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財經 | 產業動態

Google健康「3年敗局」內幕:憋屈的CEO、自大的工程師、狂熱的信徒

Google健康(Google Health)成立3年後,負責人David Feinberg離職,團隊遭遇改組。 (來源:Dreamstime)
撰文者:李雨晨
網民肥皂箱 2021.09.07
摘要

1.2018年「Google健康」正式成立,集結醫界、政界、科技界人才,幾乎可說是「最豪華團隊」。

2.然而近日傳出,執行長David Feinberg宣布離職,將回歸醫療產業,旗下團隊遭遇大規模重整。

3.Google健康的失敗,是技術傲慢的惡果。Google內部極端的「技術為王」風氣,低估了臨床流程的複雜性,認為所有問題都能靠機器學習解決。

Google,用3年的時間證明了一件事:即便擁有世界上最豪華的團隊,也會在醫療上碰一鼻子灰。近日,Google健康(Google Health)負責人David Feinberg宣布離職,出任醫療IT龍頭Cerner的CEO一職。

在Google,殺雞從來都是要用牛刀的。2018年,Google的搜尋服務、雲端服務、Google大腦(Google Brain)等業務的醫療板塊,以及Deepmind的健康部門和Steamers團隊,都被拆分出來,統一納入Google健康。而隨著CEO的離開,這個重組不久的超大規模作戰群,再度遭遇大調整(而非諸多媒體所說的「解散」)。

一位親近Google高層的醫療科技高層顧言(化名)告訴我們,「Google健康的現狀,是不尊重專業的下場。Google被一幫技術狂熱者佔領了,這些人大大低估了臨床流程和技術工程問題的複雜性,覺得所有問題都能被簡單粗暴的機器學習解決。

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這股極端的「技術為王」風氣,始於2017年「神經網絡之父」Geoffery Hinton的一番話。他曾代表Google放出豪語:「5年內,深度學習就能超過放射科醫生,從現在起就停止培訓放射科醫生。」 距離這「兌現」的日子,已經所剩無多,不過從現在的結果來看,Hinton肯定要被現實狠狠打臉。

在Google內部,不少人是Hinton、Jeff Dean及「技術為王」文化的忠實信徒。也正是在這樣一股技術宗教般的狂熱氛圍下,Google健康注定走向一場不可挽回的敗局。

豪華的政界團隊、憋屈的醫生、自大的科學家

Google健康解散的原因,跟CEO離開、高層之間的分歧,有不少關係。Google健康CEO David在美國醫療界聲望很高,每到一處,都手握絕對大權。新東家Cerner給他開出15個月3450萬美元的總薪酬,也著實展現了對他個人能力的認可。

他在加州大學洛杉磯分校(UCLA)工作20多年,擔任UCLA醫院CEO。2018年,還拒絕了曾一度讓全球各大保險巨頭們市值暴跌的明星公司Haven CEO一職的邀請(編按:該公司由亞馬遜、波克夏和摩根大通聯合創立)。不少業內人士表示,David是「一位非常有天賦的領導者和醫生」,只有他有資格領導Google的醫療保健工作。

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憑藉自身號召力,David幫助Google建立了一個豪華的政府背景團隊,收編了曾為歐巴馬政府工作的健康長Karen DeSalvo、監管高層Linda Peters、美國退伍軍人事務部新英格蘭醫療系統的醫療長Lehmann等人。這些人的加入,足以幫Google打通政府和監管機構的關係,把產品更快速地推向市場。

不過,事與願違,David團隊和Google的「蜜月期」並沒有持續很久,相反,David還做的很不開心。這其中,要牽扯到Jeff Dean和他的好哥們Greg Corrado。Jeff Dean自然不用贅述,他是Google最傳奇的人物之一,也是公司內部最有影響力的技術路線領導者。而Greg Corrado是Google健康主管技術的Senior Director,和Jeff Dean一起做出了著名的Word2vec。他也是Google Research的創始人之一。

在顧言看來,Google內部人對他印象不好的人也不在少數。但是,憑藉自己和Jeff Dean的關係和信任,Greg Corrado的話語權一直比較大。但從Google健康主頁上顯示的論文鏈接來看,Greg Corrado只有極少數的幾篇論文是第一作者,更多的是與其他同事協作完成。

顧言表示,「我聽到的評價是,David就是個受氣包。他是經過多年專業訓練的醫生和管理者,但在很多AI和工程問題上並不懂。雖然從職級上來看,Greg Corrado可能向David匯報,可David畢竟是空降的外來人,很多事情還是透過前者來牽頭。而Greg這個人,對醫生很不尊重,甚至是無禮的。」

