一個發錢的好事，竟意外釀成一場提油救火的危機。

主角，是左右台股市值的台積電。

這場風暴不算結束，它燒的不是股價，而是台積電最核心、最難複製的競爭力——那群願意把公司當自己事業拚命的人。

五月二十七日上午，台積電董事長兼總裁魏哲家站在全台四十一個演講廳的螢幕前，對著七千名工程師說：「我認為各位同仁努力工作，不會是為了個人的分紅，是為了公司跟客戶。」話沒說完，社群留言板就炸了。

臉書「TSMC大小事」社團上，有員工哀嚎「以後以年為單位檢討，不是你以為EPS成長多少，分紅就會成長多少！」也有人直言「組工會比較快」。

工會可能引發勞資對抗的大危機，三星五月份也醞釀罷工，摩根大通曾估計，這場全面罷工若成真，對三星營業利益的衝擊恐超過兩百億美元。

危機是怎樣發生的？

一張隱形契約被撕掉了！
規則被單方面改掉，溝通不到位

五月二十二日前後，「台積電分紅將大砍一五％」的傳言就在社群平台悶燒。

五月二十六日，魏哲家宣布臨時取消原定前往歐洲的出差行程，預定在隔日上午召開員工溝通大會。

根據事後網友轉傳的描述，現場員工關心的分紅比率下降，魏哲家說「請各位想一下，各位的薪水每年都乘一．三（倍），滾動五年後會有多可怕？」但這無法取得確認，導致各種耳語在網路不斷被轉傳。

「這種溝通不如不講，」台大工商管理學系暨商學研究所教授劉念琪直言，「台積電的管理能耐是不夠的，以前這塊是用錢壓的。」

台積電員工的憤怒，可以理解。

大家忽然發現，一張過去隱形存在在自己與公司之間的契約被撕掉了，而且還是從社群平台傳出來的。

去年，台積電員工分紅加業績獎金超過二千零六十一億元，台灣員工約七萬八千人，平均每人超過二百六十四萬元，創歷史新高。

但員工發現，絕對金額升高，比率卻降了！

二○二○年，員工分紅占稅後淨利約六．七一％，去年壓縮至約六％。五月是第一季業績獎金的發放時點，員工習慣用「這一包乘以八」推算全年所得——業績獎金是今年按四季發一半，剩另一半（分紅）隔年七月才發。

今年第一季台積電淨利較上季成長一三．二％，很多員工發現，自己獎金只季增三％，預期落差出現。

過去，大家一起拚，是你好我就好的主人翁邏輯。二○一四年，創辦人張忠謀提出，以三班制全年無休的方式全力衝刺十奈米技術，祭出「底薪加三成、分紅多五成」的條件吸納一群「夜鷹部隊」加入。兩年後，台積電憑藉夜鷹計畫成功量產十奈米，拿下蘋果iPhone訂單。

這似乎成為園區規則：聯電前副董事長劉英達記得，一九八四年聯電業績大好，員工連九個月無休，公司做法是「單月發單薪、雙月發雙薪」。

「這叫制度邏輯，是員工深深相信的東西，」劉念琪從學術角度給出了診斷，台積電過去用高額分紅叫員工賣肝，這是薪酬設計形塑出來的隱性心理契約，不是情緒，是信仰。

但她點出了世代差異：「經營者的想法是『我有照顧到你』，但現在的世代是『這是我和你們一起賺回來的』。你要發少，也要講清楚。」

現在公司淨利創新高，分紅比率卻往下走。員工感受到的不是錢變少，而是規則被單方面改掉。

但台積電不可以改比率嗎？其實是可以的。

台積電每年拿淨利提撥六％給員工發獎金、另外六％發分紅，只是這幾年來的「習慣性」發法，並不是公司章程規定——台積電公司章程只明定不得低於一％。

當大家指責魏哲家無法回答「為何分紅比率調降」問題時，其實邏輯上，法規沒有規定要有固定分紅比率，所以他也很難回答。

台積電並不違法，這次最大的狀況來自於：不到位的溝通。

今年，其在AI景氣帶動下獲利暴增，市場預估今年EPS可能到一百元。實際上，去年台積電台灣員工平均年收入已達四百零九萬元新高，若依「淨利撥一二％給員工」的「慣例」，加上年度調薪，今年極有可能衝破五百萬元。

