職場 愛抱怨容易小事變大事，但有一種「好抱怨」能把大事化小，學起來！ 就連提筆寫下這些抱怨的我，看著這些抱怨還是有種莫多的療癒感，果然抱怨還是很有用的啊，如果不嘗試解決，純粹抱怨的話真的很抒壓... 2020.12.18
職場 旁邊有「愛抱怨」的同事，好煩？用「重複他說的話」這一招讓他閉嘴 5.轉移話題 當同事因為一些事情而心情低落，像是抱怨老闆升遷不公，或是客戶很難搞的時候，繼續跟他在同一個話題打轉... 2015.12.24
職場 愛抱怨、愛八卦...10種職場討厭鬼！快來看看你的辦公室裡有哪幾種 第3名：愛邀功、搶客人、偷業績 政治人物時不時會上演收割大戲也就算了，最讓人恨到牙癢癢的是，就連公司同事也來收割你辛苦耕耘的成果... 2015.05.29
職場 「要嘛忍，要嘛滾！」工作就像交男女朋友，每天愛抱怨又不分手，這種人根本不值得同情 一半以上的篇幅都是在抱怨公司老闆有多苛刻、薪水少到可憐、事情多到爆炸、同事多不和、工作沒有發展性…這，... 2017.12.30
職場 遇上愛抱怨、沒責任感的同事，如何有禮貌又不失尷尬的「回嘴」？ 職場上有些人「說得一口好工作」，靠著口才裝腔作勢、把事情推給別人。 像是被問到工作進度時，回一些模稜兩可的詞句，像是「我會盡快回覆」「我會秉持誠意來處理」。如果輕易接受這些託辭，不只把自己累得半死，還可能得收爛攤子。還有一種情況是，利用情緒化發言威嚇你，要你接受他的方案，例如「不把這個客戶交給我，我就不加入這次的專案。」 面對威嚇或滑溜的言語，如果不適時反擊，在別人眼中很有可能就變成「好欺負」的人。因為在面對與自己立場不同的情況時，他不知道怎麼面對。長期下來，大家會形成刻板印象，「這件事雖然是他的權限，但我自己決定，他也不會有意見」「推給他，他絕對不會拒絕」，一旦需要犧牲某人時，「好欺負」的人第一時間就會被想到。 不想被欺負，就得學會保護自己。假設對方不管真心或假意，擺出憤怒姿態時，你更要冷靜下來，不必急著回應，可以先重複對方的話：「你剛是說『不接這個工作就走人嗎？』」藉此觀察是為了激怒你而演戲，還是真的生氣而怒罵你。 跳脫對方的框架，站在不同層次反擊他如果是真的生氣，就給對方一點時間發洩；若是在演戲，就讓對方明白這招對你沒用。《好好說話，擁抱高情商》指出，面對負面批評，無論是頂撞、回擊，或是試圖講道理，都沒有跳出對方的打擊範圍。 更好的做法是站到更高層次，對他進行「降維打擊」。舉例來說，時常有人酸女性：「學歷太高、事業心太強，小心嫁不出去。」這時，無論你憤怒反擊或冷靜說理，都還是在他的框架裡，怎樣回答都不對。最有效的方法是簡單回應：「你會這樣想，很正常。」 這句話的潛台詞是：「你的眼界在哪，就只會有那樣的觀點。」當你跟他在不同層次對話，自然也跳脫出對方預設的框架。如果對方反問，你也可以順著他的話說清楚自己的立場。 練習堅守立場，果斷承擔風險不想被別人看扁，不需要刻意和別人吵架，只要懂得設底線即可。《別讓不懂拒絕搞死你》提及，畫出底線會影響我們的生活態度和工作成果，也會決定我們在朋友、上司和下屬中的形象與地位。它能讓你果斷地承擔風險，如果沒有原則，很可能會長時間處於一種猶豫不決的狀態。 就像是主管對提案多問兩句，你就退縮，工作等於沒進展。然而，《一句話見效的零負擔回話術》指出，失敗的提案都是為了試探其他可能性。如果問主管：「為什麼不能接受？」反而能聽到主管真正的需求。 想讓別人知道你不是好惹的人，必須為自己安排最後一道防線，明白告訴自己：一旦退到這一步，要拒絕對方向前逼近，也要適時反推回去。在設立底線、原則前，可以試著每天晚上問自己 5 個問題： 我今天又放棄了哪些決定權？ 我今天對別人退讓了嗎？ 這種退讓合適嗎？ 