Platt)特別強調，這必須以「對員工最強的信任」為前提；每個人都知道時間記錄系統是可以人為操縱的，我們為什麼不多關心「成效輸出」，反而憂心時間投入呢？ 所以，許多企業其實都是「懷疑的組織」。因為不信任，管理階層寫了一堆「管理日誌」，只為了掌握部屬的一言一行。他們不相信，人們會自動想做好一件工作，不願意讓員工自己找到達成目標的方法。 但舊的思維已經無法帶來任何進展，許多企業都關在隱形的監牢裡，僵化的官僚體系、固定的管理行為、氾濫的法規條文，都限制住企業的發展。特別是在知識社會與快速市場的條件下，有太多情況是無法「管理」的，甚至也無法勉強，凡事和合作關係有關的元素，都是無法控管的。我們必須在傳統的管理方式中加入信任，這才是企業管理成功與否的關鍵要素。 日本社會學家福山(Francis Fukuyzma)曾指出，有一項文化特徵會影響國家財富與競爭力，那就是社會的互信程度。甚至有些有遠見的經濟學家認為，信任的影響力比自然資源還要大。 美國經濟學家，同時也是諾貝爾經濟學獎得主亞羅(Kenneth Arrow)在二十五年前就寫出：「幾乎每一種商業交易行為都包含信任這個元素，特別是長期持續的交易關係。我可以很肯定地解釋，如果經濟衰退的話，一定是因為缺乏彼此的信任關係。」事實上：沒有信任，就沒有生產性的合作關係。信任絕對是合作的驅動能源。 現代組織管理超越國界與洲際 現代的組織管理超越了國家與洲際。地區性的工作小組搖身變成「虛擬」小組：員工、部門和整個企業全都一起工作，在不同的國家、地區、甚至跨越地球好幾個板塊。企業不再是在封閉空間裡的國內活動。員工不一定在公司裡，顧客和供應商也不一定在公司外圍。如果沒有堅強的互信基礎，業務流程最佳化、扁平層級、團隊工作、學習組織等企業中最主要的政策目標，都不可能達成。當人們能夠互信的時候，企業才能轉型。 我們甚至可以看到一個現象：是「信任」在負責賣東西，Delta Lloyd 投資公司則推出一種「玻璃基金」(玻璃意指透明)，每天都在網路上公布基金的資產變化情況，該基金經理人戴爾許(Holger Dersch)認為「透明才能創造信任」，也才能贏得競爭優勢。 社會學家盧曼(Niklas Luhmann)認為信任就是「再次相見的定律」。當雙方有再次見面的可能性時，要打破信任關係就比較困難。 信任的運作方式多麼快速，我們可以從一個已經沿用一百年的古老銀行系統來觀察。這個系統在印度與阿拉伯世界被稱為「哈瓦拉」(Hawala)，經由這個體系，當時每年有三千億美元在全世界流動。在這個體系內，人們在握握手的氣氛中，把錢透過私人的財產託管人送到全世界。之後，託管人又可以在其他地方用文字密碼把錢領出來。「哈瓦拉」只和一件古老的事有關，即是信任。 無互信「知識管理」無法成功 知識是未來的資源。專業知識與員工因此而提升的創新能力，是未來企業競爭的優勢所在，也是「免疫力」的來源。但是，員工很難分享自己所擁有的專業知識，為什麼？因為他們認為，如果將自己掌握的知識公開，就會危及自己的職務地位，甚至減少自己的權力。而所謂的「知識管理」其實就是「沒收專家的知識」，這在無法互信的組織中絕對無法成功。在此，必須藉助於同事間的「橫向信任」與層級間的「垂直信任」。沒有橫向信任就沒有知識傳遞，沒有垂直信任就沒有冒險精神。 經常選擇或淘汰不合適的契約夥伴，對於某些「知識密集」的產品來說，波動性太大將導致成本大增。例如，你無法事先「試用」律師，你如果不信任他，就會不斷耗費成本。 每次協商、擬定契約、與進行新的協定也都會提高交易成本。在這個變動劇烈的市場條件中，不斷更新協商內容，只會使成本節節升高，效益卻不見得會跟著水漲船高。許多經理人都抱怨，如果他們想要訂出最公平的契約，就會被重複協商的文件淹沒。我們都忘了一件事——企業存在的目的不是為了降低交易成本嗎？現在怎麼反其道而行呢？ 走動管理、中央式的控管系統、高科技工作控制系統，都是成本的腐蝕者。社會研究發現，監控系統的成本本身就會超過欺騙行為的成本。這也是美國健保體系長年虧損的原因。 該怎麼做，才能取得別人的信任？人們好像只能影響信任的狀態，但無法掌控信任。信任到底如何產生的呢？沒有人能保證。 付出信任是理性而正當的風險 身為付出信任的一方，期待可能會落空，別人隨時都可能辜負你的信任。身為接受信任的部屬，也能選擇是否要尊重上司的信任或令上司失望。所以，選擇信任部屬，就表示你深知其中的危險、失控或失望。你交付部屬任務而無法預先確知他是否值得信任，或者他不會誤用權限空間。對你這位主管來說，付出信任就是一種風險。雖然這類風險很難具有絕對的正當性，卻是理性的。 啟動信任機制時，你想選擇直接而快速的方法嗎？答案只有一個：不怕受傷的韌性就是信任的開始，也是建立信任關係的工具。 人類都會尋求對等與平衡。如果想讓彼此感到輕鬆，施與受之間就必須平衡。這是相互關係的法則。當我們收到某件很棒的禮物時，同時就失去自己的獨立性，因為別人「投資」在我們身上。當我們被視為「值得信任」時，我們就處於一個強大的壓力之下，除非我們逐漸回饋，才能減輕內心的壓力。我們應該都感受過信任的責任效果——上司拍拍年輕部屬的肩膀，堅定地看著他的眼睛，以非常有力的語氣說：「都靠你了！」誰能躲過這種吸引力呢？ 許多不需要明文契約的信任實例：麥當勞與可口可樂持續延長他們從一九五四年就開始的合作信任關係。貓王普里斯萊(Elvis Presley)和他的經理人帕克(Tom Parker)之間的合作一直都沒有書面契約，這段信任關係一直持續到普里斯萊過世之後。德國漢薩航空的董事薩特貝爾格(Thomas Sattelberg)曾說：「這是一種權力平衡，企業領導人願意分享權力，因為他們信任合作者。」 如果我們把這類關係延伸到管理行為，其主要特性就是：這些管理者都不怕受傷害。 信任會產生責任，就像一般的責任感，方法就是「信任別人」。如果責任的影響力夠深，正面的行動成果就越大。 基本上，信任會構成下一步信任的產生要件，於是引發一連串的信任反餽。反之亦然。如果你不信任對方，他就會開始做出不符合你期待的行為。一旦你不信任別人，就絕對遇不到值得信任的人。不信任的態度會製造出你所懼怕的一切情況。這就是不信任的「惡性循環」。 書名：信任 作者：萊納德．史布萊格爾(Reinhard K. Sprenger） 譯者：吳信如 出版社：時報出版 出版日期：2005年3月