David的「前任」Greg Moore(2016年11月-2019年4月)的經歷也是如此。「當時聽聞Greg Moore在Google的日子也很憋屈,Jeff Dean的醫療業務上的話語權非常大,試想有誰敢和Jeff Dean以及他陣營的人對抗?很多時候,不得不違反自己的醫學常識來做事。因為Google內部有不少工程師宣揚AI很快要將醫生替代掉,在這種挑釁醫學界的聲音下,Greg Moore變相成了醫療行業的公敵,這讓他在良心上過不去。」

而在美國,醫生對Google評價負面,存在戒心,也是普遍現象。這樣的矛盾心理,在David的內心頻頻出現。今年6月的一次會議上,David說出了一句意味深長的話:「我真正的壓力是『這(Google健康)真的會幫助數百萬人嗎?』」

不過,有一些人認為, David是因為Google內部的績效考核壓力而離職的。據消息人士透露,Google健康部門有一個核心業務開發團隊來探索產品盈利的方式。今年6月,Google曾對Google健康進行重組,約130名員工被轉移到其他部門,Google當時還表示,不會因繼續重組而裁員或削減項目。

而David離開後,其一手搭建的團隊也有可能隨之崩塌。以David的大將Karen DeSalvo為例,她的匯報關係變為了Google法務長Kent Walker。對於這一變動,另一位業內人士向我們表示,「這個匯報關係的變化,基本為Karen的離開按下了倒計時。向法務長匯報,不是一個正常的匯報關係。Google很少有開除人的例子,這樣的調整應該是為了保留成年人的體面,給Karen一個明確的信號,留足時間去尋找下家。」

連Karen這樣能在歐巴馬時代的衛生部門任職的頂級專家,都有可能落得「再就業」的尷尬地步,團隊裡的其他醫學專家,恐怕也無法獨善其身。不過,上個月,Karen也發推特表示,(調整後)跟核心的業務部門更緊密有利於執行,期待後續有更多成果可以分享。堅守,還是離開,只有Karen自己知道。

傲慢的Jeff Dean與「神化」的Hinton

「矽谷的風格就是這樣,技術至上。Hinton的信徒遍布。」

顧言的一位曾在輝達(NVIDIA)任職的朋友,給他講了一個故事:「一天,我同事說『醫生是夏天的冰淇淋,容易化』(編按:美式語境,代表被取代),我對此反駁。出人意料的是,後來老黃(黃仁勳)知道了我們的不愉快,還特意給我寫了一封郵件,告誡我不要打擊他。」

是的,你沒聽錯,公司甚至不允許員工反駁「AI會取代醫生」這個觀點。在他們的眼裡,說AI不萬能,彷彿是「技術政治」不正確。這也成了這位朋友離開輝達的重要原因。「整個公司不能說AI的負面和不足。說白了,所有的目的都是讓用戶多買GPU,這對公司的股價和經營是有好處的。和蓋茲等人相比,老黃骨子裡是個商人,沒有那麼神奇。」

顧言在美國工作多年。他認為,David離開Google,選擇回歸醫療行業,部分在於Google極致、狂熱的「工程師文化」,這種意識上的傲慢,觸犯了醫生的底線,而Google的領導層,沒有處理好兩者的關係。

他向我們提到幾件事情:

1.早年,Jeff Dean和台灣的台大醫院談合作。Jeff Dean給了醫生們1小時的接見時間,並且,在醫生提出一些需求後,Jeff Dean像「點菜單」一樣:哪些事Google會做,哪些事情Google不做,態度極度傲慢。醫生和大主任覺得自己沒有得到尊重,心情跌落到了谷底。

2.有一家美國醫院和Google談過醫療方面的合作。當時是和Google另一個團隊談,但Google健康知道後,派了兩個人來插手。談合作的過程自然不愉快,Google主要關心的是醫院有多少數據可以提供給他們,而不是和醫生合作解決訴求。臨走時,這位Jeff Dean的手下語氣也頗為傲慢:你們要不要吃一點Google的零食再走?

