八月初全球股災，加深了市場對AI泡沫化的疑慮，但AI真的只會是一時的話題嗎？

經過一萬公里的飛行，商周採訪團隊來到全球AI心臟西雅圖。相對於破滅中的泡沫，我們看到的是一輛加速運轉的列車，上面載運的，是全球最具影響力的企業、最頂尖的人才，還有扎扎實實的商業價值。

在這趟採訪之旅中，我們試圖理解身在AI產業第一線的他們，究竟如何將這項技術用得淋漓盡致，又是如何面對AI與人之間衝突的這道難解習題。

跟著我們一站一站走入這條AI科技廊帶，答案就在其中。

它創造首家無人商店Amazon Go
卻也最早遭遇成本挑戰

第一站，就從全球線上零售巨擘亞馬遜開始。

從西雅圖市中心出發，一路向北，沿途景色會從觀光客和遊民混雜的老舊街道，在幾個街區後，變換成一棟棟高聳嶄新大樓。在這些建築群中，三個巨型球狀建築格外顯眼。

這是亞馬遜斥資四十億美元打造，提供員工與熱帶雨林共生的創新協作辦公環境。而緊鄰著三顆大球的三十七層樓高建築，就是有亞馬遜執行長賈西（Andy Jassy）坐鎮的第一天（Day 1）大樓。

第一天之於亞馬遜別具意義，因為在亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）眼中，進入第二天的公司，就是邁向死亡的開始。因此不論公司規模發展得多大，他都要所有人保持兢兢業業的第一天心態。

踏入這棟大樓之前，我們在一樓看到曾經風靡全球的第一家Amazon Go無人商店，這也是AI新零售的經典代表。

Amazon Go專案耗時六年研發，才在二○一八年正式對外開放。然而，即便投入大量資源研發，也已經可以做到精準追蹤消費與扣款，但問世六年的它，仍無法大規模展店，反倒是陸續關閉數家門市。

關鍵之一，是成本。

走進店內，不過五十坪左右的店面，卻裝設了超過一百個攝影鏡頭，而這些硬體都還只是初期建置成本。亞馬遜內部人士透露，當這些鏡頭不斷將大量影像上傳至雲端分析，才是真正可觀的長期花費。

省下來的人力成本不及支出，Amazon Go是一場失敗嗎？

亞馬遜人顯然不這麼認為。

用「雙向門」概念破解AI撞牆期
決策可以逆轉、失敗是下次成功養分

「我們有一個叫作雙向門的概念。」在一間由各種搭載亞馬遜AI助理Alexa打造的智慧家庭實驗室中，我們與亞馬遜雲端服務（AWS）全球零售與消費品產業市場策略負責人霍納曼（Justin Honaman），展開在第一天大樓的第一場對話。

雙向門概念來自貝佐斯。他認為，有些決策影響很大，是決定之後就不能回頭的單向門。「但大多數決策不是這樣，是可以改變、逆轉的。」他說：「你可以重新打開雙向門，走回原來的地方。」是在這樣的概念下，催化出敢於創新的亞馬遜。

就像近幾年扮演亞馬遜獲利成長引擎的數位廣告業務，早期對零售業務部門來說，是一個破壞使用者體驗的存在，但當時這個有如新創般的小單位沒有退縮，而是反覆修正，最終長成全美第三大數位廣告商。

如果因為擔心會影響既有生意，就不敢嘗試，那亞馬遜也就不會有今天的廣告金雞母。

回頭來看Amazon Go，雖然展店遭遇瓶頸，但其核心AI技術「拿了就走」（Just Walk Out），已經被導入全球數百家商店，並也在反覆試驗中，逐漸找出可以展現價值的應用場域。

其實全球有許多AI應用，就像Amazon Go一樣，不僅前期開發耗時，也往往無法在一開始就獲得成功。但以雙向門視角來看，每次嘗試獲得的經驗與學習，都是提高下次挑戰成功機率最好的養分。

而亞馬遜也就是在這樣的概念下，才能在電商、雲端、廣告到物流，都發展出大量AI應用。

然而，做為AI零售應用的老手，霍納曼不諱言，二二年底以來生成式AI的爆發式成長，仍帶給他們很大的震撼。AI進化速度太快，即使是他們，也無法預測生成式AI將會把世界帶到何處。

