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經驗

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職場

最近在接受媒體採訪時,主持人提到在社群平台上引起熱議的「台灣男性不會穿搭」話題,有網友說是因為台灣天氣熱,有網友認為是機車通勤難以展現時尚。根據我多年來的觀察,人們之所以不重視穿搭,主要原因有以下3項: 原因1:缺乏信心,乾脆放棄 很多人認為自己無論怎麼穿都不會好看,索性放飛自我,切斷自己與好看之間的連結。事實上,這個心態不限於男性,我有位學員的女兒就曾歷過這個狀況。 還在念大學的她,對自己一直缺乏自信。後來她母親的好友——一位頂尖的金融企業家鼓勵:「正因為你覺得自己不怎麼樣,才要學習如何把自己打理好!」她才願意打開心防,踏出打理外表的第一步。 後來,透過系統化的學習,找到適合自己的打扮方法後,逐漸找到自信,不再為外表自卑。 她的例子道出了一個關鍵:當你對外表沒信心時,可以花心思探索、學習真正適合自己的打扮方式,目的不在於把外表變成致勝的優點,而是不讓它成為你不自信的來源。 很多時候你之所以會沒信心,正是因為還沒有找到適合打理自己的方式,一旦找到對的方法,自我評價很可能就會改觀了! 原因2:環境不重視穿著,擔心用心打扮反而突兀 有些人因為身處的產業或工作環境普遍不重視穿著,擔心自己若過於講究,反而顯得格格不入。例如,我有一位科技業的工程師學員吐露:有一次他心血來潮穿著西裝外套上班,卻引來同事的注目與揶揄,讓他感到不自在。 如果你也有這樣的煩惱,可以嘗試以下方法: 1.物以類聚 選擇與同事有共同語言的服裝。以上述工程師為例,因為他身處在穿著較休閒的環境中,當他想穿西裝外套時,就要選擇有休閒氣息的西裝外套,例如布料是粗織格紋、棉、麻,剪裁帶有休閒氣息、肩線較柔和或無墊肩款式,才能在保持風格的同時不顯得突兀。 試想,如果他像華爾街金融菁英穿著筆挺的西裝外套,和同儕差異就會過大,而顯得不協調。 2.20%原則 若希望展現影響力,可以採用「穿得比其他人好20%」的原則。需要特別提醒的是,好和品質或價格不一定有關,更重要的是正式度要稍高、剪裁要合身、搭配更有品味一點等。 原因3:認為服裝只是表象,能力才是關鍵 很多人認為,工作上的成功取決於能力,服裝只是表象。但事實上,服裝對於專業形象有著不容忽視的影響。 或許你周遭有這樣的案例:兩位資歷、能力相當的同事,每次有升遷機會,總是某一位得標,而另一位屢屢與機會擦身而過。有沒有可能是因為前者「看起來」比較像主管? 或者,兩位銷售人員對產品的知識不相上下,其中一位的業績總是比較好,不知道為什麼客戶都喜歡向他買。而這有沒有可能是因為他「看起來」比較專業? 你如果是那位總能搞定高端客戶的同事,能把客戶安撫得服服貼貼,是不是因為你「看起來」就是高端客戶會信賴的樣子? 上述例子在職場上比比皆是,很多人雖然很有實力又努力,卻遲遲無法進球得分,就是因為「不夠像」。當萬事俱備只欠東風時,形象就很可能是那個東風! 如果只要換一套衣服,就能讓人看起來像總經理,讓管理更順利、縮短說服時間、擁有更多機會⋯⋯,你為什麼不換呢?外表固然不能完全定義一個人,卻能在某個程度上「翻譯」一個人。 我們常說要「如實的溝通」,你是否已經讓外表如實的溝通你的內在實力與專業?與其讓穿著成為阻礙,不如讓它成為助力,幫助你在短短幾秒鐘內,傳遞出自己的專業及風采,進而揮灑天賦並發揮價值! 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:湯明潔 ...