「他們有一種天生的優越感,一眾人聽到這語氣後,覺得好像我們很窮,零食都吃不起。對我們尚且這樣,更何況是他們的內部醫學同事。」在顧言看來,Greg Corrado和Jeff Dean等人對醫生的態度,傳染給了Google健康裡的不少技術人員,形成了一種共有的傲慢工程師文化。

同樣,他們也受到了自己的AI信仰——Hinton的影響。2012年,「神經網絡之父」Hinton和他的團隊,參加了那一年的ImageNet ILSVRC 挑戰賽,以驚人的優勢獲勝(錯誤率比第二名低了足足10%),從而引發了一輪AI產業大爆炸。

2013年3月,公司被收購後, Hinton隨即加入Google。在他的帶領下,Google的圖像識別和安卓系統音頻識別的性能得到大幅度提升。Hinton將神經網絡帶入研究與應用的熱潮,把「深度學習」從一個邊緣課題變成了Google等科技巨頭仰賴的核心技術。在Google內部,工程師們將Hinton奉若神明。有人向我們坦言,「他們對Hinton極度信任,Hinton說的話就像聖旨一樣。」

所以,當Hinton說出那句著名的「5年內深度學習就能超過放射科醫生,從現在起就停止培訓放射科醫生」時,就徹底讓Google的IT人,站到了醫生的對立面。在很多圈內人看來,Hinton沒什麼壞心思,只不過他身上有種特有的偏激與固執,外加其他因素,讓他說出了這句話。

「Hinton有家人曾被誤診去世後,這對於當時春風得意、要什麼有什麼的他來說,不理解為什麼會有誤診這件事。想到用AI來看病,也是一件很自然的事情。Hinton在各種AI競賽上的成功,也正是他們『只可以』在競賽上成功。這些人做不好醫療的原因,在於他們不見得是一個複雜領域的problem solver(解決問題的人)——他們可以有很好的理論方法,但是卻難以應用在複雜多變的工程環境中。」

「深度學習三駕馬車」的Yann LeCun也是如此。「當年,Yann LeCun解決了ATM支票識別的問題,但是後面再也沒有非常震撼的工程成果。這也是他的論文被CVPR這些以解決問題為核心的頂級學會拒絕的原因。」

在Google這樣的氛圍下,願意合作的醫生,也不會是最頂尖的醫生。而「工程師文化」驅動下的Google健康團隊,因為缺乏和醫生平等對話的心態,難以拿出亮眼的成果。

相反,Google的另一隻團隊——DeepMind,與生物、醫學專家合作很多,姿態謙遜,技術水平一直「在線」。因此,去年做出來的蛋白質結構預測成果,也是震驚世人。

實際上,在美國的培養體制下,醫生絕對是最優秀的那一批人:一個醫學博士畢業後,需要有醫院接收做實習醫生,否則就沒有出路。在此之後,還有一系列嚴苛的考驗。所以,美國的醫生基本上要到35-40歲才能有行醫執照。而且,比起AI人,醫生更是「通才」。在正式學醫之前,他們需要學習物理、天文、電腦等一系列的業外課程。因此,很多醫生甚至可以獨立寫一些程序,進行簡單的數據分析。

例如Google健康團隊裡著名的Lily Peng,這位產品經理參與了多個Google的醫療AI項目,擁有史丹佛大學化學工程學士學位和加州大學舊金山分校生物工程MD、PhD學位。但有消息表示,即便如此優秀,她也並沒有經過正規實習醫生的訓練。在美國,MD/PHD不等同於醫生。

而Google招進了一批與Lily Peng境遇相似的人:念完醫學博士之後,因為各種原因最終沒能成為醫生。雖然這些人的思維不那麼傳統,但是仍然和主流意義上的醫生有很大的隔閡。

此外,Google做醫療的一大策略,想藉各種合作機會和渠道拿到數據源,打造數據壁壘。所以,Google需要有一大批的醫生對收集來的數據進行標註。坊間有戲言:Google健康裡,90%人都在做數據清理工作。一些年輕醫生賺得不多,就會接受Google這樣的科技公司的邀請,做數據標註、賺點外快。因此,這些醫生團隊與工程團隊,從一開始就不是朝著一個目標前進。以上種種,就進一步造成了,Google健康創新力的不足,尤其和DeepMind對比。

Google Research團隊在《Nature》、《Science》等雜誌及其子刊上發表的很多文章(Greg Corrado主頁中的很多文章都是如此),沒有實質的研究方法創新,而是套用Google已有的模型,在內部數據集上做的訓練和驗證。而一些比較好的結果,大部分也是因為數據處理地非常乾淨,但是,乾淨的數據本就與真實的臨床場景不吻合。

「他們的人很聰明,但是有錢、有GPU,有人來標註,一切得到的太容易,就很難從算法層面進行鑽研。這也是Google健康在《Nature》、《Science》發文較多,但是在CVPR、MICCAI等行業頂級學會上發文較少的原因。」

