供應商必修課：如果巨大的訂單擺在你眼前，接不接？怎麼接？

就在週一（12月12日）下午，手機好幾個Line群組都傳出巨大發給協力夥伴的信，有些企業老闆、主管都覺得錯愕意外，我就默默分享一篇2020年2月我在商周網站撰寫的文章——〈武漢肺炎暴露製造業「省成本不備料」陋習？錯，多庫存才是問題〉。雖然當末日博士，好像有種眾人皆醉我獨醒的優越感，但這沒有對錯，就是企業經營的選擇而已。

就像2021年外銷需求強勁，加上塞港、運費大漲、滿手訂單，甚至還有電子零件交期長達2年，當時就有好事之徒拿這篇文章來問我：「顧問，沒備庫存就做不了生意了，幸好我先備一堆，也沒被漲到價，你怎麼看？」

2022年，當健身器代工大廠力山第一季財報出現6年多首度虧損，讓供應商抗議積欠貨款；以及巨大宣布要展延供應商45天票期，從原先90天拉高到135天，市場一陣譁然。從每個事件中我們能看到或學習到什麼才是重點，我自己有3點學習想跟大家分享。

對巨大：輸了面子，但裡子可沒輸——生產體質的精實

在巨大發表給協力廠商的一封信後，頭各家銀行開始拚命打電話給巨大相關零組件供應商「關心」財務狀況。畢竟如果市場龍頭都打噴嚏，銀行勢必要關心供應商有沒有感冒。據說巨大發布消息當天，有另外一家自行車OEM廠也準備跟進，甚至其他公司也蠢蠢欲動，但看到社會輿論的負面聲浪反彈，mail只能放在草稿匣。

你說巨大真的要倒了嗎？就財報來看其實沒有立即性危機。流動負債第一大的債主是銀行，如果銀行要收傘抽銀根，相信要開刀也不會先找巨大。但你可能說「好恐怖！700億的流動資產裡竟然有超過一半是存貨。」

我特別算了一下，巨大在2021年存貨佔營收比是37.72%，2022年截至第三季為止的存貨營收比升高到52.9%，就算跟去年同期41.78%相比，是很大的增幅。庫存多會造成很多問題，例如人員、物料等相關費用的先行支出。但我們再挖細一點，就會發現巨大本質上生產體質的精實依舊無可挑剃，就如同它在年報時總會提到「豐田生產方式」（TPS,Toyota Production System）一樣。巨大在製品庫存*的佔比，不管營收高低、存貨多寡都維持在5%以下，甚至原物料庫存佔整體存貨的比例，也從去年底的50.65%降到44.6%。

*編按：在製品庫存是指尚未完成加工的商品，不能賣給消費者，也很難轉賣給其他廠商。

為什麼我說他裡子沒輸呢？因為從在製品庫存的多寡來看，那是企業生產體質的關鍵。半成品庫存難以轉賣（因為頭已經洗一半），但原料或完成品庫存差異是公司的策略選擇，同時也跟外部總經環境、通路市場、原料漲跌等有關。所以生產體質的強化，不會因為景氣好壞榮枯而改變，這點至少我們看到了巨大的堅持與努力。

那為什麼巨大仍要發出這封信呢？我認為那是給供應商的一個信號，代表中心廠在短期內看淡市場需求。而且2021年瘋狂拉貨到2022年原物料庫存佔比降低，就表示採購端已經一路在踩剎車。

但供應商畢竟無法接觸到終端市場，巨大有製造又有品牌，如果再加上票期展延，就是要告訴供應商說「我真的不是不跟你做生意，是真的世道不好，我連票期都要拜託你緩一緩。」至少到2023年第一季為止都不好，或許真要看中國解封的速度，決定巨大庫存的去化能力。

根據某自行車零件廠總經理私下表示，巨大是台灣自行車業的龍頭企業，這樣的決定會對整個產業都有相當大的影響。這麼多年來第一次聽到巨大展延票期，甚至那是一種供應鏈信任關係的裂痕。建立信任要花很長時間，但要瓦解卻很快。

