台北電腦展帶來的CEO旋風，再次掀起AI巨浪，現在人們關心的不是潮水退了誰在裸泳？而是大浪來了誰是真的會游泳？
AI應用與轉型，已經是全球企業必經之路。有越來越多的企業廣設AI長，而這個職位與資訊長、技術長、數位長或資安長的角色差別，究竟是什麼？
我認為，這個角色也許不一定叫AI長，但他必須能夠定義AI治理、落實負責任AI的導入到流程、產品與服務，以及在既有的組織、架構與資源下，如何協助企業做到AI轉型。根基於此，他必須要思考並定義這以下五個問題：
一、公司運用AI所要達到的策略目的是什麼？
二、為達到此策略目標，公司應選擇何種技術平台以發揮最大綜效？
三、如何引導跨部門在核心策略目的下，定義導入AI應用後的客戶或員工體驗？
四、如何調整公司組織架構？又如何吸引及培養關鍵人才？
五、以及最重要的，如何彈性又合規的對標全球法遵做好AI治理？
組織中AI策略的領導者，必須要有視野跟方法審視這五個核心問題，藉以將AI技術、組織優勢與企業長期發展結合。
舉例來說，在高度監管與嚴格法規治理的金融業裡，現階段導入AI，大多是單點式的優化App或服務流程，但我們合作過的成功企業，在領導者有制度及共識的協作治理下，皆能打破IT（科技）和產品或服務（商業）間的鴻溝，對齊目標與路徑，讓科技賦能商業，再由商業在可實現的平台上定義未來各種應用及想像。
當結構被重塑，很多互動就能帶來文化上的改變。
很多人會問，一開始該如何點燃火種？最簡單也常見的做法是黑客松。
企業AI黑客松，本身就是一個絕佳的文化再造活動，之前數位轉型黑客松，企業多著重在流程效率改進，而今日AI黑客松則轉向重新定義、想像問題。切入角度不同，代表思維高度與廣度的不同，由小組推向部門再到全公司，採取的戰略與做法將漸漸出現破壞式創新，自然而然推動了文化的改變。
我每次參與企業黑客松，會驚豔於企業內部員工的提案。原因無他，他們是第一線最了解需求與痛點的人，當然是定義問題的不二人選。
再一次，領導者們常問：「別家企業怎麼做？」我會反問：「你的AI五大面向定義清楚了嗎？」把清楚的願景及框架呈現給員工，最能帶來價值的好手就在你的企業裡！
