「我們一直是根留台灣，在世界開枝散葉，」鴻騰董事長盧松青領著商周記者，走進土城中山廠一樓的新產品試產線，滿足AI資料中心高速傳輸的設計，就在此被驗證，「總要有一部分腦袋在這裡（台灣）。」
這是鴻海第一棟自購建築，連公司地址都還登記在此，說是起家厝也不為過。
1981年，鴻海正式生產連接器，此事業群後來獨立成了鴻騰，現已是年營收新台幣逾千億的公司。
在高速傳輸領域，不得不提伺服器都需要的中央處理器插槽（CPU socket），鴻騰做為全球龍頭，擁有超過5成的市占。由於需要與晶片廠協同開發，且製造難度高，這一直是毛利較高的小金礦。
ChatGPT暴紅後，繪圖處理器霸主輝達（Nvidia）市值衝破1兆美元，鴻騰在AI伺服器用的顯卡延長線（riser cable）、交換器內傳輸線的布局也沒缺席。
其實，鴻騰這幾年一直在拚「增肌減脂」，因為紅潮如立訊正在消費性電子領域急起直追。它要靠提升高毛利的伺服器、車用產品比重來長肌肉，並減少低毛利的業務來減肥。
原來，歷史正在重演。當台灣連接器業者崛起，歐美大廠泰科電子（TE Connectivity）、安費諾（Amphenol）淡出消費性市場，加強對汽車、航太等利基領域的耕耘；只是現在主角換成陸廠與台廠。
從強人領導，改讓員工看數據決策
「如果人的行為或觀念沒改，那就不叫轉型。」鴻騰全球營運長、盧松青雙胞胎胞弟盧伯卿說。
但要老鴻家軍中注入新文化談何容易？他們選擇以身作則，從改變高階經營層的決策模式做起。
3年多前，鴻騰開始嘗試組成多人小組共議制，讓擁有不同專業背景，不同思考模式的人彼此說服，或許耗時，卻也代表經過眾人討論出來的結論，成功機會更大。
使命必達是鴻海的DNA，過去，郭台銘時代的強人領導，讓員工習慣等老闆下令，不用想，只管全力衝；但現在強人交棒了，只聽單一客戶就決定走向的方法，也難以因應當前複雜的國際局勢與經營情境。
它得讓員工學會思考，用數據做決策，取代揣摩上意。
2019年，鴻騰將購併來的安華高（Avago）光通訊模組事業，賣回給博通（Broadcom）就是一例。
邀中生代組小隊，健走聊天考時事
單從技術思考，隨傳輸速率往800G推進，勢必會用到光傳輸，而光電轉換技術就是安華高的專長。換言之，從科技發展角度來看，不該賣。
但當了34年會計師的盧伯卿，卻提出另一種視角。光通訊有類似半導體的產業特性，市場領先者有望吃掉6成以上的利潤，而賺來的錢必須再投入下一世代的研發。但當中國傾國家之力補貼，做了價格破壞者，讓投資都不一定能回本時，該不該死守城池？
兩種觀點不斷交鋒，就需要員工與團隊提出更多數據來佐證。「否則，怎麼在光通訊獲利還很好時，說服董事會要賣呢？」盧伯卿說。
鴻騰資深經理李瑞祺表示：「董事長永遠都在問技術有多特殊？營運長永遠都是問技術能賺多少錢？」哥哥是科技狂人、弟弟是現實魔人，假如揣摩上意，理應繼續發展光通訊，但最終結果卻不是如此。不同的DNA匯集在一起，讓思考變得更周延。
為了替員工換腦，盧氏兄弟一文一武。盧伯卿喜歡問問題，你為什麼這樣子認為？依據是什麼？有幾成把握？盧松青則會邀請中生代員工組成小隊，每天和他一起健走至少1小時，採訪當天，他還飆出8分40秒就走完1公里的速度，員工要用小跑步才跟得上他。
過程裡，他會聊棒球、足球，用時事如以巴戰爭對員工提問、抽考，或分享經營公司心得。先把階層拿掉，再從對答的過程中，檢視員工的膽識、努力程度，還有思考層次到哪？慢慢培養更多年輕人思辨與主動扛責。
去年，鴻騰開始推行OKR（目標與關鍵成果）制度，不是先設定好冷冰冰的KPI（關鍵績效指標）要求員工達成，而是花時間回頭談目標，由下而上傾聽同仁想做什麼、想怎麼做。
雖然轉型工程才走到半路，但盧松青對鴻騰深具信心，「台灣最厲害的是，我們在每個世代交替都能找到自己的定位。」他說。PC時代，一票零組件廠跟著筆電崛起，長出好幾個大產業；AI時代，代表算力的半導體，從晶圓製造的台積電到封裝測試的日月光，世界一流的公司都在這，「這會成為帶動我們其他人（供應鏈）的養分。」他說。