「唯一的方法就是試。」霍納曼在說話的同時，開啟電腦中的生成式AI應用，輸入一段提示詞，立刻生成一幅女性圖像；接著，他再做了一點文字更動，畫面中的年輕女性，立刻變成年長的樣貌。他說，唯有真正動手嘗試，才會知道新技術的可能性與邊界。

即便，AI大型語言模型會產生幻覺、有偏見，而訓練資料的來源，更衍生出隱私、著作權等諸多爭議，霍納曼也不認為就該裹足不前。

「你可以選擇搭上這列火車，或者錯過機會。」他說。

過去一年多來，亞馬遜已經基於生成式AI，做出許多嘗試。例如AI購物助手Rufus。

在亞馬遜的App裡，你可以請Rufus告訴你，越野鞋和跑鞋的差別、詢問最先進的電子鍋是哪一款；或者問它，上次購買防曬乳是什麼時候？昨天下的訂單何時到貨等。甚至，還可以問更廣泛的問題，例如，做舒芙蕾需要準備什麼？

另外，亞馬遜也運用生成式AI，在商品頁提供評價摘要功能，省下消費者過去需要逐條閱讀的時間。

這還只是起步。賈西形容，現在就像是馬拉松賽事才剛起跑三步，他認為生成式AI帶來的，將是重新塑造客戶體驗和流程的巨大機會。

要想抓住巨大機會，就必須具備接受巨大失敗的能耐。

亞馬遜曾經推出一款智慧型手機Fire Phone，上市僅十四個月就黯然收場，還為公司帶來近兩億美元的損失。任誰來看都是一次巨大失敗。

但一次在回答關於這項失敗的提問時，貝佐斯說：「如果你認為那是大失敗，我們正在研究更大的失敗，我可不是在開玩笑的。」

沒有繽紛的辦公室與免費餐點
卻養出一群創造者致力改善客戶體驗

容忍失敗，不等於縱容失敗，提高勝率的關鍵，是他們積極孵化出一群創造者（Builder）。

在亞馬遜，他們對創造者的定義是：喜歡發明的人。這群人喜歡分析客戶體驗，不怕從零開始。

在亞馬遜任職十三年的AWS培訓與認證副總裁郎尼根（Maureen Lonergan）說，她在公司內看過職業生涯剛起步的年輕人，透過公司內的PR-FAQ機制（以新聞稿和常見問答的方式，說明要提案打造的是什麼樣的產品），提出非常酷且有創意的想法，最終得到支持，付諸實行。

在賈西的眼中，創造者的動能來自於對不完美客戶體驗的不滿足；但實際上，更大的動能可能源自於他們的第一天精神。

不同於Google有繽紛的辦公室、Meta有如遊樂園一般的園區，亞馬遜的辦公空間很簡樸，他們不像其他幾大科技公司提供菜色多樣的免費餐點。在亞馬遜，除了第一天大樓外有每日發送的免費香蕉，員工一天只有一杯免費咖啡的額度。

即便市值超過一兆美元，亞馬遜對於資源管控依然相當嚴格。如果你遇到亞馬遜員工拿著使用防水膠修理的筆記型電腦，也不必太過意外。畢竟，亞馬遜其中一項領導原則，就是勤儉節約。

在外人看來，在種滿熱帶雨林植物的亞馬遜巨型圓球內工作很愜意；但在亞馬遜前員工眼中，在這家公司工作，更像是赤手空拳被直升機丟進叢林。

多數時候，他們得極盡創造力才能活下來，而且不能只是做好個人分內工作，還得端出創新貢獻，才能得到肯定與獎賞。

提案都用「逆向工作法」！
先想用戶，再推導出要做的產品

不論動機如何，這些亞馬遜創造者還有一個共通點：他們的提案，都得經歷逆向工作法的流程。所謂逆向工作法，簡單來說，就是以顧客體驗為起點，逆向推導出要創建的產品，而不是單憑自己的發想，然後要客戶埋單。

這裡的顧客，不只是亞馬遜電商的消費者，也包括供應商、廣告主、物流中心揀貨員或開發者。

毫無疑問的，這也是他們用以面對今天這場未知AI賽局的應對之道：想用戶就對了！

創立三十年來，都採取第一天的經營原則，說穿了，亞馬遜的致勝之道很單純。但就像是賈西被問到「亞馬遜如何保持韌性？」所做出的五點回應，對企業核心原則的堅持，是他們保持強大的理由，而能在這個高速變動的科技產業中堅持，才是最難實踐的關鍵答案。