我今天有沒有堅持過自己的立場？ 明天我該怎麼做？ 在問題後註明應該採取什麼應對方法，未來如果發生類似狀況，就可以堅定立場。 兩個實戰練習1. 主管動之以情時，低姿態反將一軍主管：你要是離開我們，公司會垮的，你真的要走嗎？可以這樣回：還有○○○在，不用擔心啦！而且公司會垮不會是因為員工啦！ 2. 對方打迷糊仗時，問出具體答覆同事：我該如何向上面說明這份提案呢？第一步推進：你要不要這樣告訴主管？不然由我來說明好了！同事：好，我會盡快上呈報告的。再詢問具體答覆：請問具體時間是什麼時候？ ※本文獲《經理人月刊》授權轉載，原文：大人級的回嘴技術！遇到職場上的酸言酸語，這樣說話「吵贏」又不撕破臉... 2020.06.22
管理 下屬愛抱怨、暗地互相較勁，如何管理？懂人心的主管這樣「冷處理」 如何應對與人相處的難題 我們偶爾都要處理人的問題。不只會遇見舉止負面又難相處的人，告訴人們壞消息，還得進行有挑戰性的對話。我們可能需要懲處某人，而且在極端的狀況下，甚至還要解雇他們。我們若未妥善處理他人，那麼結果不是挫折、憤怒，就是其它適得其反的行為活動。 應付難相處的人 人為何難相處？在我們仔細思考人為何難相處的同時，我們應該記住，他們或許也同樣深信難相處的是你，而非他們。人會以其人之道還治其人之身，所以你在評估情況時得捫心自問，這個問題是否由你的行為造成，而非由他人的行為造成。 人們（不論是你或他們）棘手的原因有很多，茲列舉若干如下：• 基本上反對組織期待他們做些什麼，或者期待他們該怎麼做；• 相互較勁；• 實際或憑空想像的輕視；• 傲慢的行為，或被認為是傲慢的行為；• 感到未因本身或本身的貢獻受到重視；• 志向受挫，而受挫是因為你；• 未得到自己認為值得的關注；• 無法隨心所欲，做自己的事；• 缺乏信任；• 不安全感；• 關切改變帶來的衝擊；• 實際或感受到的壓力太大。 此外，還有個令人感到棘手的「菲爾博士原因」（Dr. Fell reason）：菲爾博士，我不喜歡你，我無法告知原因；但我知道，我清楚知道，菲爾博士，我就是不喜歡你。 沒錯，最後一個原因是最難處理的。你可以嘗試去應付其它狀況──即便最後的成功將取決於你投入多少努力，同時反對的理由倘若深植人心，又或者多出於偏見、非理性（常是如此），而使得成功受到限制或有所延誤。 應對難相處的人的十種方法 1.儘可能地預期問題。 2.快速因應。迪麗絲‧羅賓森曾針對團隊成員中高度敬業的管理者進行研究，而研究中顯著的結果之一，就是敬業的管理者在人們顯現出不受歡迎的行為時，普遍都會迅速反應，這有一部分是為了防患未然，另外是因為他們不希望團隊的其他人受到影響。 有一名管理者曾經這麼說：我已經學會快速處理問題，而非搪塞卸責、敷衍了事。迎頭處理事情的感覺並不舒服，但這才是最好的方式。我得信任自己的風格及判斷。我已經學會不去隱瞞事情，並且冀望事情會好轉。 3.仔細審視自己的行為。是否因為你做了什麼才會這樣？ 4.分析可能的單一原因或多重原因。 5.試圖與其達成協議，同意問題確實存在，並且運用提問，明確指出問題為何、如何解決，之後對行動方案達成共識。 6.與個人討論問題。當雙方花了些時間分析困難在哪，以致雙方都同意能為此努力的同時，最好想出一個共同解決問題的方法 如一名部門經理曾對迪麗絲‧羅賓森所說的：對付某些難相處的人，其實是要讓他們知道，他們什麼時候令人感到難相處，然後坐下來跟他們討論清楚。同時確認自己手中明確掌握證據，能讓這次對話穩健地進行下去。 7.對付挑釁的人時，要堅定立場。 8.永遠保持冷靜。對生氣的人大發雷霆，只會讓你一無所獲。 9.試圖理解那些難相處的人。