因此,Google健康的這些重量級臨床文章在美國的醫學界和科學界,評價不是太高,也有不少的質疑。LeCun當年就發推特吐槽,認為紐約大學規模更大的乳腺癌X光AI工作只發表在IEEE Trans Medical Imaging上,而Google對應的更小病人規模工作竟然可以發《Science》、《Nature》,並不能服眾。

另外,當年Google有一篇被MICCAI拒絕的論文,被多家「御用媒體」宣傳成病理影像AI上的重大突破。後來,病理AI公司Paige的創辦人Thomas Fuchs在GTC的大會上,對Google的這一行徑公開吐槽,直言「Google解決的只是臨床病理裡的小兒科」。

重數據,而輕方法,「用暴力計算可以解決」的思維,在一定程度上傷害了Google健康。

科技巨頭的「失落」與「起色」

Google宣布健康部門調整的那一周,國外的社交媒體上不乏幾位業內大咖的評論。

Prisma Health數位長尼克.帕特爾博士,對Google的調整不感驚訝:「價值數兆美元的醫療保健行業是一個難以破解的難題,有太多複雜的變量需要解決,醫療技術領域已經太擁擠了。」即便如尼克.帕特爾所說,但是像Google一樣押注醫療的巨頭眾多,但是成功者寥寥。

數據隱私問題,讓微軟的Health Vault在2019年關閉;亞馬遜推出的Amazon Care幾乎從一開始就遇到了員工人數擴展問題;今年2月,IBM兜售IBM Watson。再比如,曾想招募David做CEO的醫療保險公司Haven,在成立之初都沒有確定名稱,總部、CEO、長期管理團隊及使命。去年5月到12月,Haven失去了21名員工,公司只剩下59人,很多崗位的負責人都已經離職。科技巨頭,為何做不順醫療?

首先,這些公司的核心任務是在盡可能向不同領域的客戶銷售軟體和硬體,醫療自然不例外。然而,在這些大公司裡,醫療只會得到CEO的部分關注,也只佔整個公司資源的一部分。此外,醫療工作通常分散在整個組織中,沒有內聚的企業級戰略,表面上是這樣設計的(例如合併之前的Google健康)。

尼克.帕特爾提出了一個建議:「如果主要的科技公司能攜手合作,而不是各自為戰,那麼我們可能會從根本上降低成本、改善結果。」問題是,這樣的情況有可能發生嗎?亞馬遜、摩根大通和巴菲特三巨頭成立的公司,尚且在利益上糾纏不清,又何談讓所有的巨頭坐在一張桌子上?

所以,如果要做醫療,那就要和自己的主業目標一致、明確合作中的地位,這樣成功的機率就大得多,比如近年來巨頭們拼命搶占的雲端市場。

2019年11月,Google健康提出了雄心勃勃的南丁格爾計劃,大型連鎖醫院集團Ascension Health把包括病人電子健康記錄在內的本地數據倉庫和分析環境遷移到了Google雲。2019年,微軟雲與美國第二大醫療公司簽下7年大單。這一年裡,微軟還和大藥廠諾華成立了AI創新實驗室,用微軟的AI模型幫諾華團隊做研究。英國衛生部建立了Genomics England (GEL),對來自NHS罕見疾病患者的10萬個全基因組進行測序,他們也選擇把數據託管到亞馬遜雲上。

以上種種嘗試,都在深刻地改變現有的醫療系統,也在改變巨頭自己——微軟2020年公有雲創造了127億美元的營收,增幅超過60%,這與醫療的佈局深切相關。說到底,巨頭們不是沒有能力做醫療,而是要思考自己該如何做。

結語

David離開後,Google AI負責人Jeff Dean發推特,指明了Google健康的未來:未知比例的Google健康員工,將被派往Google的其他團隊(如搜索和Fitbit)從事特定服務工作。

從2018年收編,到2021年再遣散。分久必合,合久必分,對於Google健康來說也是如此。美國的矽谷,只占美國國土面積的萬分之5。從思科、Google到Facebook,都是20多歲年輕人的傳奇故事。矽谷的一幫工程宅男,用自己的想像力創造了無數的商業神話。

然而,人的知識和眼光不是天生的,需要不斷、有心的學習。Google也用自己的親身經歷證明了一個道理:即便是最頂尖的科技巨頭,也有可能在醫療領域折戟。學會與行業和解,真正謙卑而又自信去賦能行業,造福病人,因為這早已不是一個單靠技術就能改變的世界。

*本文獲「雷鋒網」授權轉載,原文:谷歌健康「分拆」內幕:憋屈的CEO、傲慢的Jeff Dean、狂熱的AI信徒

責任編輯:李頤欣

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