2024.10.26

焦點

王品前副董事長、成真咖啡負責人王國雄:你以為上市可留才,但當年王品上市就離開不少人,因為財富自由了…… 編按:台灣第一批上市的餐飲集團就是王品。截至十一月二十二日,王品股價高達二百三十三元,是低潮時的四倍多。王品在二○一二年公司上市, 讓「獅王創業制度」走入歷史。這個獨特制度,是王品從一家小牛排館,成為擁有近五百家門市的關鍵。 失去原有的策略定位後,王品一度迷路,一五年接任董事長的陳正輝,花了近十年時間,才找出新成長路徑。 王國雄回首來時路,對於上市這件事,有很珍貴的省思,以下是他的逐字告白: 餐飲公司IPO(首次公開募股)有好有壞,對餐廳老闆來說,第一個好處是賺錢的速度變快了。 餐飲公司有兩筆錢,一筆錢是餐飲本業賺的錢,第二筆是上市賺到的錢,就是股本的溢價,因為股票的票面是十元,如果股價漲到五十元,等於多了四倍,比本業慢慢賺快多了。 如果要往海外做購併,上市也有幫助。上市等於有政府做背書,代表企業的財報是政府審查過的,因此跟國外合作夥伴談判,可以縮短很多時間,對方不用在那摸底,財報已經很清楚了。 上市對留才有沒有幫助?這就不一定了。我問過幾個科技公司朋友,他們說,上市唯一要注意的,就是一定會有很多功臣,拿到豐厚的配股後,就離開公司去追求新的人生。 歷經三次討論,才終於決定上市最大掙扎是破壞「獅王創業制」 當年王品上市後,就離開不少人,因為拿到股票後,就財富自由,打拚的誘因沒了。因此,上市對留才的效果,不是這麼長期。 王品在評估要不要上市時,正、反意見都有,而且前前後後討論了三次,等於掙扎過兩次,直到第三次才拍板決定。 最大的掙扎就是,上市會破壞讓王品連續成長二十年的「獅王創業制」。 王品在創業初期,為了激發創業動力,推行「一年一品牌」,無論營收、獲利多少,每年都要創立一個品牌。 圖表製作者:韓化宇 這個制度可以避免組織因為安逸而僵化,因為為了每年創立新品牌,你必須每天在市場搜尋商機,培養出嗅覺能力。我常開玩笑說,什麼是嗅覺能力?就是聞出新台幣在哪裡的能力。 為了激勵店長、主廚勇敢創業,當他們自己出資創立新品牌時,最多可以獲得二○%的股份。 假設你創立一個新品牌,年營收五億元、獲利率一○%,換算淨利是五千萬。持股二○%,就是可獲得一千萬的分紅。 重賞之下必有勇夫。在二十年前的環境,會進餐飲業的都是在社會上混得不好的人,我們透過獅王創業的制度,給予他們力爭上游的動力,讓這些窮怕了的人有機會翻身,這是從「同理心」角度所設計出的制度。 在這個制度下,大家創業點子源源不斷,不斷開出獲得消費者好評的新品牌,而且總部的管理力道也可以輕一點,好處非常多。 我不敢說這個制度是無懈可擊,但一九九三年到二○一二年之間,王品只用二十年的時間,從只有一家店成長到五百家店,從兩千萬營業額成長到一百五十億,證明「創業、入股、分紅」這個制度,可以讓一間小餐廳變成大集團。 然而,王品最後決定往上市走,這個制度就沒了,因為上市後每一家店不可能還有個人的持股,個人也不可能從每一家店的獲利中,依持股多寡領取分紅。 我承認這對創業精神有影響,但當時戴勝益認為,像是星巴克、麥當勞這些國際大型連鎖餐廳,它們沒有入股、分紅制度,而是透過經理人的獎酬制度,也可以發展這麼大。他想說,王品營收已經高達一百五十億,是該走到另一個階段了。 