這等於連續三年，台積電的員工總收入都年增二二％左右。

高薪形象加劇社會對立
海外廠產能也提升，需要再平衡

一位供應商說，台積電工程師的高薪形象，對於社會帶來的觀感，也確實是台積電高層在意的事情之一。因為他們近年有感受到，其他產業對台積電的敵意，就是那種「台積電都把人搶光、薪水墊高、政府只照顧它」的敵意。

若沒有平衡好，社會的失衡與對立感會加劇，對台積電不是好事。

此外，台積電今年資本支出預算高達五百二十億至五百六十億美元。美國亞利桑那、日本熊本、德國德勒斯登，三地海外新廠同步推進。財務長黃仁昭在法說會上說明，隨著海外廠產能提升，估計將影響整體毛利率約兩個至三個百分點。業內人士說，如何平衡海內外員工薪資結構，也會是越來越大的問題。

一邊是每年加薪兩成的員工，一邊是越來越失衡的薪資與社會回饋結構，台積電選擇做出再平衡，可以理解。

只是，員工在問的是：獲利大成長，為什麼我分到的比率反而縮水？大家感覺到的是被剝奪感，魏哲家的回答卻是：各位努力工作，不會是為了個人的分紅，是為了公司跟客戶。一個問分配，一個說使命，完全雞同鴨講。

這導致後續溝通就顯得走鐘，網路上開始貼出魏哲家的收入比較，「高層所得對標國際大廠，底下人卻要被砍，」網路留言開始爆走。

公司做資源分配調整，合乎邏輯。但，這麼大的公司卻沒意識到：薪資管理，其實會影響人的行為。

半導體供應商說，台積電高速擴廠時，會把一個人當幾個人用，直接猛發錢激勵，用的工具就是員工分紅，但結果是易放難收。

台灣科技業的組織病
光會發錢，疏忽員工期待被在乎

這已是台灣科技業共同的組織病。二○○八年員工分紅費用化之前，員工拿股票，股價漲就一起賺，員工與股東的利益天然綁定。費用化之後，員工改拿現金，分紅從「共同持股的信任憑證」，變成「公司單方決定的施恩工具」。裂縫，從那一刻就已經開始。

這件事如果不處理好，「工時、霸凌、不當調動等勞資爭議增加，準時上下班、不配合支援等消極怠工行為也會出現，」劉念琪說。

下一次台積電派發季業績獎金的時間是八月，狀況若未改善，恐讓員工心更涼、社群砲火更猛烈。

即便身為世界級的領導企業，類似的坑，台積電踩過兩次，問題都在人的感受上。

二○○八年金融海嘯，台積電執行長蔡力行以績效考核名義裁員。隔年，張忠謀親自回鍋撤換蔡力行，並召回被離職員工。他在自傳裡寫得很清楚：他不反對裁員，他在德儀親自裁過上千人，但他反對的是用績效考核之名行裁員之實。他氣的不是決策本身，是包裝決策的方式。他寫，未被裁的員工內心會感受到「最高階層一點都不在乎員工，一有問題就把員工當開銷。」

如今，換魏哲家坐在那把椅子上。退休老員工說，魏哲家發現問題，取消歐洲出差，親上火線，這點應對他給予肯定。只是「溝通的方式與過程，可能需要再更精緻一點。」

今年全台灣一堆因為AI、營收成長爆棚的公司，近五十家公司股價上千元，員工分紅與社會回饋可能引發的爭議比率，只會越來越多，不會僅限於台積電。

「員工越了解公司，才會有機會越認同，」劉念琪強調，「你用分紅，你就要讓員工對公司更了解。」

這場屬於台積電甚至台灣高科技業的溝通新考驗，現在才剛開始。