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庫存天數、現金流拉警報!精實管理專家:無附加價值的工作別做了

- 在市場需求消退或不明確的情況下,如果產品從投入到產出的時間很長,一旦有變化,往往會來不及應接而產生可怕的現金流問題。
- 有越來越多企業透過MES系統紀錄、追蹤各種數據,透過技術讓工作輪廓變清晰是好事,但瞭解數字後「我們想做什麼、能做什麼?」才是重點。
- 只要企業的「經營安全率」越高,就表示越有餘裕、時間與能力改善經營體質。本文有提高經營安全率的3大方法。
我輔導一間企業完成產線改善。產線改善前,他們先是在1樓做好鎖釘半成品,再送到2樓進行組裝作業;在團隊努力調整下,他們已經將鎖釘與組裝作業合併在同一條產線上進行生產。
這個案例,在人均產值相近的情況下,改善後的效益會在哪裡出現?
- 半成品庫存減少
- 搬運作業所需的人力與工時
- 整體投入到產出的L/T(前置時間)
以上3點效益,我想要特別提醒大家③,這陣子許多企業經營者對景氣寒冬特別有感,歐美市場降低庫存的動作仍然持續進行著,在需求消退與不明確的情況下,如果產品從投入到產出的時間很長,一旦有個風吹草動,往往會應接不暇。很有可能你料訂了、零件進場了,甚至半成品都做好一堆,才確定有變動。這將會產生最可怕的現金週轉問題!
提升生產效率:追蹤人員產值並非必要
設定標準工時、計算達成率的方法,這些最後都會牽涉獎酬制度,如果你問顧問:「這樣好不好?」倒不如來想想,為什麼你想問這個問題?肯定就是覺得有問題,所以才問:「哪邊有問題?」
有越來越多企業透過MES系統(製造執行系統)紀錄、追蹤各種工時數據,不管是自動計入或是人工填報,透過技術革新讓工作輪廓變清晰是好事。但是過度追求清晰的數據表現,是否有其必要性?
舉例來說,有公司的作法是,人員有實際工時、標準工時,還有除外工時需要另外紀錄填寫。但是幾個問題都很值得關切,像是如果標準工時訂的鬆,那達成率就來得高;除外工時是人工填寫,準嗎?是否會變成一種保護傘?又或者人員為追求高達成率以賺取獎金,所以每次休息時間都不休息,反而都在追趕或是超前進度,這樣好嗎?
另外一種做法,是設定每小時的目標值,再與實際值進行比對,當設定正常範圍(例如正負10%)當前1個小時的實際值出現異常時,現場幹部才會介入瞭解異常問題為何,並尋求立即改善或修復的對策。
究竟哪種方式比較好呢?端看各公司老闆的控制欲有多強,以及當瞭解數字後「我們想做什麼?能做什麼?」有關係。
提高經營安全率有3個方法
面對景氣寒冬,有個名詞「經營安全率」(Operation safety rate)可以帶大家了解。營業額要降低多少、利潤才會變成0,營業額降低百分比的就是經營安全率,只要經營安全率越高,就表示越有餘裕、時間與能力改善經營體質。如果在25%以上,那非常安全,10%以內都是需要加強的重點企業。
提高經營安全率的方法如下:
1.降低固定成本
A.檢視間接部門的勞務費用、工作分配與加班低減
B.控制經費支出
C.減少利息支出
D.提高投資效率
2.減少變動成本
A.材料費用合理化與其他費用低減(副資材使用、VA/VE活動)
B.工時低減的改善(省人、自動化)
C.研討工程合併
D.改善商品組成
E.運費與銷售費用的檢討
F.品質不良損失成本的低減
3.擴大營業額
A.漲價
B.新市場的開拓(其他國家、新通路、客群等)
C.提高產品附加價值(從設計端、品質端、交期端著手)
最實際的著手之處
以上3個大方向很重要,但實際上要怎麼做?舉幾個看似很小,但希望能夠拋磚引玉的案例給大家參考。首先是找尋人員無附加價值的工作,例如:
- 擦拭作業:髒污從何而來?如何避免髒污?
- 人工上扭力確認:如何一次完成?
- 剪束帶:如果縮小束帶長度,可否不用剪?
- 說明書跟零件分開裝:有其他作業者裝一起,標準是什麼?
- 零件放置位置:作業桌的簡化
- 治具不穩:怎麼讓人好拿、好放、好作業?
- 產線數量縮編:節省空間、減少人員移動、提高公司換線能力
一旦工序分割太多,就容易產生許多浪費。間接單位如生管、採購、業務與生產單位,應重新檢視各工站的生產時間,與後工序是否有時間差?若有,就能進行跨部門的溝通協調,讓生產從開始到產出的速度加快。
*本文獲作者同意授權轉載,原文
*本文作者為製造業大廠顧問,輔導企業導入豐田精實管理,臉書粉絲專頁
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻
企業顧問,結合日本豐田集團研修及跨產業實務經驗的管理學識背景,以精實管理協助企業提質、增效、降本、減存。過去十年內輔導過聯華食品、宏亞食品、宜特科技、聯合骨科、毛寶、永進機械、瓜瓜園等多家上市櫃企業及產業龍頭。曾獲選「百大MVP經理人」,著有《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》、《豐田精實管理現場執行筆記》。