位於美國西岸最南端的聖地牙哥（San Diego），以宜人氣候與美麗沙灘聞名，地理位置使它成為矽谷工程師最愛的度假勝地。與該城僅一線相隔的提華納（Tijuana），被喻為「通往墨西哥的門戶」，兩地共同組成的跨境大都會區，有超過五百萬人口，是美墨邊境中最大的經濟體。

一九七○年代，墨西哥推行保稅加工出口區計畫「Maquiladora」，成功吸引大量外資到提華納設廠。但自二○○一年底中國加入世界貿易組織後，許多公司將生產轉往亞洲，使當地製造業一度陷入衰退。

近年來，因為地緣政治、供應鏈重組與美國推行近岸外包政策，讓許多企業再次選擇提華納做為製造和物流的樞紐，尤其是電子、醫療器材和汽車產業。

台灣水箱王二代》
學會用95分鼓勵而不是盯住剩下5分

台灣汽車水箱市占率第一、大股東為全球汽車零組件廠二哥日本電裝（Denso）的吉茂，也在兩年前於此地買下一個坐落在山頭上的廠房。

二十九歲，長髮披肩、笑容甜美的劉倢妤，領著我們參觀這座已試產出貨，正等待客戶驗證的工廠。她是吉茂董事長劉彥狄的女兒，也是墨西哥子公司的負責人（president）。

約一年前，她接下家族企業的海外拓展重任，來到這個和她曾待過六年、井然有序的日本截然不同的國度。受訪前一週，她在墨國租的公寓經歷了兩天斷網、一天停水，這樣隨興且難以預測的日常，她早已見怪不怪。

一開始，她就在留住員工上遭遇困難。目前工廠員工人數才二十多人，但員工編號已經編到七字頭。雖然最初招募的十位種子員工，只剩下一人，但這個人卻是一個關鍵的成功，「墨西哥人教墨西哥人，那速度之快。」她興奮的說。

為了讓員工看得見職涯發展的藍圖，一開始吉茂就將考核與升遷制度化，誰料員工依舊覺得這是看不見、摸不著的東西。後來她才懂，他們更需要細膩的關懷與持續的追蹤。現在，每週她都會帶上翻譯與重點培養的員工面談，在會議中傾聽員工的期望，和不斷解釋公司為什麼需要他，希望對方怎麼配合。

「鼓勵式管理」和「與員工同在」，也是她摸索出來的心得。有一天，產線主管在交代每日工作時告訴員工：「你今天要做完ABC，」沒想到員工竟然回：「我只是來工作，我不是你的奴隸。」

她說，對待墨西哥員工要用愛的鼓勵，罵他可能明天就不來了。當員工今天的生產目標是一百件，只做到九十五件時，不能質問：「怎麼沒做完？」而是要說：「加油喔！你可以的，明天再多做五個就一百分了。」

比起命令式的管理風格，與員工站在一起更容易取得他們的認同。像是，吉茂工廠地板上的安全區域線，便是劉倢妤蹲下示範如何黏貼，再與員工共同完成的。

吉茂的年營收約新台幣二十多億元，屬於典型的中小企業。劉彥狄回憶，二○一九年中，他和許多同業台商一樣先到了泰國考察，爾後才正式種下了在台灣、中國之外第三地設廠的想法。

二○二○年初，深耕北美市場的美國同業SPI（Spectra Premium Industries Inc）破產，宣布退出市場，吉茂瞬間接獲轉單效應，產能滿載。從服務客戶的角度他心想：「與其去泰國，那不如選墨西哥。」

直接跑到管理難度高，又鮮少有同業前輩能諮詢的提華納設廠，不擔心嗎？他說：「早去晚去都得去的時候，我寧可早去。機遇放棄了、失去了，下次會不會再來不知道喔！那你對手去了，你不去，更糟糕。」

「大企業待遇好，中小企業最怕的是人的問題。你派出去的人不夠好，就帶不出第一個好的班。」他驕傲的說，自己很幸運女兒願意去，「一個小女生也在那裡待一年，很不簡單。」

比起擔心美國總統選舉的結果，劉彥狄說：「你要擔心的是公司的管理、是你的績效。」因為既然無法控制誰當選，就要設法利用這個中美對抗下，自己已擁有北美產能的優勢，「你永遠要想著沒有保護、補貼的時候。人家說商人逐水草而居，趁還有草吃的時候，就要設法長出自己的競爭力！」

在異國長出競爭力共同的關鍵字是尊重，但方法除了自建廠房，購併也是一條好路。

駐矽谷28年貿聯》
靠購併跨17國，踩坑學到產地轉移的難

從提華納出發，沿著五號州際公路一路北駛，約七個多小時就能抵達矽谷。這是許多台商設立總部或研發中心的首選地，不僅能貼近新創掌握最新商業機會，也能與科技業重量級客戶建立緊密的合作關係。

一九九六年，線束大廠貿聯（BizLink）創立時，就把總部設在矽谷。過去，它最為人所知的印象就是特斯拉概念股，近年，它透過連續購併，用最快的速度，將客戶版圖從資通訊與汽車產業，拓展到半導體、醫療與航太領域。