現在回頭看,我始終認為,上市就是一個選擇,沒有對或錯。但如果再來一次,我相信就算不上市,王品要從五百家店,繼續開到一千家店,都不是問題。 因為,獅王創業制度沒有什麼不對,事實證明,它可以激勵員工全心投入創立新品牌,只要品牌百花齊放,一家小餐廳可以迅速變成大集團,這是非常適合的成長途徑。 擁有200家門市的餐飲集團負責人:全聯也沒有上市,難道找不到人才嗎?關鍵是你的品牌夠不夠吸引人 近兩年,不管是人工、物料、工程都上漲三成以上,所有成本都在上漲。 成本上漲,毛利率就會下滑。更麻煩的是,這波成本上漲完全看不到盡頭,時薪每年都在調漲,電費明年看起來也會調漲。因此,有人想興建中央工廠,進行原物料的上下游整合,或是購併其他的品牌,把整體集團可運用的資源擴大。 我剛剛提到的這些,都需要錢,所以我認識的同業,幾乎每一個人都有IPO的念頭,大家碰面都在聊上市,這是從來沒有過的現象。 路易莎轉型前的小店型,定位以五、六坪大的門市為主。攝影者:楊文財 路易莎從最初的小店型,轉型為現在的樣貌,光是門市空間的擴大,就讓它陷入轉型的陣痛期。攝影者:郭涵羚 我原本也有IPO的念頭,但最近越看越不想上市。因為上市後除了要面對股民,還要遵循內稽內控和ESG的規範,如果公司規模沒有大到那個程度,卻要遵守這麼多的規範,有必要承擔這些額外的成本嗎? 很多人想說,先上市撈一筆再說,但你想過光是做ESG就要花多少錢嗎? 有人說,沒有上市就很難找到人才,但全聯也沒有上市,難道找不到人才嗎?關鍵是你的品牌夠不夠吸引人。 此外,上市後為了不斷成長,必須炒作一些議題,比如現在大家喜歡講海外布局,但這有這麼容易嗎? 如果只開一、兩間店,這不叫海外布局,而且你不能只看成功的案例,還要看陷入掙扎的案例,像八十五度C曾經在大陸非常風光,但現在遇到很大的瓶頸。 股民看「利」,勢必挑戰品牌初衷路易莎就為上市衝營收改變品牌定位 上市就是一個機制,讓有一群人(指股東)不斷鞭策你成長,但大部分股民看的是「利」,在利之後,能不能回到想做這個品牌的初衷? 我舉個例子,我很喜歡路易莎的咖啡,黃銘賢(路易莎董事長)剛創業的時候,定位是五、六坪大、以外帶平價咖啡為主的門市,競爭對手是cama。 當它成長到六、七十家店的時候,開始有上市念頭,為了衝營收,於是在大馬路邊開大店,競爭對手變成了星巴克。 大店的營收高,沒有錯,但相對的房租、人力和水電的成本也比小店高很多。更麻煩的是,星巴克有品牌溢價,可以將咖啡賣到一杯一百五,我們本土業者缺乏品牌的光環,很難大幅提高售價。 為了維持毛利率,路易莎一方面銷售大量的餐食,增加營收來源,另一方面盡量精簡門市的人力,但是,用較少的人力去製作複雜的菜單,會不容易兼顧餐點和服務的品質。 簡單說,追求營收成長的壓力,迫使路易莎改變最初的策略定位。這個調整過程是非常有挑戰性的,這是黃銘賢必須跨越的難關。 IPO就是條不歸路,股民會跟你說:你趕快給我賺錢,然後配發股利給我!這是資本市場的特質,但可能會違背創業時的初衷,也可能犧牲對顧客的承諾。 我還是比較重視品質,比較重視做好服務,我不喜歡看到消費者的負評,所以我選擇觀望,寧可慢慢觀察更多同業上市後的情況,再做決定,也不要貿然上市,讓自己陷入更大的麻煩之中。 ...