對供應商：共存共榮，那得是自己人——供應鏈的本質仍是商業

巨大站在自己的角度，做出有利的判斷選擇。站在供應商的角度，又該從中學習到什麼教訓，而後提醒自己、改變思維作法呢？

當市場各種疑慮、緊張，甚至質疑聲浪四起時，巨大發言人說現金都夠，票期延長只是未雨綢繆，因為要跟供應鏈共享、共榮，這種場面話聽聽就好。現在後市看衰，所以有難同當；但前2年各種營收創新高時，也沒看到有福同享，說要縮短票期45天。

如果你是供應商的角色，請記得「在商言商」（Business is business.），我們能做的事情就是努力打磨自己的不可取代性。有沒有談判能力，比的不僅只是拳頭大（公司規模），骨頭硬（技術能力）也是關鍵。就像工具機業如果想議價，你不會先找發那科（FANUC）開刀；傳產要議價，也不會對中鋼下手；電子業誰會對台積電大小聲。我也好奇這次巨大所發出的這封給協力夥伴的信，日本變速器大廠禧瑪諾（SHIMANO）有沒有收到？

今天共體時艱，明天卻吃肉又喝湯。有能力的供應商自然也會在心中的小本本記上一筆，會造成往後交易成本提高。豐田（TOYOTA）是怎麼做的呢？據台灣國瑞汽車協力廠的總經理表示，國瑞汽車不會改變票期。生產計畫需求一旦確定，就算市場突然變動，需求如果變高，最多變動量就是20%，大概就是加班2小時的負荷；若是需求減少，最多也是調整20%的量。市場端的劇烈變動由中心廠主動吸收，才能吸引供應商。當然，供應商得要配合豐田生產方式的改善活動，在成本、交期、品質上更加優化，才能遇到願意幫你擋子彈的中心廠。這才是比較健康的魚幫水、水幫魚關係。

對市場：品牌通路，你口袋得要深——風光外表咬牙撐

很多人或許會好奇，如果2021年第四季就耳聞終端市場庫存過高，為什麼巨大的庫存仍然會持續攀高呢？一來，有可能是因為已經訂購好的零件陸續進廠，沒有生產就很難維持工廠員工最基本的生計，總不能叫大家一直打掃環境吧？

二來，巨大作為品牌商，有更大的壓力。雖然說是買氣低迷，但如果消費者想買的時候買不到，其他品牌就有可能趁虛而入，進而讓市占率板塊有所鬆動。市場需求大起大落之際，加上這一兩年運輸端的不穩定性，庫存拉高是可預見的結果。

或許你會問「難道就不能讓消費者等一下嗎？」當然可以啊，可即便消費者對TOYOTA的品牌忠誠度再高，遇到新國民車Cross大缺貨，可能還是要承受10%～20%的訂單流失。前2年在自行車需求旺盛時，日本變速器大廠禧瑪諾（SHIMONO）堅持不輕易擴廠擴線。就結果論來說，它的決策是對的；但那是因為它是有知名度、指名度的B2B品牌！即便如此，依然要承受部分訂單的流失。因此要捫心自問的是：當市場需求很多時，你能抵抗誘惑、承受損失機會成本嗎？如果可以，表示你對你的品牌有信心。如果不行，在衝營收、押庫存時，就別盲目忙碌趕單，而是設法提高自己的不可取代性。

商業戰場上，每一場戰役都值得好好思考、用心分析。因為不同產業間只是產品服務的形式有所區別，許多底層邏輯更值得探究。

謝謝巨大，帶給我們一堂庫存、供應鏈與品牌的課。

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＊本文獲作者同意授權轉載，原文
＊本文作者為製造業大廠顧問，輔導企業導入豐田精實管理，臉書粉絲專頁

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書籍簡介

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責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