但倘若他／她太過生氣或沮喪、一句話也聽不進去，那麼暫時抽離、大致說明大家需要時間反思一下這次情況之類的，或許是最好的方式。 10.審慎思考你所使用的字眼。別試著把自己的貢獻說得天花亂墜，讓他人也說說自己的。 告訴他人壞消息 迪麗絲‧羅賓森發現，敬業的管理者都會誠實、公開地告知壞消息，並拒絕對自己的團隊撒謊或把他們蒙在鼓裡。以下是部門經理對她所提出的一些建議：你得儘可能地保持開放，並解釋根本原因。 我的經驗是公開坦承、宣布壞消息、把事情的來龍去脈說清楚……我的承諾就是提供他們訊息和事情的始末，好讓他們為自己做決定……人們寧願在有壞消息的時候聽到壞消息，而不願長期被管理者蒙在鼓裡。 有壞消息時，我都會直說。試圖減輕衝擊是毫無意義的，你得公開、坦白。一旦傳達了壞消息，我會藉著幫助人們走過那段歷程、增加他們的理解，試圖協助他們跨過那個接受的坎。 我已經學會快速處理問題，而非搪塞卸責、敷衍了事。迎頭處理事情的感覺並不舒服，但這才是最好的方式。我得信任自己的風格及判斷。我已經學會不去隱瞞事情，並且冀望事情會好轉。 處理挑戰性的對話 許多管理者覺得與個人針對績效議題進行對話或者開會討論並不容易。倘若管理者想要達到預想的改變或績效的改善，那麼這些在事前可能看起來很困難，實際上也可能很有挑戰性。倘若你害怕未來可能發生不願合作或公然敵視之類的不愉快，又或者無論你怎麼努力預防、實際上還是發生了不愉快，那麼這些甚至可能變得更有挑戰性。以下是處理挑戰性對話的十二項準則。 處理挑戰性對話的十二項準則 1.別等到正式的檢討會議。一顯示不對勁，就私下進行討論。2.事先掌握事實──發生何事？何時發生，還有為何發生？3.依據事實以及你對那個人的了解，規劃一同開會，並界定會中要達成什麼。4.會議開始就定調──採取平靜、審慎、慎重但友善的方式。5.藉由解釋會議的目的、明確向個人指出問題所在並提供特定的範例而展開對話。6.針對問題，而非個人。7.要求解釋。提出接二連三的疑問，以澄清並共同探索問題。8.讓人們有話可說，並加以傾聽。9.保持開放的心態，別驟下結論。10.認同個人的處境，並同意任何可能從輕發落的狀況。11.要求員工提出解決這個狀況的方案、討論可能的選項，同時儘可能地認同由個人、管理者或由雙方共同採取的行動。12.若無法達成協議，管理者或許得說明理由，並且定義下一步該怎麼做──他們可是負責人！ 處理懲戒問題 倘若其它的都不管用，而你也一直無法解決績效或行為問題，你或許就得訴諸公司的紀律處分──倘若有的話。這類的處分是一種階段性的過程，起初先非正式警告，倘無任何改善，則有正式的書面警告，接著才會採取最終警告作為最後手段，明確指出倘若無任何改變，組織就會進行懲處。無論有無紀律處分，管理者或許都會發現勢必要對談。倘若如此，請確定你已經掌握所有的事實，並且運用以下方法： 1.通知員工你將進行晤談，那麼他們就能準備，且能找到代表人和他們一同參與。2.在現場安排同事，以協助對談並且記錄。3.向員工敘明不滿的理由、提供準確的依據並適時提出相關他人的佐證聲明。4.讓員工提供自己的說詞，並找來支持其論點的證人。5.向員工及其證人提出疑問，且讓他們同樣這麼做。6.為過程中產生的問題和其它相關議題留下討論的時間。7.給予員工提出最後說詞的機會，並提及任何可能從輕發落的狀況。8.歸納會中你所了解的重點，但允許員工評論這些重點，並準備好修正你的歸納內容。9.暫時休會，如此一來，你就能依據對談時所呈現的，仔細思考你的決定。最好別在開會中就宣布你的決定。若是單純的案子，休會時間大概半小時就夠了；若是比較複雜的案子，休會時間可能較長。10.再次開會，並宣布你的決定。11.寫下你的決定，以供確認。 {DS_BOX_29620} 責任編輯：梁喆棣 ... 2021.01.29