2024.11.28

職場

前陣子輔導一家企業,他們選定4個專案,希望推行持續改善文化(PCIT, Professional Continuous Improvement Team)。我要求他們將問題量化,並利用「AIG法」來辨識問題。 其中1個專案是縮短新產品的開發時間,我請負責這個專案的小組組長Ken說明這個問題的具體內容是什麼,他說:「根據AIG法,我們收集到的線索顯示目前開發作業流程時間需要6個月,目標是縮短到4個月。」 接著我問他:「你們目前6個月的開發時間,是如何計算出來的?」 Ken說:「我們參考最近剛結束的案子,它的總開發時間為6個月。」 我進一步詢問:「你們公司1年會開發多少個新產品?」 Ken回答:「大概1年會有10個新產品,過去2年約開發20個新產品。」 我再追問:「這20個新產品的開發時間,你們都有記錄嗎?」 Ken想了一下,問了副組長May,May說:「應該有記錄,不過我現在不確定具體數字,我得用電腦查看。但我印象中每個案子的開發時間都有紀錄,而且我們的主管也會針對每個案子進行討論和分析。」 聽完Ken與May的回覆,我指出問題,「從剛才的對話來看,如果只依照你們先前說的數字,其實存在著盲點;即使現在解決這個問題,未來還可能會再次發生,因為問題沒有被徹底解決。」 Ken聽到我的回答後感到困惑,於是我進一步解釋。 透過3個統計量,破解分析盲點 在問題分析中,有3個不可忽視的重要統計量,分別是:樣本數、平均數與變異數。 1.樣本數 Ken說新產品的開發時間是6個月,但這數字只參考了最近的案子。實際上,該公司在過去2年開發的新產品多達20個。你認為在分析現況時,1個和20個樣本數,哪個更準確呢? 如果你只拿1個樣本就進行推論,這樣會有很大盲點。因此,你應該抓過去一段時間的樣本數進行分析,從過去1~2年,甚至是3年的新產品開發時間當作樣本數。 2.平均數 只有1個樣本,也代表沒有「平均數」的概念。當樣本數變成20個,平均開發時間也許就不是Ken認為的6個月。 3.變異數 變異數是一個用來衡量數據之間的分散程度。變異數越大,代表數據分散得越廣;變異數越小,數據則越集中在平均值附近。 用下列舉例說明,假設你是公司供應商管理部門負責人,記錄了每月2家供應商的交貨時間(以天為單位),用來了解是否符合公司的標準。 這2家供應商在過去5個月的交貨天數: 供應商A:10天、12天、11天、13天、12天。 供應商B:15天、30天、5天、20天、10天。 從上述時間可知,供應商A的交貨時間變動不大,集中在10~13天之間;供應商B的交貨時間變動較大,有時早、有時晚。 計算變異數後,我們會發現供應商A的變異數較小,代表交貨時間較穩定;供應商B的變異數較大,代表交貨時間不穩定。變異數幫助我們判斷供應商交貨的穩定性,進而選擇更符合公司需求的供應商。 回到新產品開發時間,假設20個樣本的開發時間介於5~7個月之間。計算變異數的好處是,可以了解公司在開發這20個新產品的時間範圍。如果每個都很接近5.5個月,代表變異小。 如果有時4個月、有時5個月,甚至7個月,就代表變異很大,這時就要特別小心。可能是開發新產品的過程中有狀況,必須個別改善不同類型產品的開發流程,這樣才能集中資源在特定類別上進行優化。 當你在解決一個問題時,如果沒有搞懂樣本數、平均數、變異數,你的問題分析與解決方案一定無法說服你的主管。而且這個問題還會不斷發生,因為你根本沒有徹底解決它。 卓越的問題解決高手,都非常重視這3個統計量,千萬不要小看。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.11.05

職場

在辦理父親後事的過程中,恰好得知有50初歲的同事表示,他的工作年資可以領一次領的退休金了,於是他決定退休。當然,也有別的同事堅持要65歲才屆齡退休。 每個人都有自己屬意的人生規劃,我沒資格評論好壞。只是,想起父親在69歲即離世,領了八年多的勞保月退。想想,在65歲前就領月退老年給付的年次,並不屬於我們這一代,所以為了月退,努力工作撐到65歲值得嗎? 對於厭倦朝九晚五、如社畜工作的我,這答案絕對是否定的。 如果我和父親一樣在69歲離世,65歲才退休,對我而言簡直是個折磨。 要退休,也要健康 我也發現很多在65歲退休的前輩,退休時身體並非是健康的狀態。 即使他們勤懇的在工作崗位奮鬥,卻也面臨身體機能耗損。退休後,也把工作存下來的錢、領到手的退休金,用來看醫生和治療病痛。 這讓我更加思索,抱著年邁的病體退休,是我想要的人生嗎? 人生貴在體驗,辛苦工作、將大把青春歲月和時間奉獻給公司,退休後等沒幾年就生病死掉的人生,過著這樣的人生有什麼意義? 所以,我還蠻羨慕同事的恣意,年資一滿,就領著一次退休金,以退休人士的身分經歷不同生活體驗;趁著身體機能還健壯的時候,自由安排自己的時間。也許,他也會嘗試去做不同的兼職工作,嘗試多種可能。 我在前份工作時認識了一個前輩,算算日子,他至今已經退休超過5年。 他當年也選在五十多歲時退休,彼時他父親過世、兒女都已經大學畢業,他想要在沒有家累時,重拾年輕時因邁入家庭放棄的文青夢。他對我說,他發現有許多人活不過65歲,他已經沒有經濟重擔要扛,不如提早退休,愜意度過餘生。我羨慕那樣的灑脫。 人各有志,也各有自己的命。我沒資格評斷選擇在65歲退休、領月退的人,是否懂得生活。畢竟,他可能是做著自己喜歡的工作,做到65歲也樂在其中呢! 看了身邊的人和事,讓我更加確認,那不是我要的後半人生。 *本文獲「茹(MS. Leona)」授權轉載,原文:萬一我也和家父一樣在69歲離世,我才不想撐到65歲才退休 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...

2024.05.14