對許多電商經營者來說，在品牌處於營收高點時策略性結束，比起從零到一創立一個能獲利的新品牌，更為困難，但她兩件事都做到了。
受到許多藝人喜愛，年營業額最高破億的台灣電商女鞋品牌Bonbons，挺過疫情期間的低潮，卻在銷售回升時，於今年初意外宣布收攤。該品牌創辦人林怡慧表示，最關鍵的一個原因，是供應鏈的不穩定，已經讓成本變得不可控，「你要在你還能做決定的時候決定。」
但她沒有打算退出電商市場，在Bonbons進入最後一波春季銷售的同時，她也在加速新飾品品牌利思攸的發展，「我希望在三個月後，所有管銷是可以由這個牌子獨立撐住。」實際上她也成功做到，創造新舊事業的黃金交叉，最終在不裁一人的情況下，完成品牌轉換。
能在難度極高的女鞋市場屹立十多年，又以後進者之姿，在飾品這塊紅海市場快速成長，並開始獲利，憑藉的就是極致的精細管理。
退貨率、庫存水位都是資優生
建系統＋獎勵員工，提升顧客體驗
有多極致？以服飾鞋品來說，一般退貨率會落在兩、三成，她卻曾經將這個數字控制在六％以內。
退貨率的意義，不只關乎物流、包材成本，前期廣告投入也會因為退貨而浪費，「所以當你從一五％（退貨率）降到五、六％的時候，這中間的毛利（擠）出來多少。」她說。
此外，許多電商老闆會自嘲，「做生意忙半天，卻只賺到庫存。」利思攸合夥人楊明認為，飾品業最怕的也正是存貨週轉，所以在創立之初，他們就先訂下兩個大前提：第一是庫存量最少，第二是不能缺貨。這兩個變數彼此矛盾，他們卻要同步控制。
「我們可以這批貨賣完，下批就差不多到了。」利思攸採購兼客服主管呂宜倩說。整體而言，他們也可以將庫存水位穩定控制在營收的兩成以內。
這些成果不是巧合，而是系統與人力的搭配。
舉例來說，透過系統，他們對每個顧客的消費歷程一目瞭然，像是買過幾次、退過幾次、未取幾次等。所以當他們發現某一個需要耳夾的消費者，先前總是因為不小心買到耳針型耳環而退貨時，就可以適時給予建議。
對顧客來說，購買體驗因此更好，他們也省下了不必要的運費和包材成本。
但即便系統提供了充足資訊，人員若沒有仔細查看，也是枉然。所以在團隊管理上，林怡慧還做了一件事，就是採月月都分紅的利潤共享制，讓人人都對公司的獲利在乎。
「每一分一毫，所有人都是計較的，其實（公司）就沒有理由不好。」林怡慧舉例，如果顧客有訂單在超商未取，他們在第六天就會啟動人工提醒。「你打（電話）出去之後，統統都給我寫已打未接，跟你看到已打未接，卻覺得：『不行，我要想盡辦法找到他』，那個心態是不一樣的。」
人力有空缺，創辦人親自跳下來補位
揪出工作內容漏洞，優化升級
此外，她還有一個特殊做法，就是在團隊出現空缺時，不急著補人，而是親自補位。目的，是要找出該職位工作內容可以更進一步優化的空間。
就像是利思攸一開始忙於衝刺成長時，很多營運細節沒來得及深入思考。例如，如果有客人反映商品問題，做法就是直接再補一個商品給對方。但後來他們重新檢視，認為這麼做的溝通和運輸成本太高，就調整為提供商品補寄和贈送回饋金，兩種選項。
但更重要的下一步，是去調校整個處理流程和應對內容，以提高引導用戶選擇回饋金這個選項的機率。 「我可以自己跳下來做客服，做兩個月之後，我讓我的退貨率降五%以上、未取率降二、三%以上。」林怡慧做的這些事情，看起來好像很小，但累積起來的效果是巨大的。 而且在這種常態性的精細管理下，一旦出現離群值，很容易就可以察覺，也能夠即時採取相對應的處理。 過去十多年的電商經驗告訴她，在公司經營上，總是會有想得還不夠透徹，可以更進一步做到極致的地方。一旦費用降低了，就會更有餘裕，能再去做更多的事情。
也是在這樣追求極致精細管理的基礎下，她繼利思攸之後，今年再創美甲品牌帕比娜娜，上線首月就創造百萬營收。目前兩個品牌合計單月營收已經突破八位數，年化收入上看億元。
面對淘寶強攻，市場競爭加劇，電商經營比過去更加辛苦。楊明認為，在這樣的環境下，比起追求營收極大化，更重要是利潤極大化。他說：「我們控制不了市場，就把自己能控制的掌控住。」
林怡慧也相信，只要把握住能把握的消費者，再加上追求極致的精細成本控管，就沒有理由成為被市場淘汰的那群人。
