夜幕籠罩著戰事前線，一名年輕的士兵突然倒地，醫官急忙跪下拿出一捆止血紗布，熟練的替其包紮。這個淡黃色、高彈性的常備醫療用品，竟是由遠在數千公里外的台灣明基材料所生產。
因國際戰爭頻傳，負責生產止血棉的產線已滿載快兩年。明基材料董事長陳建志告訴我們，這一條路走了超過10年。
2010年，這間公司再次啟動轉型，從達信科技改名為明基材料，重新定位自己為一家材料公司。為什麼？明明不久前，它才剛從起家的光碟片，成功跨入技術門檻更高的面板上游材料偏光片，並以同集團友達為出海口。因為，轉型成功了，危機卻沒解除。
中國面板廠崛起，台日韓皆苦戰
它轉深耕分工細、拚信任的醫材業
2010年以前，全球面板廠產能快速擴張，最終導致供過於求、價格暴跌，2011、2012年友達稅後合計虧損約1,160億元，加上中國政策重金扶持本土面板廠，「紅潮」讓台、日、韓商都陷苦戰。
依賴友達為出海口的明基材，只能再次轉型。2013年，它仍有超過99％的營收來自面板，近8成是賣給友達；但10年後，其醫療事業占營收比例已超過1/4，銷貨給關係人的營收也大幅降低。
這一條道路如何走過來？「過去做偏光片，只要把東西做好，代代間差異不大；但醫療產業需要比較多應用端的思維。」陳建志舉例，同樣是用甲殼素來止血，但手術、跌倒和打仗的傷口都不同，產品的設計、做生意要打通關的對象也不一樣。
這是一個專業分工更細緻，也更強調信任感的產業。想賣軍用止血紗布到戰場，得和軍用醫材通路商合作；想賣心導管手術用的止血器，就得要把心思花在與醫師溝通。「心導管還分從橈動脈或股動脈進去，設計都不一樣，即使都在手術室，不同科室的醫師，習慣的做法也不同。」陳建志信手拈來全是例子。
用小勝利當「成功訊號」激勵員工
不再走舊路，轉與新事業直球對決
明基材的SIMO負壓傷口治療系統，既沒噪音也無須電力，可創造負壓狀態促進傷口癒合，造福許多糖尿病患者。然而，一推廣就是5年，才慢慢看見成果，現在已成功被多間醫學中心採用。
由於醫療產品關乎人命，證明可行的解決方案遠比創新重要。過去，偏光片生意相對單純，只要顧好大客戶的研發團隊，訂單的放大效應就很顯著。陳建志如何讓員工相信，這種少量多樣、開發期長的投資是對的路？「關鍵是不斷創造Small Gain（小成功），」他答。
階段性目標的設定，能確保團隊看見自己努力的成果。如剛切入隱形眼鏡產業時，須在全台眼鏡店鋪貨，從1個月50家到鋪滿6、700家，大家的信心就會起來，每個小勝利都是積極訊號。
除了在全員大會公開分享新事業的突破，陳建志與一級主管也經常邀請同仁吃披薩、開香檳慶祝。有的員工做量大的生意如魚得水、有的人享受開疆闢土的征服感，明基材都盡力促成，因為成就感才是激勵員工最好的方法。
從消費性的隱形眼鏡、皮膚護理，到專業的醫材、包材與衛材，明基材5大醫療產品線都有獨一無二的地貌、玩家和戰法。如做零售，就得學怎麼做數位行銷、找代言人；專業醫療則須不斷與醫界溝通、做臨床試驗。
轉攻醫療業，明基材走得雖慢，但步伐更穩。現在，它的目標是在2026年，將醫療產品線的營收貢獻拉到50％以上，海外銷售、拓寬應用或購併，都是可能的選項。「以前是客戶告訴我需求，我想自己能不能做；現在，是我去告訴客人『我打算怎麼做』，這已經是完全不一樣的思維。」陳建志說。
當年，明基材若選擇擴展面板相關的材料，或許會因為人脈都在此而走得更快、更容易，但營運就只能跟著面板一起大起大落。它選擇和自己的不足直球對決，上進，才是台商在每個時代都能找到自己立足之道的秘密。