如今，貿聯在全球已完成二十起購併，在十七個國家設有營運據點，並擁有三十四個生產基地，充分展現出短鏈時代的韌性與彈性。

但要讓購併後的整合走得順，貿聯董事長梁華哲說：「最大心得是要互相尊重。」

為了做好這件事，貿聯從二○二二年起，成立常規性的內部溝通部門（Internal Communications Department），負責資訊的傳達與共識的建立。接著，再拓展到每季一次，連產線作業員也會參加的集團全員大會（All-Hands Meeting），藉此，向員工同步公司近期的發展與策略目標。

「裡頭碰到的問題是要用什麼語言，所以我們都講英文，然後搭配不同國家的字幕，西文、德文、中文，甚至更本地的塞爾維亞、斯洛伐克語。」梁華哲笑著說道。

二○二三年，內部溝通部門擴編成企業溝通部門，公司也正式與奧美合作品牌再造（Rebranding）計畫，因為新加入的團隊和他們的既有客戶，可能對原本的貿聯也不甚熟悉，因此，該計畫不只是對外也對內。

「我們把所有的事業單位（BU）、事業群（BG）和不同職能（Function）的主管一起拉進來做腦力激盪，類似一個共識營，談未來我們希望貿聯是一個什麼樣的公司？我們想提供什麼服務給客戶？」

近兩年，歐美客戶都搶著要墨西哥製造，讓貿聯墨廠員工人數從原本的兩百多人激增到近兩千人，導致管理跟不上出現斷層，甚至造成交期延誤，得向客戶賠款。

為了解決問題，公司開始擺重兵，把許多幹部調至墨西哥，甚至告訴客戶我們暫時不接新案子，等待人員團隊訓練到位。

梁華哲說，若重來一次，他會放慢腳步，不要貪快、貪多，而是讓規模從小到大、人員由老帶新，新專案的刺激由少到多，讓新廠區的初期任務單純化，避免給當地管理團隊造成過大的壓力。因為，衝過頭的後果不只有罰錢，對商譽的損失更為嚴重。

他的另一個學習是，在執行產品產地轉移計畫時，成敗關鍵不在於接收端，而是轉移端，舊生產基地的團隊不能說我交接完就沒事了，讓後手去扛KPI，而是要手把手的教會新團隊。

現在，貿聯墨西哥廠員工人數降到一千多人，但生產效率、品質都大大提升。

在當前地緣政治風險日益升高的情勢下，梁華哲說，雖然公司已在多地設有生產據點，但仍是各有分工，不必追求在每個國家打造像中國一樣的完整供應鏈聚落，而是務實的考量風險，構建區域性的分工模式，以達到區域聯防的效果。

大舉投資的台達電》
建全球生產網絡，拚智慧製造

距離貿聯總部車程約六分鐘的地方，是二○一五年啟用的台達電美洲總部。

早在一九八二年，它就在加州希活（Hayward）郊區的一個車庫小加工廠裡，開始了美洲區業務的耕耘。

「這幾年美國製造的趨勢越加明顯，十一月五號不論誰當選總統，美國製造的方向都不會改變。」台達電美洲區總經理曾百全說。

因此，除了加州總部，台達電也選擇加碼德州的製造與實驗室量能。二○二二年六月，台達電宣布在德州普萊諾（Plano）購置土地廠房，今年九月再度投資，短短兩年半不到，光在德州的投資總額就近新台幣八十億元。

「不同於亞洲產能更多是追求成本效益和規模，在美國投資為了貼近客戶、了解客戶需求。」他如數家珍的舉例道，「像在汽車聚落底特律成立的研發團隊，是為了電動車新事業；矽谷則有許多資通訊大廠客戶；德州達拉斯本就是電信產業重鎮，普萊諾據點最早是通過購併挪威電源廠Eltek取得……。」他補充，購併最重要的不只是商業利益，還有人才。

曾百全認為，說穿了，企業韌性就是考驗你能不能在任何時刻，解決客戶的問題。從生產製造的角度，這可能意味著建立適應性強、分散且高效的全球生產網絡，這時候智慧製造就很關鍵，「我們在大部分的工廠都有戰情室，集中呈現製造數據。即使遠在亞洲的管理團隊，也能遠端監控和管理海外的產線。」

另一方面，「我們的任務就是從客戶的角度出發解決問題，而每個客戶的問題都不一樣。」他說。所以，公司很早就開始思考，該如何從零組件供應商、ODM系統廠，朝向品牌前進，變成解決方案的提供者，「這需要大家的集思廣益，摒棄個人英雄主義、要打群架才能成。」

因此，二○二三年，台達電也重塑企業文化，從過去的「創新、品質、敏捷、團隊合作與客戶滿意」，調整為「誠信、創新、協同、共融與賦能」，更強調各事業單位、事業群彼此的緊密連結。

原來，面對時代巨變，台商不僅要有勇敢把握機遇的魄力，還得練習換上不同的管理思維腦，甚至重新定義品牌與企業文化，才能繼續成為國際舞台上的贏家。